CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING - MIX TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG
Tổng quan về Marketing và Marketing trong ngân hàng
1.1.1 Những khái niệm cơ bản về Marketing và Marketing ngân hàng
Theo Philip Kotler (1997) thì Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá khuyến mãi và phần phối sản phẩm dịch vụ và tưởng để tạo ra sự trao đối nhằm thỏa mãn mục tiêu của cá nhân và tổ chức
Qua khái niệm trên về Marketing, các nhà kinh doanh cần nghiên cứu thị trường để phát triển ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu tiềm ẩn đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà vẫn đảm bảo được kinh doanh ổn định và đạt hiệu quả cao như khẩu hiệu “hãy bán những thứ gì mà thị trường cần chứ không bán những cái mà mình có” Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc luôn lấy khách hàng làm trung tâm và coi đó là động lực của mọi hoạt động Marketing của doanh nghiệp, đây chính là khái niệm về Marketing
Xét về bản chất, ngân hàng cũng giống như các doanh nghiệp kinh doanh khác trên thị trường, hoạt động ngân hàng cũng cần phải có vốn, có mua- bán, có lợi nhuận,
…nhưng hoạt động chủ yếu của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ và cung cấp các dịch vụ ngân hàng Do đó, “Marketing ngân hàng” là một tiến trình mà trong đó ngân hàng hướng mọi nỗ lực vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách chủ động, từ đó thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của ngân hàng
Marketing là một triết lý kinh doanh, lấy ý tưởng thỏa mãn nhu cầu và mong muốn khách hàng làm phương châm cho một nỗ lực kinh doanh Marketing ngân hàng không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ Marketing của mỗi ngân hàng
1.1.2 Vai trò và đặc điểm của Marketing ngân hàng
1.1.2.1 Vai trò của Marketing ngân hàng
- Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng
Thứ nhất, phải xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cần cung ứng ra thị trường Bộ phận Marketing sẽ giúp ngân hàng giải quyết tốt vấn đề này thông qua các hoạt động như thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng
Thứ hai, tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ Quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng Bộ phận Marketing ngân hàng sẽ có nhiều biện pháp để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố này với nhau, góp phần trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín hình ảnh của ngân hàng
Thứ ba, giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban giám đốc ngân hàng Bộ phận Marketing giúp ban giám đốc ngân hàng giải quyết tốt các mối quan hệ trên thông qua việc xây dựng và điều hành các chính sách lãi, phí, …phù hợp đối với từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích trong sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng
- Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường
Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân hàng
Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau Điều này sẽ được thực hiện tốt thông qua cầu nối Marketing Bởi Marketing giúp Ban giám đốc ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách hàng, về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng, từ đó có thể phối hợp, định hướng được hoạt động của tất cả các bộ phận và toàn thể nhân viên ngân hàng vào việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng
- Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng
Thứ nhất, tạo được tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ Tính độc đáo phải mang lại lợi thế của sự khác biệt trong thực tế hoặc trong nhận thức của khách hàng
Thứ hai, làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng Nếu chỉ tạo ra sự khác biệt sản phẩm không thôi thì vẫn chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Điều quan trọng là sự khác biệt đó phải có tầm quan trọng đối với khách hàng, có
Thứ ba, tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của ngân hàng Sự khác biệt phải được ngân hàng tiếp tục duy trì, đồng thời phải có biện pháp để chống lại sự sao chép của đối thủ cạnh tranh
Thông qua việc chỉ rõ và duy trì của sự khác biệt, Marketing giúp ngân hàng phát triển và càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường
1.1.2.2 Đặc điểm của Marketing ngân hàng
Marketing ngân hàng là loại hình Marketing chuyên sâu (chuyên ngành) được hình thành trên cơ sở quan điểm của Marketing hiện tại Tuy nhiên, Marketing ngân hàng có những đặc điểm khác biệt so với Marketing thuộc lĩnh vực khác
- Marketing ngân hàng là loại hình Marketing dịch vụ tài chính
Dịch vụ bao gồm nhiều loại hình hoạt động, cho nên cũng có nhiều cách hiểu “dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển quyền sở hữu” Do đó, việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ sẽ là căn cứ để tổ chức tốt các quá trình Marketing ngân hàng
Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã dẫn đến việc khách hàng không nhìn thấy, không thể nắm giữ được, đặc biệt là khó khăn trong đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ trước khi mua, trong quá trình mua và sau khi mua
Những đặc trưng cơ bản trong kinh doanh ngân hàng
1.2 Những đặc trƣng cơ bản trong kinh doanh ngân hàng
1.2.1 Khái niệm kinh doanh ngân hàng thương mại
“Ngân hàng thương mại” là loại hình ngân hàng giao dịch trực tiếp với các tổ chức kinh tế và cá nhân bằng cách nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên
Theo điều 4 luật số 47/2010/QH12 luật các tổ chức tín dụng Việt Nam khẳng định:
“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này” “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”
Có thể nói rằng NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất trong nền kinh tế thị trường Nhờ hệ thống định chế tài chính trung gian này mà nguồn tiền nhàn rỗi được huy động, và sử dụng hợp lý
1.2.2 Bản chất ngân hàng thương mại
Hoạt động của NHTM là hoạt động kinh doanh Để hoạt động kinh doanh các NHTM phải có vốn, phải tự chủ về tài chính, đặc biệt hoạt động kinh doanh cần đạt đến mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của NHTM cũng không nằm ngoài xu hướng đó
Hoạt động kinh doanh của NHTM là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế- xã hội và mặt khác, lĩnh vực tiền tệ ngân hàng là lĩnh vực “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng và khéo léo trong điều hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho xã hội
1.2.3 Những nghiệp vụ kinh doanh chính của ngân hàng thương mại
Nghiệp vụ nguồn vốn: là nghiệp vụ nhằm tạo lập nguồn vốn hoạt động của NHTM
Nguồn vốn của NHTM bao gồm những loại nguồn vốn sau: Vốn chủ sở hữu, vốn huy động, vốn đi vay, vốn tiếp nhận và vốn khác
Nghiệp vụ tín dụng và đầu tư: Nhiệm vụ cơ bản nhất của bất kỳ một NHTM là chuyển hóa nguồn vốn tiền tệ huy động được để đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế xã hội dưới các hình thức khác nhau - đó là nghiệp vụ tín dụng và đầu tư
Nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ ngân hàng: là nghiệp vụ trung gian, nó không ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn vốn và cũng không ảnh hưởng trực tiếp đến nghiệp vụ tín dụng, đầu tư Kinh doanh dịch vụ ngân hàng không những làm cho các NHTM trở thành các ngân hàng “đa năng” mà còn qua hoạt động dịch vụ sẽ tạo ra một phần thu nhập khá lớn với chi phí thấp.
Nội dung xây dựng Marketing- Mix cho ngân hàng
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing- Mix của ngân hàng
1.3.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)
Ngân hàng về bản chất vẫn là một doanh nghiệp kinh doanh và cũng bị chi phối và tác động môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (môi trường bên ngoài) Môi bên ngoài bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa với doanh nghiệp Để nghiên cứu các tác động của môi trường vĩ mô người ta thường dựa vào mô hình PETS bao gồm: chính trị pháp lý
(political), kinh tế (economic), kỹ thuật công nghệ (technology), tự nhiên và xã hội
- Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tổng sản phẩm quốc nội, hệ thống thuế…
Lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư nên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Tổng sản phẩm quốc nội ảnh hưởng đến thu nhập và ảnh hưởng đến thị phần của ngân hàng Cán cân thanh toán quốc tế có quan hệ với xuất nhập khẩu và ảnh hưởng đến môi trường kinh tế Tỷ giá hối đoái tạo ra những cơ hội và đe dọa cho việc kinh doanh của hệ thống ngân hàng
- Các yếu tố chính trị
Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh doanh của các ngân hàng như: luật doanh nghiệp, chính sách, các công cụ điều tiết của ngân hàng nhà nước và chính phủ, sự ổn định về chính trị…Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngân hàng
Hệ thống pháp luật đưa ra các quy định, các ràng buộc mà doanh nghiệp phải tuân thủ Chính phủ và ngân hàng nhà nước là người kiểm soát, quản lý và điều tiết hệ thống ngân hàng hoạt động
- Các yếu tố tự nhiên và xã hội
Các yếu tố xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị, lối sống, nghề nghiệp, dân số, tôn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán,…Sự tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường mang tính dài hạn và nhiều lúc khó nhận biết Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng và ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh ngân hàng
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, vùng miền cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng
- Các yếu tố công nghệ
Công nghệ liên quan đến việc vận hành các hệ thống đảm bảo mọi hoạt động của ngân hàng hoạt động ăn khớp và hiệu quả, các hệ thống công nghệ thông tin có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngân hàng như tạo ra các sản phẩm mới nhưng cũng làm cho các sản phẩm hiện có dễ lỗi thời tạo áp lực cho các ngân hàng nhanh chóng phải đổi mới công nghệ để cạnh tranh
1.3.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô (cấu trúc ngành)
Yếu tố hàng đầu có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính hay quốc tế, quy luật cạnh tranh thể hiện qua các nguồn áp lực Theo Porter có năm yếu tố tác động mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, khả năng mặc cả của người mua, khả năng mặc cả của bên cung cấp, mối đe dọa từ sự xuất hiện của các đối thủ mới, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế…( Mô hình năm tác động của Michel Porter (2009))
- Các đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh đe dọa trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng do các ngân hàng hiện đại ngày nay phải có chi phí cao hơn cho cạnh tranh như quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu phát triển Các yếu tố chính về tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh, các chiến lược hiện nay của đối thủ cạnh tranh, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh và yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu, những mục tiêu và chiến lược của nhà cạnh tranh chủ yếu
Khách hàng là một phần không thể thiếu của hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng và khách hàng quyết định thành công hay thất bại của công ty cũng như ngân hàng thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hay không Áp lực từ phía khách hàng là giảm giá hay chất lượng phục vụ tốt hơn Áp lực từ phía khách hàng do các điều kiện sau đây: khi số lượng người mua ít, khi người mua số lượng lớn, sản phẩm không có tích khác biệt với sản phẩm khác…
Các nhà cung cấp thường cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn,…
Nhà cung cấp có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp là: chỉ có ít các nhà cung ứng, sản phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt với các nhà cung ứng khác và được đánh giá cao hơn bởi người mua, hoặc khi người mua phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp…
- Đối thủ tiềm ẩn mới
Mức độ cạnh tranh trong tương lai phụ thuộc vào sự thâm nhập của nhà cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận của ngành Có một số rào cản thâm nhập thị trường như: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, nguồn vốn, khả năng tiếp cận kênh phân phối, phí tổn chuyển đổi
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Sản phẩm thay thế làm giới hạn mức giá mà các đối thủ cạnh tranh nhau bán trên thị trường, giảm lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần, nhanh chóng chuyển sang thời kỳ suy thoái
Phân khúc thị trường trong kinh doanh ngân hàng được hiểu là chia thị trường thành những đoạn khác nhau mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản phẩm dịch vụ nhất định cho một nhóm người nhất định Người ta gọi các đoạn phân chia đó là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của Marketing Và phân khúc thị trường chính là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu, về tính cách hay hành vi…
Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường thành những thị trường nhỏ hơn với khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt và đáp ứng hiệu quả hơn, giúp các ngân hàng tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cụ thể và tập trung các nguồn lực Marketing một cách hiệu quả hơn
1.3.2.1 Các yêu cầu cần có để phân khúc thị trường thành công
- Tính đồng nhất: Các đối tượng khách hàng trong cùng một phân đoạn thị trường có sự đồng nhất về nhu cầu và nhật định
- Tính riêng biệt: Các phân đoạn thị trường khác nhau có những đặc điểm khác nhau
- Có thể nhận biết được: Các phân đoạn thị trường phải đo lường và nhận biết được
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX Ở NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
Quá trình hình thành và phát triển của TCB
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
- Tên giao dịch: Techcombank Tên viết tắt: TCB
- website : http://www.techcombank com.vn
- Địa chỉ trụ sở chính : 191 Bà Triệu, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam – Techcombank được thành lập vào ngày 27/09/1993 tại 24 Lý thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng Sau hơn 18 năm hoạt động Techcombank hiện nay có trên 317 điểm giao dịch rải khắp các tỉnh thành phố lớn của Việt Nam và tiếp tục mở rộng đến hơn
510 chi nhánh và phòng giao dịch vào năm 2015 Hiện nay vốn điều lệ tính đến
31/12/2011 là 8.788 tỷ đồng và hơn 8000 nhân viên Tính đến 31/12/2011: Tổng tài sản đạt hơn 180.500 tỷ đồng, tổng lợi nhuận trước thuế năm 2011 đạt: 4.221 tỷ đồng.
Cơ cấu tổ chức điều hành
Ngân hàng TCB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại (Nghị đinh 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của chính phủ) và các hướng dẫn về các tổ chức của hôi đồng quản trị, ban kiểm soát, tổng giám đốc ngân hàng TMCP của nhà nước và nhân dân (Quyết định
1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của ngân hàng nhà nước) (Diễn giải chi tiết ở phụ lục
1 hình 2.1: sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng Techcombank)
Sản phẩm dich vụ
Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các giấy tờ có giá khác để huy động vốn; vay vốn của các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, vay vốn của NHNN và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNN
Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo quy định của NHNN
2.1.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiên thanh toán trong nước và ngoài nước, thực hiện thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng
Bao gồm hoạt động vốn góp, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ và VND, kinh doanh ngoại hối và vàng, nghiệp vụ ủy thác và đại lý, cung ứng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh các nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuôc, cung ứng dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cho thuê tủ két.
Kết quả hoạt động kinh doanh
2.1.4.1 Công tác huy động vốn
Bảng 2.1 : Tình hình huy động vốn của TCB năm 2010-2011
Tiền gửi NHNN và TCTD khác 47,656 49,016 3%
Huy động từ KH –giấy tờ có giá 80,550 88,647 10%
+ Tiền gửi tô chức kinh tế 18,690 31,011 66%
Khoản nợ phải trả khác 2,759 4,570 66%
Nguồn báo cáo thường niên 2011 ngân hàng TCB
Huy động từ khách hàng đến ngày 31/12/2011 đạt 88.647 tỷ đồng, chiếm 49,1% tổng tài sản tương đương với mức tăng 10% so với mức 80.550 tỷ đồng năm trước Tăng trưởng huy động đã giúp Techcombank củng cố tính thanh khoản, tỷ lệ cho vay/huy động ở mức 70,57% phù hợp với chính sách thận trọng của ngân hàng nhằm duy trì tỷ lệ này ở khoảng 65-70%
Trong bối cảnh bị cạnh tranh gay gắt huy động tiền gửi cá nhân giảm (-7%), song huy động từ tổ chức kinh tế lại trưởng khá tốt (+66%) là nhờ vào các chương trình huy động trải đều trong năm và sự cố gắng, nỗ lực của hầu hết các chi nhánh trong tổ chức
Với chính sách lãi suất linh hoạt, sự đa dạng về các SP huy động vốn, trong giai đoạn căng thẳng về thanh khoản trong năm 2011, TCB vẫn duy trì đựơc trạng thái thanh khoản ổn định, đồng thời còn hỗ trợ vốn tích cực và kịp thời cho các ngân hàng khác giúp bình ổn hệ thống ngân hàng và đảm bảo tăng lợi nhuận kinh doanh vốn cho TCB
Trong cơ cấu nguồn vốn của TCB vốn huy động từ tiền gửi ngân hàng của tổ chức kinh tế và dân cư chiếm tỷ trọng lớn nhất 88.647 tỷ VND tương đương 52.76% trong tổng nguồn vốn Thành phần vốn huy động từ khách hàng bao gồm tiền gửi của các cá nhân, tổ chức kinh tế, tiền gửi tiết kiệm của dân cư, trong đó: tỷ lệ tiền gửi của tổ chức kinh tế chiêm 18.46%, của tiết kiệm chiếm 34.3%
Các biện pháp chủ động và linh hoạt trong điều chỉnh lãi suất đã góp phần giảm thiểu tác động thị trường đối với việc huy động vốn, nâng cao hệ số sử dụng vốn, chất lượng quản trị vốn và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Hiện nay, thị phần huy động vốn của TCB chiếm khoảng 4% tổng huy động vốn toàn ngành
2.1.4.2 Công tác tín dụng – cho vay
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động tín dụng của TCB năm 2010-2011(ĐVT; tỷ đồng)
Dƣ nợ cho vay cá nhân 19,177 22,664 18.18%
Dƣ nợ cho vay doanh nghiệp 33,750 40,787 20.85%
“nguồn báo cáo thường niên 2011 ngân hàng TCB”
Năm 2011 là một năm có nhiều biến đông đối ngành ngân hàng nói chung và TCB nói riêng Đầu năm 2011, cả hệ thống TCB tăng trưởng tính dụng rất cao hơn 30% so với cùng kỳ Song từ tháng 6 trở đi, ngân hàng nhà nước giao chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng dưới 20% và hạn chế mức tăng tín dụng phi sản xuất ở mức dưới 16%, TCB đã khống chế tăng trưởng tín dụng bằng việc giao chỉ tiêu dư nợ mục tiêu cho các chi nhánh và đạt tốc độ tăng trưởng tín dụng 19,88 %, cao hơn khá nhiều so với tốc độ tăng trưởng tín dụng chung của toàn ngành ngân hàng (12%)
Tình hình chung về công tác tín dụng tại TCB:
- Chính sách tín dụng tập trung cho các khu vực phát triển năng động về kinh tế như TP.HCM, Hà Nội, và miền Đông Nam Bộ
- Tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân thu nhập khá trở lên, và nhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Tăng trưởng tín dụng với tộc độ đồng đều đới với VND và ngoại tệ
- Tăng trưởng đồng đều đối với tín dụng ngắn hạn và tín dụng trung dài hạn
- Chất lượng tín dụng: tỷ lệ nợ quá hạn toàn hệ thống cuối năm 2011 tăng và giữ ở mức 2,82% so với 2,29% vào cuối năm 2010, tuy nhiên tỷ lệ nợ nhóm 2 tăng từ mức 3,06% năm 2010 lên 7,16% năm 2011
- Trích lập DPRR và nợ xấu: trong năm 2011, TCB đã theo đuổi chính sách tăng trưởng tín dụng bền vững, coi trọng việc nâng cao chất lượng tín dụng với các biện pháp như : cơ cấu lại danh mục đầu tư, củng cố quan hệ khách hàng …; áp dụng kỹ thuật hiện đại vào quản trị danh mục đầu tư, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, quản trị rủi ro,… Đánh giá chất lượng tín dụng của TCB
- Dư nợ theo mặt hàng/trên lĩnh vực đầu tư hợp lý: danh mục đầu tư hợp lý, thông thường TCB quản trị sản phẩm theo hạn mức, giới hạn tỷ lệ quá hạn ở sản phẩm đó theo một tỷ lệ xác định trước, và có những cảnh báo thường xuyên để rủi ro sản phẩm được quản lý chặt Theo đó thông thường mỗi sản phẩm thường chiếm không quá tối đa 10% dư nợ
- TCB đang tập trung nguồn lực và thời gian cho việc triển khai áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong lĩnh vực quản trị rủi ro, nên TCB thực hiện chủ trương tăng trưởng tín dụng thận trọng hơn Các chính sách trong giai đoạn này bao gồm: Áp dụng quy trình tín dụng mới theo tiêu chuẩn quốc tế: tách bạch hoạt động quan hệ khách hàng với quản lý rủi ro và xử lý tác nghiệp
Mở rộng cho vay với các nhóm khách hàng mà hoạt động kinh doanh có độ an toàn cao các khách hàng có thu nhập khá trở lên, hạn chế cho vay đối với nhóm khách hàng hoạt động kinh doanh có độ rủi ro lớn
Tận dụng cơ hội phát triển tín dụng tại các khu vực có môi trường kinh tế thuận lợi; áp dụng chính sách cho vay thận trọng tại các khu vực kinh tế chưa phát triển đồng đều, ốn định
2.1.4.3 Hoạt động của dich vụ thanh toán và dịch vụ khác
Khối lượng thanh toán quốc tế năm 2011 đạt 56,354 giao dịch tăng 1,527 giao dịch tương ứng tỷ lệ tăng 27,8%, trong đó khối lượng giao dịch năm 2011 đạt 5,8 tỷ USD tăng
0,8 tỷ USD so với năm 2010
Số lượng giao dịch chuyển tiền tăng mạnh hàng năm tăng đều trong khoảng từ 40- 70%, trong năm 2011 với 2,990,649 giao dịch so với năm 2010 là 2,086,339 giao dịch, tỷ lệ đạt chuẩn qua ngân hàng đại lý là 99%, đáp ứng nhu cầu chuyền tiền của khách hàng
Trong năm vừa qua, Techcombank đã tăng cường hợp tác với các đối tác trong mạng lưới đại lý rộng lớn của mình để cải thiện tính đa dạng dịch vụ và củng cố cơ sở cấp vốn Nhờ đó tổng doanh thu phí của toàn hệ thống năm 2011 đạt 835 tỷ đồng so với 690 tỷ đồng, tăng hơn 21%
2.1.4.4 Hoạt động kinh doanh thẻ
Trong năm 2011, tất cả các chỉ tiêu về thẻ của TCB đều vượt kế hoạch đề ra cả về số lượng thẻ mới phát hành cũng như doanh số thanh toán Với số lượng khách hàng cá nhân tăng mạnh từ 1,7 triệu năm 2010 lên 2,3 triệu năm 2011, mức tăng tương ứng là
Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động Marketing-mix của ngân hàng Techcombank
2.2.1 Yếu tố môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Các yếu tối kinh tế
Trong năm 2011 Chính phủ đã ban hành nhiều quyết sách quạn trọng và kịp thời giúp nền kinh tế hoàn thành hai mục tiêu: chống suy giảm kinh tế và duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế hợp lý, bền vững; đồng thời chủ động phòng ngừa lạm phát Năm qua kinh tế Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng 5,98%- thấp hơn mục tiêu đề ra 7,5% Tuy nhiên lạm phát gần 19%- cao hơn mục tiêu ban đầu Quốc hội thông qua là 7% Về tài chính, tiền tệ, tổng thu ngân sách nhà nước năm 2011 ước tính đạt 674,5 nghìn tỷ đồng, bằng 113,4% dự toán năm và tăng 20,6% so với năm 2010 (vượt mục tiêu đề ra trong Nghị quyết số 11 của
Chính phủ là tăng 7-8%) Tổng chi ngân sách nhà nước năm 2011 ước tính 796 nghìn tỷ đồng Bội chi ngân sách nhà nước khoảng bằng 4,9% GDP (thấp hơn kế hoạch đề ra, là
5,3%) (tham khảo phụ lục 2- Hình 2.2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP (2006-2011))
Theo NHNN mức tăng trưởng dư nợ tín dụng toàn ngành ngân hàng năm 2010 là 27,65% Do tác động của các giải pháp kích thích kinh tế, nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp, hộ sản xuất tăng cao kéo theo tăng trưởng tín dụng của hệ thống ngân hàng ở mức cao Huy động vốn của các TCTD đã gặp nhiều khó khăn trong năm qua, ảnh hưởng đến khả năng cân đối vốn của các TCTD (tham khảo phụ lục 2-hình 2.3: Biểu đồ tốc độ tăng tổng phương tiện thanh toán và dư nợ tín dụng 2008-2011 )
NHNN tiếp tục khẳng định quan điểm sẽ tập trung tín dụng và tạo điều kiện hỗ trợ cho các nhu cầu vay vốn trong hoạt động sản xuất, xuất khẩu, nông nghiệp và phát triển nông thôn, hạn chế tín dụng đối với các nhu cầu vốn ở các lĩnh vực phi sản xuất
Như vậy, sau những năm tăng trưởng tín dụng khá cao thì sang năm 2011 thực hiện nghị quyết 11 của chính phủ, theo hướng thắt chặt tiền tệ kiềm chế lạm phát, kết quả đạt được là tín dụng tăng trưởng 12%, tuy nhiên tỷ lệ lạm phát lại tăng mạnh 18,58%
Trong năm 2012 NHNN vẫn kiểm soát tăng trưởng tín dụng kiểm chế lạm phát đảm bảo ổn định kinh tế vĩ mô (tham khảo phụ lục 2-Hình 2.4: Biểu đồ tốc độ tăng CPI (2001- 2011))
Trên thị trường ngoại hối, năm 2011 chứng kiến lần đầu tiên trong lịch sử NHNN điều chỉnh tỷ giá mạnh nhất từ 18.932 đồng đổi 1 USD lên 20.693 đồng (tăng 9.3%) và thu hẹp biên độ giao dịch từ 3% xuống còn 1% vào ngày 11/02/2011 Việc tăng tỷ giá bình quân liên ngân hàng đã giúp thu hẹp tỷ giá chính thức so với tỷ giá trên thị trường chợ đen vốn đã duy trì khoảng cách từ 7%-8% trong vòng hai tháng trước đó Để đảm bảo ổn định tỷ giá, Chính phủ ban hành nghị định 95, phạt hành chính tới 500 triệu đồng cho vi phạm trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng Nhiều đơn vị, tổ chức cá nhân đã bị bắt vi phạm, thu giữ và phạt hành chính Trong tháng 12/2011 NHNN bất ngờ điều chỉnh tăng tỷ giá liên ngân hàng lên mức cao nhất 20.828 đồng (tham khảo phụ lục 2-hình 2.5: Diễn biến tỷ giá USD/VND từ 2010-2011)
Nguyên nhân của tình trạng căng thẳng tỷ giá:
VND đã chịu sức ép giảm giá so với USD trong một thời gian dài Vào đầu tháng 12/2010, tỷ giá có lúc đã tiến sát mốc 22.000 VND/USD Đầu năm 2011, tỷ giá trên thị trường tự do được giao dịch khá bình ổn quanh mốc 21.000 VND/USD, cao hơn gần 8% so với tỷ giá niêm yết
Nguyên nhân chính của việc tỷ giá biến động mạnh trong thời gian qua xuất phát cường giao dịch và tích trữ ngoại tệ Bằng chứng dễ thấy nhất là tình trạng đô la hóa trong nền kinh tế tăng khá mạnh và tăng trưởng dư nợ tín dụng bằng USD trong năm 2010 vượt trội so với tín dụng đồng nội tệ
Nguyên nhân quan trọng khác là năm 2010, Việt Nam tiếp tục bị thâm hụt cán cân thanh toán Mức thâm hụt này ước tính vào khoảng 2,5 tỷ USD, tuy thấp hơn dự tính ban đầu là 4,5 tỷ USD, dẫn đến việc điều chỉnh tỷ giá vào 2/2011, sau đó tỷ giá khá ổn định do tình hình cán cân thanh toán cải thiện đáng kể thặng dư ở mức 3,1 tỷ USD
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị pháp luật Đây là yếu tố hết sức quan trọng để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển Sự ổn định về chính trị là một thế manh tạo niềm tin cho việc đầu tư lâu dài vào Việt Nam, Song song với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế mở, hội nhập, nền kinh tế thị trường định hướng XHCN Chính phủ cam kết tạo một sân chơi bình đẳng và một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế, khuyến khích phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo định hướng XHCN
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, trước yêu cầu phát triển kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, NHNN đã xây dựng một kế hoạch cụ thểt ập trung vào các nội dung cơ bản như sau:
- Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống Trọng tâm là triển khai các luật đã ban hành:
Luật NHNN, luật các TCTD, luật bảo hiểm tiền gửi và sẽ ban hành luật giám sát an toàn hoạt động ngân hàng theo hướng áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế phù hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng phát triển
- Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN; nâng cao năng lực xây dựng và điều hành CSTT; tăng cường năng lực thanh tra, giám sát của NHNN
Đánh giá hoạt động Marketing- mix tại ngân hàng Techcombank
Điểm cốt lõi của các nhà Marketing ngân hàng phải phát hiện ra các nhu cầu của nhóm KH để có những SP và phương pháp tiếp cận phù hợp, do đó việc phận khúc khách hàng đặc biệt quan trong Ngân hàng TCB đã tiến hành phân khúc thị trường KH mục tiêu theo các tiêu chí sau:
Bảng 2.10: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh (ĐVT: tỷ đồng)
Nông nghiệp và lâm nghiệp 5,389 10% 8,783 14%
Thương mại, sản xuất và chế biến 19,706 37% 22,993 36%
Kho bãi, vận tải và thông tin liên lac
Cá nhân và các ngành nghề khác 21,107 40% 24,464 39%
(Nguồn: Báo cáo tài chính TCB 2011)
Bảng 2.11: Phân tích khách hàng theo nhóm dƣ nợ (ĐVT: tỷ đồng)
Nợ có khả năng mất vốn 171 0.30% 242 0.38%
(Nguồn: Báo cáo tài chính TCB 2011)
- Theo khu vực địa lý
Bảng 2.12: Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý (ĐVT: tỷ đồng)
Thành phố Hồ Chí Minh 18,762 23,347 Đồng bằng sông Cửu Long 1,674 2,250
Nguồn: Báo cáo nội bộ TCB 2011)
- Phân tích theo loại hình cho vay
Bảng 2.13: Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay (ĐVT: tỷ đồng)
Loại hình cho vay Năm 2010 % Năm 2011 %
Cho vay trung và dài hạn 10,468 20% 10,619 17%
(Nguồn: Báo cáo tài chính TCB 2011)
- Theo thành phần kinh tế
Bảng 2.14: Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế (ĐVT: tỷ đồng)
Thành phần kinh tế Năm 2010 % Năm 2011 %
Công ty 100% vốn nước ngoài 545 1% 720 1%
Cá nhân và các khách hàng khác 19,177 36% 22,664 36%
Lựa chọn thị trường mục tiêu
Khách hàng mục tiêu của TCB là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng kinh tế trọng điểm Hiện nay, lượng khách hàng chính của TCB tập trung vào ngành nghề kinh doanh là thương mại, dịch vụ cá nhân và cộng đồng Khách hàng chính tập trung tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, (tuy hiện nay ngân hàng đang có xu hướng mở rộng kinh doanh ở phía Nam) và phần lớn thị trường mục tiêu là cá nhân, hộ kinh doanh có thu nhập khá trở lên và công ty cổ phần, TNHH và DNTN
Phân khúc khách hàng doanh nghiệp của TCB Đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp TCB đang phân khúc khách hàng theo độ lớn về doanh thu để phục vụ cụ thể được phân thành 4 nhóm:
- Nhóm KHDN nhỏ (MSME): doanh thu dưới 1 triệu USD/năm
- Nhóm KHDN vừa và nhỏ (SME): doanh thu từ 1 triệu-10 triệu USD/năm
- Nhóm KHDN vừa (MME): doanh thu từ 10 triệu USD-50 triệu USD/năm
- Nhóm KHDN lớn (Large Corporate): doanh thu từ trên 50 triệu USD/năm
Theo mô hình chi nhánh hiện tại thì các chi nhánh đa năng, chi nhánh SME, chi nhánh chuẩn đều được phục vụ các khách hàng doanh nghiệp (trừ nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn)
Nhóm khách hàng MME và nhóm khách hàng lớn do chi nhánh đa năng và khối khách hàng doanh nghiệp lớn phục vụ
Nhận xét: thông qua việc phân nhóm và phân chia loại hình chi nhánh để phục vụ có một số ưu điểm và nhược điểm sau đây Ưu điểm:
- Các chi nhánh xác định được ngay khách hàng thuộc phân khúc nào, để phục vụ khách hàng
- Nhiều chi nhánh cùng được phục vụ nhiều nhóm khách hàng doanh nghiệp, điều này làm cho khả năng bao phủ rộng hơn vì các điểm giao dịch đều có thể phục vụ
- Theo phân khúc như hiện tại thì có sự chồng chéo trong việc phục vụ khách hàng, chưa định rõ kênh phân phối nào để phục vụ chuyên biệt nhóm khách hàng
- Độ lớn về doanh thu của từng phân khúc hiện tại chưa phù hợp với quy mô phát triển: các phân khúc khách hàng MME và Large Corporate cần có độ lớn hơn nữa từ đó xây dựng các kênh phân phối thích hợp phục vụ chuyên biệt nhóm khách hàng này
Các sản phẩm truyền thống như huy động vốn, cho vay, thanh toán không dùng tiền mặt đã được đa dạng hóa tạo ra một dãy sản phẩm có những lợi ích khác nhau thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, các sản phẩm mới theo xu hướng tài trợ theo chuỗi nhà cung ứng cũng đã dần được tạo ra
Hiện TCB đang cung cấp cho khách hàng hơn 300 sản phẩm cơ bản, tương đương hơn 700 sản phẩm tiện ích Trong đó các sản phẩm được định dạng để phục vụ tối đa 2 đối tượng KH là các nhân và doanh nghiệp
Các sản phẩm huy động vốn:
TCB đa dạng sản phẩm huy động vốn thành nhiều hình thức khác nhau nâng cao thu hút vốn trong xã hội Trong sản phẩm huy động vốn TCB thực hiện đa dạng hóa theo
Tiền gửi không kỳ hạn: là loại tài khoản được sử dụng với mục đích cung cấp cho khách hàng gửi hoặc rút tiền bất kỳ điểm giao dịch thuộc hệ thống và TCB không tính phí đối với sản phẩm này Các loại tiền gửi đối với sản phẩm này bao gồm VNĐ, USD, EUR
Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn: là loại tiền gửi được sử dụng với mục đích chủ yếu là hưởng lãi căn cứ vào kỳ hạn gửi, bao gồm các loại hình tiết kiệm bằng VNĐ, USD, EUR và vàng Đối với tiền gửi có kỳ hạn bằng VNĐ, USD, vàng: kỳ hạn gửi bao gồm 1 tháng,
2 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng, 12 tháng, 13 tháng, 24 tháng, 36 tháng Đối với tiền gửi bằng EUR: kỳ hạn gửi bao gồm 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng, 12 tháng Về lãi suất, TCB áp dụng nhiều hình thức lãi suất như lãi hàng tháng, lãi cuối kỳ, lãi suất bậc thang, lãi suất thả nổi Lãi suất phụ thuộc vào số tiền gửi và kỳ hạn gửi, số tiền gửi càng lớn hay kỳ hạn gửi càng lâu thì lãi suất khách hàng được hưởng càng cao
- Các sản phẩm huy động có kỳ hạn đối với khách hàng cá nhân bao gồm các sản phẩm chính sau: tiết kiệm phát lộc, tiết kiệm thường, tiết kiệm tích tũy tài tâm, tiết kiệm tích lũy tài hiền, tiết kiệm trả lãi trước, tiết kiệm online, tiết kiệm Super kid, fast- saving…
- Các sản phẩm huy động có kỳ hạn đối với khách hàng doanh nghiệp bao gồm: tiền gửi thanh toán, tiền gửi thực gửi, tiền gửi có kỳ hạn, tiết kiệm linh hoạt Fast-invest
Các sản phẩm tài trợ:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX TẠI
Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện Marketing mix tại ngân hàng TCB
3.1.1 Quan điểm về hoàn thiện Marketing – Mix ngân hàng Techcombank
Trước hết cần khẳng định công cụ Marketing là công cụ quản lý tổng thể bao quát hoạt động của ngân hàng và không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại bởi nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thỏa mãn cho nhu cầu của khách hàng Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường
Thực tiễn hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong những năm qua chưa cho thấy được chiến lược Marketing tổng thể, có bài bản và có định hướng rõ nét Trong giai đoạn đầu chuyển đổi mô hình 2009-2014 còn nhiều bất cập và đang dần được khắc phục và nằm trong chiến lược dài hạn Để có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với yêu cầu của thi trường và phù hợp với nguồn lực nội tại của ngân hàng TCB thì việc hoàn thiện chiến lược Marketing là một yêu cầu thiết yếu là vô cùng cấp bách nhằm hướng tới xây dựng “TCB trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu”
3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện Marketing mix ở ngân hàng Techcombank
Vậy mục tiêu của việc hoàn thiện Marketing-mix cho ngân hàng TCB là gì Rõ ràng trong những năm vừa qua, chiến lược Marketing còn có một số điểm chưa phù hợp
Chính vì vậy, mục tiêu của việc hoàn thiện chiến lược Marketing là giúp cho ngân hàng có định hướng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn, giúp cho ngân hàng chọn được hướng đi đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của thị trường, khắc phục những hạn chế, phát huy những ưu điểm để từng bước trở thành ngân hàng dẫn đầu trong lĩnh vực NH bán lẻ tại Việt Nam
Dựa vào kết quả kinh doanh của các năm 2010, 2011 (Bảng 2.3 ), và kế hoạch năm
2012 của TCB Dựa vào xu hướng phát triển của thị trường và điều kiện có của ngân hàng, ngân hàng cần đưa ra mục tiêu cho chiến lược của Marketing của ngân hàng TCB như sau:
Trong giai đoạn (2012-2016 ) Đẩy mạnh phát triển của ngân hàng, cải thiện các chi tiêu tài chánh, đặt mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từng năm với mới tăng trưởng không dưới 20%, khi đạt được mức doanh thu như trên thì TCB sẽ cải thiện được các chỉ số tài chính cụ thể với mục tiêu cụ thể như sau:
Bảng 3.1 :Các mục tiêu tài chính tăng trưởng trong giai đoạn 2012-2016
Tổng dý nợ cho vay 97,452 116,942 140,331 168,397 202,076
Tiền gửi của khách hàng 141,058 172,091 209,951 256,140 312,491
Các giải pháp giúp hoàn thiện Marketing-mix cho ngân hàng TCB
Dựa trên những chính sách vĩ mô của nhà nước về định hướng phát triển ngành ngân hàng Dựa trên những đánh giá về xu hướng phát triển của ngành ngân hàng, cùng với việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện và những hạn chế trong công tác Marketing-mix tại ngân hàng TCB cũng như những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của ngân hàng hiện nay, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện Marketting-mix của ngân hàng TCB thông qua các bước như sau: (Tác giả chỉ đề cập giải pháp hoàn thiện cho những mặt còn hạn chế đã phân tích ở trên)
Dựa trên đánh giá về phân khúc khách hàng doanh nghiệp để phân khúc hợp lý hơn và có những chính sách về sản phẩm, giá, kênh phân phối và chiêu thị với nhóm khách hàng này
Giải pháp để hoàn thiện phân khúc khách hàng doanh nghiệp Cách thức triển khai:
- Tiến hành khảo sát lại thực trạng của các doanh nghiệp
- Khảo sát quy mộ của các doanh nghiệp Việt Nam Đề xuất hướng phân khúc khách hàng và kênh phân phối phục vụ
Hiện tại Cải tiến Độ lớn Kênh phân phối Độ lớn Kênh phân phối MSME Nhỏ hơn 1 triệu
Chi nhánh SME, đa năng
Chi nhánh SME, đa năng
10 triệu USD Từ 1 triệu đến
30 triệu USD Chi nhánh đa năng, SME MME Từ 10 triệu đến
Xây dựng kênh phân phối mới chuyên biệt
Khối khách hàng doanh nghiệp lớn Với phân khúc mới này giúp TCB xây dựng được kênh phân phối chuyên biệt để phục nhóm này một các chuyên nghiệp hơn, các kênh này thực hiện chuyên môn hóa cung cấp sản phẩm và tạo hiệu quả trong việc quản lý rủi ro
3.2.1 Một số giải pháp hoàn thiện Marketing mix tại Ngân hàng Techcombank 3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm ngân hàng
Đa dạng hóa sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao cạnh tranh
TCB hoàn thiện sản phẩm dành cho đối tượng là khách hàng cá nhân ưu tiên với tiêu chí sau:
- Khách hàng có số dư gửi từ 500 triệu đồng trở lên
- Hoặc khách hàng có số dư nợ tín dụng từ 1 tỷ đồng trở lên, không phát minh nợ xấu trong vòng 1 năm trở lên
- Khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ khác như: các dịch vụ về tài khoản…
- Nhận diện khách hàng ưu tiên: việc định danh khách hàng VIP này sẽ phân theo từng hạng ứng với từng mức tiền, và có mức ưu đãi riêng với từng mức
- Danh sách khách hàng Priority được định danh bởi khối bán lẻ trên cở sở xuất dữ liệu từ hệ thống, khách hàng được định danh sẽ gửi về cho các chi nhánh chủ quản, và phục vụ theo những quy định với nhóm khách hàng nay
- Xây dựng mô hình kênh phân phối để phục vụ khách hàng này một cách chuyên biệt hơn
- Chú trọng đào tạo một cách bài bản và chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân sự phục vụ nhóm khách hàng Priority này Ưu đãi dành cho khách hàng: Khi khách hàng được nhận dạng là khách hàng ưu tiên của ngân hàng sẽ nhận được những ưu đãi sau:
- Sẽ ưu tiên giao dịch ở bất kỳ điểm giao dịch nào của TCB, với tư cách là khách hàng
VIP Sẽ được giao dịch ở phòng VIP riêng của ngân hàng
- Được ưu đãi về lãi suất tiền gửi và lãi xuất cho vay: mỗi số tiết kiệm của đối tượng của khách hàng này sẽ được cộng thêm vào lãi suất 0,02% cho mỗi kỳ hạn gửi, đối với khách hàng vay sẽ được giảm 0,02% vào lãi suất cho vay
- TCB sẽ liên kết với các đơn vị kinh doanh, các cửa hàng ăn uống, mua sắm, siêu thị…để được tham gia các chương trình ưu đãi gía đặc biệt từ 5%-20%, khi khách hàng sử dụng thẻ khách hàng ưu tiên mua sắm và sử dụng dịch vụ
- Ngoài ra, khách hàng sẽ được tích lũy điểm để đổi những món quà có giá trị của ngân hàng
- Xây dựng các sản phẩm tín dụng theo hướng “đục lỗ”, quy trình đơn giản, phê duyệt nhanh, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu nhóm khách hàng này b) Xây dựng sản phẩm cho vay nhóm khách hàng nông nghiệp cho các chi nhánh miền Tây nam bộ
- Có nghiên cứu đánh giá tổng thể về nhu cầu của các hộ sản xuất nông nghiệp, đánh giá rủi ro cụ thể đối với nhóm khách hàng này
- Xác định độ lớn và hạn mức tối đa cho vay sản phẩm này, đảm bảo cân bằng hạn mức với các sản phẩm khác
- Lập tờ trình trình hội đồng sản phẩm
- Sau khi có phê duyệt triển khai tại các chi nhánh miền Tây nam bộ Đề xuất các tiêu chí xây dựng sản phẩm sản xuất nông nghiệp
Tiêu chí Điều kiện áp dụng Giải thích
Các hộ nông dân Hộ nông dân có sản xuất trồng lúa Tập trung cho đối tượng sản xuất nông nghiệp Hạn mức cho vay Căn cứ trên diện tích trồng xác định hạn mức cho vay/ha
Thẩm định diện tích thực tế trồng trong vụ
Mục đích Vay bổ sung vốn mua: phân, đạm, giống Giải ngân cho khách hàng lấy tiền mặt/chuyển khoản mua vật tư nông nghiệp Thời gian Tối đa 12 tháng Tùy thuộc vào vụ mùa và nhu cầu của khách hàng cho vay thời hạn hợp lý, tối đa 12 tháng Tài sản đảm bảo BĐS: đất nông nghiệp, đất ở Nhận đất nông nghiệp vì địa bàn chủ yếu là loại đất này
Xếp hạng khách hàng CCC Xếp hạng khách hàng từ mức trung bình, hạn chế rủi ro
Thời gian phê duyêt Ủy quyền cho các chi nhánh phê duyệt- phê duyệt và giải ngân trong ngày
Món vay nhỏ, đơn giản thủ tục quy trình với nhóm khách hàng này.
Cải tiến sản phẩm
Cải tiến một số sản phẩm trọng tâm, trong đó ưu tiên cải tiến sản phẩm hộ kinh doanh cá thể, sản phẩm cho vay vốn ngắn hạng 12 tháng với doanh nghiệp nhằm mở rộng thị phần sản phẩm này tại miềm Nam Như nghiên cứu bảng câu hỏi của tác giả ở chương
2, khách hàng đã chỉ ra rằng hai sản phẩm này của TCB hiện chưa cạnh tranh được với các ngân hàng TMCP Á Châu, Sacombank Để phát triển được sản phẩn này, mở ra sản
Hướng cải tiến sản phẩm hộ kinh doanh
Bảng 3.2: Các tiêu chí cần cải thiện để hoàn thiện sản phẩm cho vay hộ kinh doanh cá thể tại TCB:
Tiêu chí Hiện tại Cải tiến Hiệu quả mang lại
Giấy phép đăng ký kinh doanh
Có giấy phép đăng ký tối thiểu
Món vay: >500 triệu đồng: phải có kinh nghiệm tối thiểu
1 năm và có giấy phép đăng ký tối thiểu 1 tháng
Món vay = 4%
- TOI/DNBQ đối với khách hàng Large Corporate đạt tối thiểu >= 5%
Sau khi xác định được mức kỳ vọng và mức thực tế khách hàng đạt được TCB xác định mức giá đối với từng khách hàng Để điều chỉnh mức gia phù hợp: TCB tiến hành điều chỉnh các thành phần cấu thành lên TOI cho phù hợp và từ đó phát huy được năng lực cạnh tranh của TCB với từng khách hang
3.2.1.3 Giai pháp toàn thiện chiến lược phân phối
Xây dựng lại mô hình các kênh phân phối
- Mô hình kênh phân phối phụ thuộc và chức năng và quy mô của đơn vị chứ không phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nước Nhằm cải thiện hạn chế của ngân hàng nhà nước về việc phát triển PGD và chi nhánh, TCB cần chủ đồng xây dựng lại mô hình các kênh phân phối một cách hợp lý, không phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nước là chi nhánh, PGD hay quỹ tiết kiệm
Khi xác định quy mô chi nhánh, lựa chọn địa điểm, loại kênh phân phối sản phẩm, ngân hàng cần phải xem xét đến các tiêu chí sau; quy mô, tốc độ phát triển của thị trường; tổng lượng khách hàng; mức độ tập trung của ngân hàng; triển vọng, tần số sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của nhóm khách hàng mục tiêu; đặc điểm, khả năng tài chính của họ; số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng; những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh ,…
Nhằm cải thiện tình hình hiện tại tác giả đề xuất xây dựng mô hình kênh phân phối của TCB dựa theo mô hình chuẩn, nhằm tối ưu hóa nguồn lực, tận dụng thế mạnh của thị trường nơi đặt nhi nhánh, tạo tính năng động trong mô hình mở, không phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nước
Mô hình siêu chi nhánh
- Chức năng chính: quảng bá hình ảnh của TCB tại trung tâm đô thị lớn, phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng
- Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân
- Quy mô: số lượng nhân viên từ 50 – 60 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh
- Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: chi nhánh hoặc PGD
Mô hình chi nhánh đa năng
- Chức năng chính: phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng
- Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân
- Quy mô: số lượng nhân viên > 40 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh 400 -
- Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: chi nhánh hoặc PGD
Mô hình chi nhánh SME
- Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ (chiếm
70%), phục vụ khách hàng cá nhân (chiếm 30%)
- Phân khúc khách hàng: khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân
- Quy mô: số lượng nhân viên từ 15 – 18 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh
- Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm
Mô hình chi nhánh chuẩn
- Chức năng chính: chủ yếu phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân, không phục vụ sản phẩm tín dụng với khách hàng doanh nghiệp
- Phân khúc khách hàng: tập trung toàn lực khai thác khách hàng cá nhân
- Quy mô: số lượng nhân viên từ 10–12 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh 70 -
- Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm
- Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân
- Phân khúc khách hàng: tập trung chủ yếu là khách hàng cá nhân
- Quy mô: số lượng nhân viên từ 4 – 5 nhân viên, diện tích mặt bằng kinh doanh 30 -
- Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: quỹ tiết kiệm hoặc điểm giao dịch Việc định vị lại mô hình của từng chi nhánh rất quan trọng vì liên quan tới đối tượng phục vụ tại địa bàn, vì vậy cần xem xét từng địa bàn để có mô hình phù hợp và hướng mọi nguồn lực của chi nhánh để phục vụ đối tượng khách hàng đã lựa chọn.
Tăng cường liên kết mở rộng mạng lưới ATM
- Tập trung phát triển mở rộng mạng lưới ATM của TCB tập trung vào các địa điểm đông dân cư, các siêu thị, các trục đường chính nơi gần với trụ sở của TCB
- Tăng cường liên kết để tận dụng mạng lưới ATM của 3 hệ thống liên kết mạng lưới ATM lớn hiện nay của TCB: smartlink, banknet, VNBC.
Mở rộng liên kết với các tổ chức, công ty là đối tác của TCB
Mở rộng liên kết với các Công ty bảo hiểm, hãng xe, sàn bất động sản,…để tận dụng mạng lưới phân phối của các tổ chức này đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của TCB với quan điểm đôi bên cùng có lợi.
Xây dựng kênh phân phối chuyên biệt phục vụ nhóm khách hàng MME
Để thực hiện mục tiêu xây dựng kênh phân phối chuyên biệt phục vụ nhóm khách hàng MME cần tiến hành phân tích nhóm khách hàng này một cách kỹ lưỡng tập trung vào một số yếu tố sau:
- Các sản phẩm mà nhóm khách hàng này sử dụng
- Độ lớn của phân khúc khách hàng này
- Địa bàn tập trung phân khúc khách hàng này Trên cơ sở phân tích các yếu tố trên đưa ra định hướng tổng thể tập trung vào loại
Với đặc điểm là các khách hàng này thường tập trung tại các trung tâm kinh tế lớn, và một số rải rác nằm trên địa phương khác, đưa ra định hướng thành lập các trung tâm phục vụ nhóm khách hàng này- gọi các trung tâm này là Middle Market
Các trung tâm Middle Market hoạt động như một “cánh tay nối dài”, của kênh phân phối, trung tâm này không nhất thiết phải hiện hữu như các điểm giao dịch nhưng lại có tầm hoạt động rộng
Hướng đề xuất thành lập các trung tâm Middle Market
Số lượng trung tâm Địa điểm Yêu cầu kênh phân thối
3 trung tâm tại Hà Nội
1 trung tâm tại Sở giao dịch
1 trung tâm tại chi nhánh Hà Thành
1 trung tâm tại chi nhánh Thăng Long
Mỗi trung tâm có lượng khoảng 10 nhân viên: gồm
1 giám đốc trung tâm, 7 chuyên viên quan hệ khách hàng, 2 trợ lý quan hệ khách hàng
1 trung tâm tại CN Sài Gòn
1 Trung tâm tại CN Tân Bình
1 Trung tâm tại CN Chợ Lớn
Trung Trung tâm đặt tại CN Đà Nẵng
Hướng đề xuất chức năng nhiệm vụ cho kênh phân phối này
Các sản phẩm bán Cung cấp các sản phẩm đa dạng, phúc tạp theo đặc thù kinh doanh riêng biệt của khách hàng
Quản lý mối quan hệ với khách hàng
Mỗi chuyên chuyên viên quan hệ khách hàng quản lý từ 10-
15 khách hàng và chuyên chịu trách nhiệm chăm sóc khách hàng này, tần suất viếng thăm khách hàng 1 đến 2 tuần/lần, liên tục trao đổi với khách hàng giải quyết ngay nhu cầu của khách hàng Đối tượng phục vụ chính Các khách hàng nằm trong phân khúc MME và thường có các giao dịch tín dụng với hạn mức tín dụng trên 50 tỷ đồng
Phạm vi hoạt động Không giới hạn địa bàn, các trung tâm ở TP HCM, Hà Nội, Đà Nẵng có thể phục vụ các khách hàng ở địa bàn tỉnh: các giao dịch dựa trên công nghệ như mail, fax
Kiểm soát rủi ro Tập trung vào việc kiểm soát rủi ro với từng khách hàng riêng biệt bằng cách chăm sóc và luôn theo sát khách hàng để biết rõ các phát sinh tiềm ẩn, có những giải pháp phòng ngừa
Phối hợp với các chi nhánh Thực hiện phối hợp với các chi nhánh tại địa bàn của khách hàng, phục vụ các dịch vụ ngân hàng mà trung tâm Middle Market thực hiện cung cấp cho khách hàng: các nghiệp vụ về tiền mặt, chuyển khoản, phối hợp chăm sóc khách hàng.
Xây dựng mô hình kênh phân phối các tiểu trung tâm bán- phục vụ khách hàng bán lẻ
Kênh phân phối bán lẻ hiện tại chủ yếu vẫn dựa vào các kênh hiện hữu truyền thống là các điểm giao dịch để tiếp cận khách hàng, kênh phân phối này vẫn cần mở rộng, tuy nhiên đặc điểm của kênh này là đầu tư rất tốn kém và vướng phải các quy định của NHNN về mở mới các chi nhánh, PGD Để khắc tính hưu hình của kênh truyền thống này TCB cần phát triển kênh bán hàng mới với mô hình và chức năng bán chuyên nghiệp, có tầm phủ sóng rộng không phụ thuộc vào vị trí địa lý Đề xuất xây dựng các tiểu trung tâm bán
Số lượng Địa điểm Yêu cầu đối với trung tâm
5 trung tâm Nằm tại các chi nhánh quan trọng của Hà
Nội, và phân bố hợp lý, để có độ phủ sóng rộng cho toàn bộ Hà Nội và các tỉnh lân cận
Mỗi trung tâm có lượng khoản 50 nhân viên: gồm 1 giám đốc trung tâm, và chia thành 5 nhóm, mỗi nhóm có
5 trung tâm Nằm tại các chi nhánh quan trọng của
TP.HCM, và phân bố hợp lý, để có độ phủ sóng rộng cho toàn bộ TP.HCM và các tỉnh lân cận
3 trung tâm 1 trung tâm tại Hải Phòng
1 trung tâm tại Đà Nẵng
1 trung tâm tại Cần Thơ
Mỗi trung tâm có lượng khoản 20 nhân viên: gồm 1 giám đốc trung tâm, và chia các nhóm nhỏ
Hướng đề xuất chức năng nhiệm vụ các tiểu trung tâm bán
Cung cấp các sản phẩm sản phẩm chuẩn: huy động, tín dụng, các sản phẩm thẻ… cho nhóm khách hàng cá nhân, các sản phẩm chi lương cho doanh nghiệp Đối tượng phục vụ chính
Các khách hàng cá nhân có thu nhập khá: thông thường trung tâm bán sẽ mua được các dữ liệu khách hàng từ các đối tác
Dựa trên cơ sở dữ liệu được cung cấp các nhân viên sử dụng công nghệ điện thoại chủ động liên lạc với khách hàng để tư vấn nhu cầu của khách hàng Trên cơ sở nhu cầu của khách hàng, chốt giao dịch với khách hàng Thực hiện liên lạc với các chuyên viên tại các chi nhánh gần nhất các chuyên viên tại chi nhánh sẽ thực hiện các tác nghiệp cần thiết để thực hiện nhu cầu mà khách hàng đã chốt với chuyên viên tại Trung tâm bán
Phạm vi hoạt Tầm hoạt động rộng, bao quát cả vùng lân cận: ví dụ một trung tâm nằm tại TP.HCM có thể liên lạc cho khách hàng tại Đồng Nai và phối động hợp với chi nhánh tại Đồng Nai để phục vụ khách hàng này
Cơ chế phối hợp với các chi nhánh
Trung tâm bán không thực hiện bán hàn trực tiếp mà chỉ thực hiện chức năng là tìm kiếm khách hàng cho các chi nhánh, do đó việc phối hợp giữa chi nhánh và Trung tâm bán đặc biệt quan trọng
Với mỗi giao dịch hoàn thành chỉ tiêu sẽ ghi cho cả 2, để tính kiểm hoàn thành chi tiêu kinh doanh cá nhân
3.2.1.4 Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị
Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo
Để giành lấy thị phần cần tăng cường hoạt động truyền thông quảng bá, nhưng quảng cáo tốn rất nhiều chi phí nên ngân hàng cần thận trọng trong việc lựa chọn phương thức quảng cáo như thế nào mà vẫn mang lại hiệu quả Quảng cáo có rất nhiều hình thức:
- Hình thức phi cá thể: quảng cáo, vật dụng trưng bày, truyền thông điện tử
- Hình thức truyền thông cá thể: gặp trực tiếp khách hàng, gửi email trực tiếp đến hộp thư của khách hàng để tiếp thị về sản phẩm
Hoàn thiện các mẫu quảng cáo của TCB thể hiện chức năng của các sản phẩm dịch vụ Theo xu hướng Marketing hiện nay thì các thông điệp và hình ảnh mà TCB gửi đến khách hàng nên xoáy sâu vào giá trị cảm tính, xây dựng hình ảnh TCB không chỉ là một ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính mà còn là người bạn hữu dụng, vững chắc và đáng tin cậy đồng hành cùng khách hàng trên con đường đi gặt hái thành công trong sự nghiệp và cuộc sống của mình
Những dịp kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng, TCB nên làm một đoạn phim quảng cáo với nội dung những khách hàng khác nhau nói lên những suy nghĩ, cảm nhận của mình về TCB Những lời nói tốt đẹp và chân thật sẽ đem lại hình ảnh tích cực hơn cho hình ảnh thương hiệu TCB
Tận dụng vị trí của các chi nhánh, phòng giao dịch ở trung tâm để lắp đặt bảng quảng cáo ngoài trời Đây là một kênh quảng cáo rất hiệu quả, có thể tiếp cận được với nhiều đối tượng khách hàng cần được triển khai nhiều hơn.
Xây dựng hình ảnh sản phẩm dịch vụ thật ấn tượng so với sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng khác
Sản phẩm dịch vụ của TCB phải có điểm nổi bật riêng, lợi ích hơn sản phẩm khác tránh sự bắt chước của các sản phẩm di trước Do đó phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm cùng phòng Marketing và các phòng ban khách phải phối hợp và hỗ trợ nhau để thiết kế biểu tượng, slogan riêng biệt cho các sản phẩm của ngân hàng mình Có như vậy, sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng mới chiếm được thị phần và mang dấu ấn riêng.
Cần đẩy mạnh việc thực hiện hệ thống nhận diện thương hiệu
Một khi đã có một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh cộng với hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp thì tần suất xuất hiện của TCB sẽ có một sự nhất quán, tạo hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng TCB tiếp thị trực hình ảnh của mình thông qua chất lượng dịch vụ, khuyến khích các nhân viên giao dịch có thái độ tươi cười thân thiện với khách hàng Xây dựng một văn hóa thân thiện, cởi mở, luôn tươi cười trong nội bộ ngân hàng để đem lại sự thoải mái khi làm việc cho nhân viên cũng như hình ảnh TCB thân thiện đối với khách hàng
4) Thực hiện các chương trình khuyến mãi có trọng tâm, tổ chức các sự kiện mang đến nhiều sự quan tâm của khách hàng Đánh bóng thương hiệu còn thể hiện qua các hình thức như tài trợ các chương trình hỗ trợ sinh viên, học sinh, các chương trình lễ hội tại địa phương và các thành phố lớn Những năm qua, TCB đã làm khá tốt công việc này và cần phải phát huy, làm tốt hơn nữa trong tương lai
Thực hiện các chương trình giảm giá, khuyến mãi cũng là một trong các hình thức thu hút sự chú ý của khách hàng Ngân hàng TCB là một trong những ngân hàng thực hiện các chương trình khuyến mãi tương đối thường xuyên Tới đây, TCB cần xây dựng cho mình các chương trình phù hợp với từng địa bàn và với sở thích của người dân từng vùng miền, như vậy sẽ làm tăng hiệu quả của chương trình khuyến mãi
5) Xây dựng chiến lược chiêu thị chuyên biệt với nhóm khách hàng MME và Large
Với đặc điểm nhóm khách hàng lớn thường sử dụng những sản phẩm đa dạng và phức tạp, tuy nhiên số lượng các khách hàng này không nhiều và có thể biết được số lượng của nhóm này
Do đó để tiếp cận nhóm khách hàng này có thể sử dụng tiếp thị trực tiếp
- Giới thiệu các sản phẩm dịch vụ trực tiếp thông qua chuyên viên quan hệ khách hàng
- Thông qua hội nghị khách hàng chuyên ngành giới thiệu hình ảnh của TCB như là một nhà tài trợ năng động nhất cho ngành
- Thông qua các hội thảo do TCB tổ chức: trong đó có mời đích danh các khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng để tạo sự gắn kết với khách hàng cũ và tiếp thị trực tiếp với khách hàng mới
Với các hình thức tiếp thị trực tiếp này và việc quảng bá hình ảnh của TCB sẽ kết hợp phát suy sức mạnh thương hiệu tổng thể, khách hàng dễ dàng quyết định sử dụng dịch vụ của TCB
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, là động lực nhưng đồng thời cũng là khó khăn thách thức Muốn tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả, Techcombank cần phải có giải pháp phân tích kỹ, “định lượng” các rủi ro, đánh giá đúng hiệu quả dự án đặt trong mối quan hệ thị trường tương lai nhiều biến động Mặt khác, phải có chiến lược
Marketing – mix, đảm bảo tăng trưởng ổn định bền vững
Vấn đề đặt ra TCB phải biết khai thac lợi thế riêng về khách hàng, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, mạng lưới, khả năng linh hoạt của quy mô hoạt động để có những biện pháp thích ứng kịp thời
Nội dung chương 3, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả các chiến lược Marketing mix tại ngân hàng Kỹ Thương hiện nay: bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị, giúp cung va cầu hiểu nhau, nhằm đem lại hiệu quả kinh tế thiết thực cho khách hàng và tăng cường việc tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng Đồng thời cung cấp cho ban lãnh đạo của TCB có cái nhìn khái quát về các chiến lược Marketing mix để từ đó có những giải pháp điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng ưu thế
Trước xu thế toàn cầu hóa và hội nhập, để tiếp tục phát triển ổn định và kinh doanh có hiệu quả, Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương cần xây dựng các chiến lược Marketing phù hợp trên cơ sở phát triển thương mại điện tử, đưa các dịch vụ hiện đại phục vụ khách hàng Đặc biệt, phải luôn có quan niệm đặt khách hàng là trung tâm trong chiến lược phát triển để tạo được niềm tin và uy tín trong hoạt động kinh doanh
Công tác hoạch định, nghiên cứu các chiến lược Marketing tại các ngân hàng nói chung và tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương nói riêng đòi hỏi các chuyên gia ngân hàng phải có trình độ chuyên môn cao, không chỉ nắm vững công cụ phân tích định lượng tài chính hiện đại mà còn có bản năng nghiệp vụ cao Hy vọng với trình độ khoa học trí thức - công nghệ ngày càng phát triển những hạn chế trong hoạt động Marketing nói riêng và ngân hàng nói chung ngày càng thu hẹp Đối diện với nền kinh tế cạnh tranh đầy sôi động, ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ Thương Việt Nam cần phải tự khẳng định chỗ đứng trên thị trường bằng nội lực của chính mình nhằm tạo ra một vị thế vững chắc, phát triển bền vững
Luận văn còn hạn chế là mới chỉ tập trung nghiên cứu 4P cơ bản của Marketing Mix bao gồm: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị Các nội dung mở rộng của Marketing Mix bao gồm: chiến lược con người, quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, các yếu tố hữu hình…sẽ là hướng nghiên cứu mở rộng của tác giả sau này
Tuy có nhiều cố gắng trong nghiên cứu và trình bày luận văn, song khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các đồng nghiệp và có cơ quan có quan tâm đến đề tài này
Cuối cùng tác giả xin chân thành cảm ơn sự tận tình của Thày hướng dẫn khoa học, sự quan tâm của khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh Tế TPHCM, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tôi hoàn thành bản luận văn này
1 Lê Văn Tư, 2000 Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại NXB Thống Kê Hà Nội
2 Michael Porter, 2009 Chiến lược cạnh tranh NXB Trẻ
3 Nguyễn Đăng Dờn, 2004 Tiền tệ ngân hàng NXB Thống Kê
4 Nguyễn Ngọc Hùng, 2001 Lý thuyết tiền tệ ngân hàng NXB Tài chính
5 Philip Kotler, 1997 Quản trị Marketing NXB Thống Kê
6 Trần Minh Đạo, 2002 Giáo trình Marketing căn bản NXB Giáo dục
7 Trịnh Quốc Trung, 2011 Marketing ngân hàng NXB Lao động xã hội
8 Báo cáo thường niên Ngân hàng Techcombank, 2006-2011
[Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012]
9 Báo cáo thường niên ngân hàng ACB, 2011
[Ngày truy cập: 20 tháng
10 Báo cáo thường niên ngân hàng Quân Đội, 2011,. [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012]
11 Báo cáo thường niên ngân hàng Sacombank, 2011
[Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012]
12 Báo cáo thường niên ngân hàng Eximbank, 2011
[Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012]
13 Báo cáo thường niên ngân hàng VCB, 2011
[Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012]
[Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012]
15 Báo cáo thường niên ngân hàng BIDV, 2011 [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2012]
16 Báo cáo thường niên ngân hàng MSB, 2011 [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm
