Hoạch định chiến lược - hoạch định tác nghiệp

Hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp Quá trình hoạch định thường xuống từ lên Trong q trình này, cơng việc nhà quản trị cấp cao đưa nhận định tình hình chung, xác định mục đích triết lý kinh doanh tổ chức, thiết lập thứ tự ưu tiên đề sách Sau đó, sở yếu tố định hướng này, họ vạch mục tiêu chương trình hành động Như vậy, tổ chức thường có hai cấp hoạch định: quản trị viên cấp cao đảm nhiệm vai trò hoạch định chiến lược, quản trị viên cấp tiến hành hoạch định tác nghiệp Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược trình xác định đạt mục tiêu dài hạn tổ chức với nguồn lực huy động Hoạch định chiến lược tiến trình bào gồm: xây dựng sứ mệnh viễn cảnh; phân tích mơi trường bên bên ngồi; hình thành mục tiêu chung tổ chức; tạo lập chọn lựa chiến lược theo đuổi; phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu tổ chức Khi triển khai hoạch định chiến lược, nhà quản trị thành viên áp dụng phương pháp tiếp cận toàn tổ chức Nhiệm vụ chung hoạch định chiến lược quản trị hướng tồn nỗ lực cơng ty khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu họ, qua thúc đẩy phát triển bền vững công ty Sứ mệnh viễn cảnh: Sứ mệnh tổ chức khái niệm dùng để xác định mục đích tổ chức, lý tổ chức đời, tồn Bản cơng bố sứ mệnh tổ chức thường trả lời câu hỏi quan trọng như: “Tại tổ chức tồn tại?”, “Tổ chức kinh doanh lĩnh vực nào? Chúng ta ai? Chúng ta quan tâm đến ai?” Do công bố sứ mệnh tổ chức mô tả hàng hóa hay dịch vụ mà cung ứng, thị trường mà công ty hoạt động hay kế hoạch theo đuổi tương lai nhu cầu khách hàng mục tiêu mà công ty cần thỏa mãn Nội dung sứ mệnh: Khách hàng: Ai người tiêu thụ sản phẩm dịch vụ công ty Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: Sản phẩm Cơng ty gì? Thị trường: Cơng ty cạnh tranh thị trường nào? Cơng nghệ: Cơng nghệ có phải mối quan tâm hàng đầu Công ty hay không? Mối quan tâm nhân viên: thái độ cơng ty nhân viên nào? Ví dụ: Bản công bố sứ mệnh siêu thị Singapore “Bán giá” nêu sau: “Khách hàng nguồn đảm bảo cho tồn Do đó, tất hoạt động phải tập trung phục vụ khách hàng với mục tiêu cung cấp cho họ dịch vụ có chất lượng hàng đầu, thể mặt: giá phải chăng, lựa chọn hàng hóa ý muốn, thuận tiện hữu ích, phục vụ tận tình lịch sự” Sứ mệnh công ty Cocacola: “ Để làm giới; Truyền cảm hứng cho giây phút lạc quan hạnh phúc; tạo giá trị cho khác biệt” Phân tích mơi trường bên - bên Hoàn cảnh khách quan thuộc bên bên ngồi tổ chức Thơng qua việc phân tích mơi trường bên ngồi giúp tổ chức thấy hội thách thức ảnh hưởng đến doanh nghiệp Từ mà tranh thủ tận dụng hội né tránh thách thức Thông qua việc phân tích mơi trường bên giúp tổ chức thấy điểm mạnh điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Từ mà tận dụng điểm mạnh hạn chế điểm yếu Mục tiêu: Mục tiêu cam kết cụ thể việc thực kết khoảng thời gian định Mục tiêu hoạch định chiến lược mục tiêu dài hạn tổ chức Nội dung mục tiêu hoạch định chiến lược giống mục tiêu chung hoạch định (đã trình bày mục 2.1.1.2) Tạo lập chọn lựa chiến lược theo đuổi Thơng qua việc phân tích mơi trường với công cụ hỗ trợ ta xây dựng chiến lược Tùy theo mục tiêu tổ chức mà mà lựa chọn chiến lược khác tổ chức thực Các chiến lược tăng trưởng Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ thị trường nỗ lực mạnh mẽ công tác Marketing Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng đường thâm nhập vào thị trường để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sản xuất hay cung ứng Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển sản phẩm, dịch vụ để tiêu thụ thị trường mà doanh nghiệp hoạt động (thị trường tại) Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều dọc chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) tự giải khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi chiều) Chiến lược hội nhập ngang: Khi doanh nghiệp gặp đối thủ cạnh tranh mạnh nhiệm vụ doanh nghiệp lúc tìm kiếm quyền sở hữu gia tăng quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh thơng qua việc thơn tính, sáp nhập, hợp nhất, liên doanh liên kết để tận dụng sức mạnh bên Chiến lược đa dạng hóa ngang: Đa dạng hóa ngang chiến lược tìm cách tăng trưởng cách hướng vào thị trường có với sản phẩm dịch vụ mà mặt công nghệ khơng liên quan với Ví dụ: Một doanh nghiệp trọng đến thị trường băng nhạc cho thiếu niên phát hành tạp chí dành cho thiếu niên Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hóa đồng tâm tìm cách tăng trưởng cách hướng tới thị trường với sản phẩm hay dịch vụ có liên hệ với công nghệ, Marketing hay sản phẩm, dịch vụ Ví dụ : Một hãng sản xuất băng casete đa dạng hóa cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây thí dụ đa dạng hóa đồng tâm nội dựa sở cơng nghệ) Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan: Là tìm cách tăng trưởng cách hướng tới thị trường với sản phẩm mà mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất Ví dụ: Công ty US West công ty viễn thông sở hữu sở ngành cơng nghiệp truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây Chiến lược ổn định: Chiến lược ổn định chiến lược trì quy mơ sản xuất kinh doanh ổn định thời kỳ chiến lược Tuy nhiên, khơng có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững có nguy suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược để trì cân khoảng thời gian định, làm sở cho phát triển Các chiến lược suy giảm Cắt giảm chi phí: Thu lại vốn đầu tư (Rút vốn): Thu hoạch Giải thể Các chiến lược cạnh tranh Chi phí thấp: Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách sản xuất sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm thị phần lớn Khác biệt hóa: Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, nhiều yếu tố khác Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung trọng điểm chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu vượt trội so với đối thủ khác (ưu chi phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ hốc ngách thị trường đặc biệt phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng theo phân khúc nhỏ tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: ấn định ngách địa lý theo vùng địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng phục vụ cho người giàu cho sinh viên Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies) Lý thuyết chiến lược thích ứng hai ơng Raymond Miles Charles Snow đề xướng Trước tiên, ông Miles Snow phân loại kiểu chiến lược: Người hậu vệ (Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), Người phân tích (Analyzers) người phản ứng (Reactor) Sau đó, ông chứng minh thành công đạt ba chiến lược đầu có ăn khớp chiến lược với môi trường doanh nghiệp, cấu nội trình quản trị Hai ông cho thấy công ty theo chiến lược thứ tư thất bại Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi ổn định cách sản xuất giới hạn sản phẩm hướng vào mảnh hẹp toàn thị trường tiềm Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường cách đưa loạt sản phẩm giới hạn Cùng với thời gian, người hậu vệ cắt cho riêng mảnh thị trường vùng tự trị nho nhỏ họ, sức bảo vệ theo cách mà đối thủ cạnh tranh khó lịng lọt vào được, thường thơng qua hành vi kinh tế chuẩn củng cố phát triển uy tín nhãn hàng, chất lượng cao sản phẩm dịch vụ, tính kinh tế quy mơ Như vậy, tìm cho mảng thị trường thích hợp, người hậu vệ có xu hướng lảng tránh phát triển "vùng cấm địa"của họ Chiến lược thường thấy ngành kinh doanh tương đối khoẻ, ổn định dự đốn Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng cách phát triển sản phẩm giới hạn họ thâm nhập thêm thị trường Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi đổi cách tìm kiếm khai thác sản phẩm hội thị trường Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người tìm ổn định), người tìm kiếm theo đuổi đổi Vì sở trường người tìm kiếm tìm khai thác sản phẩm hội thị trường, nên danh mục mặt hàng kinh doanh thường rộng thay đổi Người tìm kiếm thường người bước vào thị trường Tuy nhiên: Người tìm kiếm khơng phải tìm sản xuất để tung vào thị trường, mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp Sản phẩm tung vào thị trường sớm hay muộn không tốt, thời lý tưởng sản phẩm cũ trở nên quen Mới đầu tung lượng vào thị trường, chờ tới nhu cầu sản phẩm cũ đạt tới độ bão hồ chớm vào giai đoạn suy thóai, tung số lượng lớn sản phẩm vào thị trường Vì vậy, tiếp cũ cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếm thị trường, vừa đáp ứng nhu cầu xã hội Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển trì khả điều tra cách rộng rãi điều kiện, xu hướng kiện môi trường Kết linh hoạt điều tiên cho thành công người tìm kiếm Giống nhà địa chất, muốn người khám phá mỏ quý, họ phải linh hoạt dã chiến Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu cách theo sau đổi đối thủ cạnh tranh, làm sau đổi chứng tỏ thành cơng Người phân tích sống mô phỏng, bắt chước Họ copy tư tưởng thành cơng người tìm kiếm Tư tưởng người phân tích là: “ra đời sau áp đảo người” Những sản phẩm đầu có đặc điểm khó hồn mỹ mặt thiết kế, sản xuất, tiêu thụ Vì vậy, đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới, họ nghe ngóng tình hình, vấn người tiêu dùng xem sản phẩm có ưu khuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công Sau sản xuất sản phẩm tốt hơn, khắc phục nhược điểm đối phương Như vậy, người phân tích vừa phải có khả nhại lại sản phẩm người tìm kiểm nịng cốt, đồng thời lại phải trì hiệu suất hoạt động sản phẩm thị trường ổn định họ Kết là, người phân tích thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ so với người tìm kiếm, họ lại hiệu suất Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánh chịu bù cho chi phí phi hiệu suất sản xuất họ So sánh: Nếu người tìm kiếm thành cơng cách di chuyển cách hiệu suất (moving efficiently), người phân tích thành cơng cách làm hai theo lối thận trọng (vì thế, có tên “người phân tích”) Người phân tích thành cơng cách “bắt chước nhanh” (fast follower) “người di chuyển thứ hai” (second mover) Chiến lược “người phản ứng” (reactors) chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưng kiểu định khơng ổn định quán Người phản ứng đại diện cho chiến lược lại Cái tên “phản ứng” dùng để mô tả hành động thiếu ổn định không quán (theo kiểu “đứng núi trông núi kia” hay đơn “thua keo ta bày keo khác” Nó thường xuất ba chiến lược không theo đuổi đắn Nhìn chung, người phản ứng đáp lại hồn cảnh khơng đúng, hoạt động cỏi khơng sẵn lịng theo đuổi hẳn chiến lược cách triệt để Trên thực tế, chiến lược thích ứng khơng đơn kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược doanh nghiệp nhà quản trị, mà cách tiếp cận khoa học phục vụ cho việc hoạch định sách Nhà nước (và cá nhân) tầm vi mô vĩ mô Phân bổ nguồn lực Nguồn lực điều kiện cần có người phương tiện cần thiết khác để đảm bảo trì phát triển tổ chức theo mục tiêu xác định Các nguồn lực cụ thể bao gồm: nhân lực, nguồn lực tài chính, kỹ thuật- cơng nghệ nguồn lực vật chất khác Thông qua mục tiêu chiến lược chương trình sản xuất kế hoạch ngắn hạn để làm sở cho việc phân phối nguồn lực Phân bổ nguồn lực nội dung quan trọng tiến trình hoạch định chiến lược Bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý điều kiện để thực mục tiêu chiến lược cách có hiệu Tuy nhiên việc phân phối hợp lý nguồn lực khơng có nghĩa chiến lược thực thắng lợi mà tạo khả năng, điều kiện để thực chiến lược có hiệu Vấn đề quan trọng tổ chức thực đảm bảo cho nguồn lực phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực chiến lược doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường mắc sai lầm việc phân bổ nguồn lực không phù hợp cho chiến lược cụ thể Sự cố gắng nửa vời tổ chức thực chiến lược không đảm bảo cho thành công doanh nghiệp có chiến lược đắn Nội dung chủ yếu công tác đảm bảo nguồn lực là: phân bổ nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực nguồn lực công nghệ Tuy nhiên tổ chức thực chiến lược thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung vào phân bổ nguồn vốn Thư viện Đề thi - Trắc nghiệm - Tài liệu học tập miễn phí Trang chủ: https://vndoc.com/ | Email hỗ trợ: hotro@vndoc.com | Hotline: 024 2242 6188