GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Lý do chọn đề tài
Trong quản trị doanh nghiệp, việc khuyến khích và động viên nhân viên làm việc hăng say là rất quan trọng để đạt hiệu quả cao Để lãnh đạo thành công, nhà quản trị cần biết cách duy trì và thúc đẩy động lực làm việc, giúp nhân viên cảm thấy yên tâm và nhiệt tình trong công việc.
Tạo động lực cho nhân viên là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Sức mạnh của con người là yếu tố khó đo lường nhưng vô cùng quan trọng trong việc đạt được mục tiêu tổ chức.
Bởi thế, những tổ chức thấu hiểu bản chất con người, tạo động lực nhân viên đúng cách luôn đạt được kết quả lớn
Khi nhà quản trị thực hiện hiệu quả các chính sách khuyến khích và duy trì động lực cho nhân viên, họ sẽ tạo ra nguồn nhân lực mạnh mẽ và cạnh tranh trong thị trường toàn cầu.
Chế độ lương bổng và đãi ngộ công bằng, cùng với môi trường làm việc thoải mái, đóng vai trò quan trọng trong việc nuôi dưỡng động lực cho nhân viên Tuy nhiên, để duy trì động lực lâu dài, các yếu tố phi vật chất như tinh thần làm việc tích cực, công việc có ý nghĩa và thách thức, sự công nhận và trân trọng, cũng như sự phong phú trong công việc, mới thực sự là nguồn động viên lớn lao Những yếu tố này giúp nhân viên cảm thấy hãnh diện, hăng say và nhiệt tình với công việc của mình.
Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam đã nỗ lực cải thiện động lực làm việc cho nhân viên nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp FDI Tuy nhiên, việc tạo động lực hiện tại vẫn gặp nhiều khó khăn và thiếu tính khoa học, dẫn đến mức độ gắn kết của nhân viên thấp và tỷ lệ nghỉ việc cao Điều này đặt ra thách thức lớn cho các công ty trong việc giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu suất làm việc.
Nhiều người tại Việt Nam đang rời bỏ công việc để gia nhập các doanh nghiệp FDI do chính sách đãi ngộ tốt, công bằng và phù hợp với năng lực cá nhân Các doanh nghiệp này nổi bật với văn hóa doanh nghiệp vượt trội và chính sách phát triển rõ ràng Vì vậy, việc động viên nhân viên trở thành một vấn đề cấp bách mà ban lãnh đạo các công ty Việt Nam cần giải quyết.
Nhiều lỗ hổng đã được phát hiện trong việc thực thi chương trình động viên, nhằm nâng cao tinh thần làm việc và tăng cường năng lực cạnh tranh cho đội ngũ nhân viên.
Dựa trên yêu cầu nghiên cứu, tôi đã quyết định chọn đề tài “Các nhân tố tạo động lực làm việc: Trường hợp Bộ Phận Kinh Doanh Công ty NutiFood VN” cho luận văn thạc sỹ của mình.
1.2 Mục tiêu và Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu của nghiên cứu này:
Sự thúc đẩy và hứng thú trong công việc của nhân viên tại bộ phận Kinh doanh của công ty NutiFood VN phụ thuộc vào nhiều yếu tố quan trọng Đầu tiên, môi trường làm việc tích cực và sự hỗ trợ từ lãnh đạo tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và cống hiến Thứ hai, việc công nhận và khen thưởng thành tích cá nhân không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn khuyến khích sự sáng tạo Cuối cùng, các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cũng là yếu tố then chốt giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và hào hứng với công việc của mình.
Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, sự quản lý và giám sát, cùng với quan hệ làm việc đến động lực làm việc của nhân viên trong bộ phận Kinh doanh NutiFood là rất quan trọng Những yếu tố này không chỉ tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty Việc hiểu rõ mối liên hệ giữa các yếu tố này sẽ giúp NutiFood cải thiện chính sách và môi trường làm việc, từ đó nâng cao động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.
Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố nội tại như sự phát triển cá nhân, sự ghi nhận thành tích và ý nghĩa công việc đến động lực làm việc của nhân viên trong bộ phận Kinh doanh NutiFood là rất quan trọng Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo động lực bền vững cho nhân viên Sự phát triển cá nhân khuyến khích nhân viên phấn đấu, trong khi việc ghi nhận thành tích giúp họ cảm thấy được đánh giá và tôn trọng Đồng thời, khi nhân viên nhận thấy công việc của mình có ý nghĩa, họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
Nghiên cứu này so sánh phương pháp động viên của các nhà quản lý với những yếu tố thực sự thúc đẩy nhân viên trong môi trường làm việc.
Công ty có thể triển khai các chính sách nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Kinh doanh, từ đó tạo động lực mạnh mẽ, giảm tỷ lệ nghỉ việc và khuyến khích sự gắn bó lâu dài, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu : Câu hỏi chính: Điều gì thúc đẩy nhân viên kinh doanh NutiFood làm việc hứng thú trong công việc của họ? Để trả lời câu hỏi chính, các câu hỏi phụ sau đây sẽ được trả lời:
- Yếu tố vật chất (lương thưởng- phúc lợi) đến từ bên ngoài ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên?
- Làm thế nào để tạo ra một môi trường làm việc duy trì và ổn định động lực làm việc của nhân viên?
-Yếu tố tinh thần (sự khen ngợi, ghi nhận, phản hồi) ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?
- Làm thế nào tạo ra công việc có ý nghĩa, thách thức và được nhân viên cảm nhận là rất phong phú ?
Những câu hỏi này sẽ được trả lời với một góc độ so sánh giữa các nhà quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh Công ty Cổ phần dinh dưỡng NutiFood VN ( gọi tắt là công ty NutiFood VN) Phạm vi nghiên cứu:
-Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu tại bộ phận kinh doanh công ty NutiFood VN
- Về thời gian : giai đoạn 2014- 2016
Câu hỏi nghiên cứu
trong công việc của họ? Để trả lời câu hỏi chính, các câu hỏi phụ sau đây sẽ được trả lời:
- Yếu tố vật chất (lương thưởng- phúc lợi) đến từ bên ngoài ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên?
- Làm thế nào để tạo ra một môi trường làm việc duy trì và ổn định động lực làm việc của nhân viên?
-Yếu tố tinh thần (sự khen ngợi, ghi nhận, phản hồi) ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?
- Làm thế nào tạo ra công việc có ý nghĩa, thách thức và được nhân viên cảm nhận là rất phong phú ?
Những câu hỏi này sẽ được trả lời với một góc độ so sánh giữa các nhà quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố tạo động lực cho nhân viên trong bộ phận kinh doanh của Công ty Cổ phần Dinh dưỡng NutiFood VN Mục tiêu là xác định và phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.
-Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu tại bộ phận kinh doanh công ty NutiFood VN
- Về thời gian : giai đoạn 2014- 2016
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính này tập trung vào việc thu thập và mô tả quan điểm của nhân viên và cấp quản lý bán hàng tại công ty NutiFood Việt Nam Thông tin được thu thập thông qua mười hai cuộc phỏng vấn định tính và hai buổi thảo luận nhóm, bao gồm hai giám đốc bán hàng khu vực và mười nhân viên bán hàng không thuộc quản lý.
Quy trình nghiên cứu : Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc của nhân viên
Dữ liệu thứ cấp bao gồm: các nghiên cứu trước đây liên quan đến tạo động lực cho nhân viên
Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi sự thỏa mãn của Nhân viên kinh doanh về các yếu tố tạo động lực trong bộ phận kinh doanh Nutifood
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn đánh giá sự hài lòng – thỏa mãn của nhân viên kinh doanh 1 cách khách quan
Bước 4: Tiến hành phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê mô tả để nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh của NutiFood VN Phân tích xu hướng sẽ được áp dụng nhằm làm rõ thực trạng các yếu tố này, từ đó đưa ra những nhận định chính xác về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại NutiFood.
Bước 5 : Hàm ý cho các nhà quản trị trong việc thiết lập và hoàn chỉnh các chính sách động viên- tạo động lực cho nhân viên kinh doanh Nutifood VN
Ý nghĩa khoa học và giá trị thực tiễn luận văn
Luận văn cung cấp cái nhìn sâu sắc về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách khuyến khích hiệu suất làm việc Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý trong việc phát triển các chiến lược nhằm nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên trong công ty.
Luận văn này góp phần vào cơ sở lý thuyết quản trị hiện đại bằng cách khám phá những yếu tố động viên, đặc biệt là sự ý nghĩa và phong phú của công việc.
Ý nghĩa thực tiễn của việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động giúp nhà quản lý xây dựng các chính sách phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
Những phát hiện này sẽ giúp các nhà quản lý kinh doanh thay đổi cách nhìn nhận về động lực làm việc, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy tinh thần và hiệu suất làm việc của từng cá nhân.
Công ty có thể triển khai các chính sách nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và khuyến khích sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
Luận văn góp phần xây dựng hệ thống tạo động lực- động viên đa dạng cho Doanh nghiệp VN trong tiến trình phát triển.
Cấu trúc luận văn
- Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài
- Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu trước- Cơ sở lý luận về động viên
- Chương 3 Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả thực nghiệm
- Chương 5 : Tóm tắt, kết luận, hàm ý quản trị
Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục đích nghiên cứu, phạm vi và phương pháp, quy trình nghiên cứu
Trong chương tiếp theo, tác giả trình bày các khái niệm cơ bản, các lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc
Tác giả tiếp tục trình bày chi tiết về khung lý thuyết nghiên cứu dựa trên lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg, trong đó phân tích các yếu tố duy trì và thúc đẩy động lực.
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU–CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Chủ đề tạo động lực làm việc đã thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu xã hội học từ thời kỳ cách mạng công nghiệp hóa ở phương Tây Trong giai đoạn 1960 - 1980, nhiều nghiên cứu đã tập trung vào động lực của nhân viên trong các tổ chức công nghiệp và doanh nghiệp lớn.
Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả làm việc Vấn đề này không chỉ thu hút sự quan tâm từ các nhà quản lý mà còn là đề tài nghiên cứu sâu sắc của nhiều chuyên gia.
Nhà lãnh đạo cần nhân viên để thực hiện vai trò của mình, đồng thời cũng phải giúp họ phát huy tiềm năng bằng cách nhận diện điểm mạnh và điểm yếu Điều này tạo điều kiện cho nhân viên trở nên chủ động và có cơ hội thành công (Maxwell, 2008) Động lực thực sự đến từ bản thân nhân viên, ý nghĩa công việc và cảm giác hoàn thành nhiệm vụ, trong khi phần thưởng chỉ có vai trò ngăn chặn sự bất mãn (Herzberg và cộng sự, 2010).
Theo Tạ Ngọc Ái (2009), trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp cần áp dụng một số chiến lược để tồn tại và phát triển Một trong những chiến lược quan trọng là tạo động lực cho nhân viên, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp và làm việc hăng say, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Trong cuốn sách "Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?" của Business Edge (2009), tác giả đã chỉ ra rằng có nhiều phương thức để tạo động lực cho nhân viên, không chỉ dựa vào yếu tố tài chính như tiền bạc.
Nhiều nhà lãnh đạo tự hỏi tại sao nhân viên vẫn rời bỏ tổ chức dù được tăng lương, và tại sao họ chỉ làm việc hết giờ mà không hoàn thành công việc Mặc dù tiền bạc có thể tạo động lực cho một số người, nhưng không phải là yếu tố quyết định cho tất cả Ngoài tiền, còn nhiều yếu tố khác liên quan đến mục tiêu và động lực làm việc của nhân viên cần được xem xét.
Nhân viên có thể hoàn thành công việc ngay cả khi thiếu động lực, nhưng nếu động lực giảm sút hoặc mất đi, họ sẽ gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ và có khả năng rời bỏ tổ chức.
Mọi người đều có liên quan đến động lực trong công việc, và họ thường làm việc hiệu quả hơn khi được thúc đẩy Những người có mức độ thỏa mãn cao với công việc sẽ thể hiện thái độ tích cực, trong khi những người không hài lòng sẽ có thái độ ngược lại (Hồ Thiện Thông Minh, 2014).
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra hai cách tiếp cận để tạo động lực cho nhân viên: một là các học thuyết dựa trên nhu cầu của nhân viên như Maslow và Herzberg, và hai là các lý thuyết tập trung vào hành vi của con người như Adams, Vroom và Skinner.
Các khái niệm liên quan tạo động lực làm việc
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý thể hiện đòi hỏi và mong muốn của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý Nhu cầu xuất phát từ cảm giác thiếu hụt mà con người cảm nhận được trong cuộc sống.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động, hướng tới thỏa mãn nhu cầu
Nhu cầu mong muốn thôi thúc hình thành nên hành động để có sự thoả mãn Những nhu cầu này được Lawrence và Nitin ( 2002) đề cập bao gồm:
Nhu cầu sinh lý không chỉ bao gồm việc thỏa mãn về mặt vật chất mà còn liên quan đến nhu cầu tinh thần, như việc sở hữu nhiều hàng hóa quý hiếm và đạt được địa vị cao trong xã hội.
- Nhu cầu xã hội (có xu hướng muốn liên kết, giao tiếp, gắn bó với các thành viên hoặc các nhóm khác trong cộng đồng)
- Nhu cầu tự hoàn thiện (muốn lĩnh hội hiểu biết về thế giới quan xung quanh, thỏa mãn trí tò mò)
- Nhu cầu an toàn, tự phòng thủ (tự bảo vệ bản thân trước những nguy cơ đe dọa từ bên ngoài và đề cao sự công bằng)
Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần mà công việc mang lại Nó được hiểu là thành quả mà con người thu được, bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần, khi tham gia vào sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức và xã hội.
Lợi ích có vai trò to lớn trong việc tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người
Lợi ích là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người suy nghĩ và hành động để thỏa mãn nhu cầu cá nhân Khi các nhà quản trị doanh nghiệp hiểu rõ ý nghĩa của lợi ích đối với nhân viên, họ sẽ có những biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và đạt hiệu quả công việc tối ưu.
Động lực là quá trình tâm lý tạo ra mục đích và xu hướng hành vi (Kreitner, 1995), thúc đẩy cá nhân hành động để đạt được mục tiêu và nhu cầu chưa được đáp ứng Nó thể hiện sự nhiệt tình và nỗ lực tối đa để đạt được một phần thưởng hoặc mục tiêu cụ thể Tại nơi làm việc, động lực được định nghĩa là tổng hợp các quá trình ảnh hưởng đến sự kích thích cá nhân, định hướng và duy trì hành vi phù hợp với công việc (Moran, 2013).
Quan điểm của Herzberg (1959) trong cuốn sách “The motivation to work” nhấn mạnh rằng động lực làm việc là khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực đạt các mục tiêu tổ chức Động lực này được đo lường qua sự thỏa mãn công việc và cam kết với tổ chức, cả hai đều có mối liên hệ chặt chẽ với sự sẵn lòng làm việc Sự sẵn lòng này thể hiện qua các hành động tự nguyện và sự háo hức nhận công việc thử thách Động lực chia thành hai loại: động lực bên ngoài, liên quan đến phần thưởng hữu hình như tiền lương và điều kiện làm việc, và động lực bên trong, liên quan đến phần thưởng tinh thần như thành tích và trách nhiệm Đối với nghiên cứu này, động lực lao động được định nghĩa là các nhân tố bên trong kích thích con người làm việc hiệu quả, thể hiện qua sự sẵn sàng và nỗ lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức và cá nhân (Bùi Anh Tuấn, 2009).
2.2.2 Khái niệm tạo động lực làm việc
Các nhà quản lý cần hiểu rõ những yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc hàng ngày để có thể lãnh đạo hiệu quả Điều quan trọng là xác định những động lực cá nhân trong cuộc sống và công việc của từng nhân viên Ngoài ra, các nhà quản lý cũng cần xem xét quan điểm của mình về việc tạo động lực cho nhân viên để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Mục tiêu của việc tạo động lực làm việc là nâng cao sự hài lòng của nhân viên, khuyến khích họ nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Tạo động lực là tập hợp các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Những chiến lược này giúp nâng cao tinh thần làm việc và sự cống hiến của nhân viên trong tổ chức.
Tạo động lực cho nhân viên là một trong những trách nhiệm quan trọng của quản lý, nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Khi nhân viên có động lực làm việc, họ sẽ phát huy tối đa tiềm năng của mình, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Để tạo động lực cho nhân viên, điều quan trọng là đảm bảo họ làm việc trong một môi trường đáp ứng các nhu cầu cơ bản, nơi mà họ cảm thấy được tôn trọng, thấu hiểu và bảo vệ (Nitin và cộng sự, 2008).
Tạo động lực làm việc là các hoạt động khuyến khích nhằm tác động đến nhu cầu của nhân viên, giúp họ chuyển biến hành vi theo mục tiêu của tổ chức Động lực này không chỉ kích thích sự hăng say làm việc mà còn phát huy tính sáng tạo của nhân viên Để phát triển doanh nghiệp bền vững, các nhà quản trị cần áp dụng chính sách và công cụ quản lý phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đóng góp của người lao động cho tổ chức.
Động viên- kiến thức nền tảng
Động viên là quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của cá nhân hoặc tổ chức, giúp phát huy tối đa động lực làm việc để đạt được mục tiêu Các định nghĩa về động viên rất đa dạng, nhưng trong bài viết này, chúng tôi chỉ đề cập đến một số khía cạnh quan trọng liên quan đến khái niệm này.
Theo Trần Quốc Tuấn và Nguyễn Ngọc Hạnh (2014), động viên là quá trình khơi dậy sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Mục tiêu của động viên là kích thích nỗ lực của nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu cá nhân Để động viên nhân viên cấp dưới, cần tạo ra động lực làm việc, giúp họ nỗ lực đạt được mong muốn hoặc mục tiêu cụ thể Khi biết cách động viên đúng, tổ chức có thể tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của nhân viên, qua đó đảm bảo các mục tiêu được thực hiện hiệu quả.
Trong lịch sử phát triển quản trị gồm có các lý thuyết động viên sau:
Quan điểm cho rằng "bản chất người lao động là lười biếng và nhà quản trị hiểu biết về công việc hơn công nhân" dẫn đến việc các nhà quản trị áp dụng chính sách tiền lương và thưởng nhằm khuyến khích công nhân thực hiện các công việc lặp đi lặp lại một cách hiệu quả Tuy nhiên, các chính sách động viên này thường chỉ tập trung vào nhu cầu vật chất mà ít chú trọng đến nhu cầu tinh thần của người lao động.
Lý thuyết tâm lý xã hội:
Quan hệ xã hội trong công việc có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân Khi thực hiện những công việc nhàm chán, con người dễ cảm thấy nhàm chán Do đó, việc động viên nhân viên cần dựa trên việc thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, tạo điều kiện để họ cảm thấy tự hào về sự hữu ích và quan trọng của bản thân trong công việc Cung cấp thông tin về các kế hoạch và hoạt động của tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng Chính sách này nhấn mạnh tầm quan trọng của nhu cầu tâm lý xã hội, đôi khi có thể bỏ qua nhu cầu vật chất.
Lý thuyết tạo động lực làm việc
2.4.1 Lý thuyết Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1942) Đây là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Trong lý thuyết này, Maslow (1942) sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản nhất trong hệ thống nhu cầu của con người, và chúng luôn được ưu tiên thỏa mãn trước tiên Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, các nhu cầu khác sẽ trở nên thứ yếu hơn.
Nhu cầu an toàn xuất hiện sau khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, với mong muốn của người lao động là làm việc trong một môi trường ổn định và an toàn, tránh xa các điều kiện nguy hiểm.
Khi nhu cầu sinh lý và an toàn đã được đáp ứng, nhu cầu xã hội trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Đây là giai đoạn con người tìm kiếm sự giao lưu, tình yêu thương, tình bạn và mong muốn trở thành thành viên của một tổ chức nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng là một trong những nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm mong muốn nhận được sự tôn trọng và giá trị từ người khác Theo Maslow, nhu cầu này được chia thành hai loại: một là mong muốn về sức mạnh và thành tựu, hai là mong muốn về danh tiếng, uy tín, địa vị và sự chú ý Những yếu tố này không chỉ thể hiện sự khát khao được công nhận mà còn phản ánh nhu cầu khẳng định bản thân trong xã hội.
Nhu cầu tự hoàn thiện là khát khao thể hiện bản thân và khẳng định "tôi là ai" Đây là nhu cầu cao nhất của con người, hướng tới việc đạt được những giá trị tối thượng trong cuộc sống.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu XH
Nhu cầ u xã hộ iNhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý thân
Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau ở từng thời điểm, và những nhu cầu cơ bản thường được thỏa mãn trước khi chuyển sang những nhu cầu cao hơn Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của mỗi người được đáp ứng qua nhiều cách và phương tiện khác nhau.
Các nhà quản lý cần xác định nấc thang nhu cầu của nhân viên để có thể áp dụng các biện pháp phù hợp, từ đó nâng cao động lực làm việc và hiệu suất lao động.
2.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1950) Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên là một phương pháp hiệu quả giúp người lãnh đạo khuyến khích nhân viên tiếp tục phát huy những thành tích tốt của họ Các hình thức khen thưởng có thể bao gồm lời khen ngợi, tiền thưởng hoặc các quyết định thăng tiến, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn.
Lãnh đạo có thể sử dụng hình phạt để tăng cường hành vi tích cực bằng cách phê bình nhân viên về những khuyết điểm của họ Qua đó, người quản lý chỉ ra rõ ràng những điều mà nhân viên không nên làm và hướng dẫn cụ thể về những gì cần được cải thiện.
Làm ngơ là một chiến lược mà người lãnh đạo có thể áp dụng khi nhận thấy sai sót của nhân viên chỉ là tạm thời và không nghiêm trọng Thay vì tập trung vào những khuyết điểm, người quản lý nên khuyến khích và khen thưởng để cải thiện hiệu suất làm việc Sự cân nhắc này giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và động viên.
Lãnh đạo và quản lý nên áp dụng đa dạng phương thức để công khai khen ngợi nhân viên, nhằm tạo động lực làm việc Việc phê bình cần được kết hợp với tán dương, đồng thời hạn chế tối đa việc chỉ trích nhân viên một cách trực tiếp trước tập thể.
2.4.3 Douglas Mc Gregor ( 1960) với thuyết “X”, “Y”
Nhiều cá nhân không có động lực làm việc và chỉ hoàn thành nhiệm vụ khi bị ép buộc và quản lý chặt chẽ Các nhà quản lý theo thuyết X sử dụng hai phương pháp chính để tạo động lực cho nhân viên: quản lý nghiêm ngặt và hệ thống khen thưởng, hay còn gọi là "cây gậy và củ cà rốt".
Môi trường làm việc theo thuyết X đặc trưng bởi sự kiểm soát chặt chẽ từ cấp trên, áp lực cao đối với nhân viên và các công việc có phạm vi chuyên môn hạn chế.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tiếp cận cách nghiên cứu
Luận văn này được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, một cách tiếp cận nhằm mô tả và phân tích quan điểm cũng như hành vi của con người và các nhóm người từ góc độ của nhà nghiên cứu.
Nhóm người ở đây là nhóm nhân viên kinh doanh và nhà quản lý
Nghiên cứu định tính cung cấp cái nhìn sâu sắc về đặc điểm của môi trường bộ phận kinh doanh, nơi mà môi trường làm việc được coi là một chuỗi sự kiện liên kết chặt chẽ Việc mô tả đầy đủ môi trường này là cần thiết để phản ánh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.
Trong quá trình nghiên cứu, các câu hỏi và phương pháp thu thập thông tin có thể được điều chỉnh linh hoạt khi có thông tin mới xuất hiện Các hình thức thu thập dữ liệu bao gồm thảo luận nhóm, phỏng vấn cá nhân, quan sát ghi chép và khai thác từ các tài liệu báo cáo khác nhau.
Nghiên cứu này dựa vào các phương pháp sau đây để thu thập thông tin:
- Tham gia vào các quan sát trong quá trình tác nghiệp kinh doanh
- Ghi chép trên thị trường, thu thập thông tin trong quá trình làm việc, các cuộc gặp hai bên giữa tác giả và nhân viên kinh doanh
- Phỏng vấn bán cấu trúc và phân tích các tài liệu báo cáo từ phòng nhân sự, các tư liệu
Dữ liệu thu thập được được tổ chức một cách hợp lý theo chủ đề, nhóm nhân tố hoặc mô hình cụ thể, tạo nền tảng cho báo cáo nghiên cứu Hành vi tường thuật từ thực tế này chú trọng vào quan điểm cá nhân của những người được phỏng vấn.
Tác giả đã xây dựng bản phỏng vấn dựa trên lý thuyết và nghiên cứu liên quan, đồng thời tiến hành phỏng vấn trực tiếp 12 nhân viên kinh doanh qua hình thức thảo luận tay đôi và tổ chức 2 nhóm thảo luận nhỏ để thu thập thêm thông tin Sau khi hoàn thiện bản phỏng vấn sơ bộ, tác giả đã phỏng vấn 2 nhà quản lý và 10 nhân viên đại diện kinh doanh trên toàn quốc để đánh giá phản ứng của họ về bảng câu hỏi.
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mô tả các yếu tố động lực trong bộ phận kinh doanh, với mục tiêu tìm hiểu thực tế động lực làm việc của nhân viên.
Mục đích của nghiên cứu này là mô tả thực tế thông qua tài liệu thu thập được, thể hiện bằng lời nói và câu chữ thay vì con số Phân tích được thực hiện dựa trên lý luận và giải thích của tác giả, với cách tiếp cận định tính.
Tuyên bố đạo đức
Nghiên cứu được thực hiện trong môi trường kinh doanh phù hợp, tuân thủ đầy đủ các nguyên tắc đạo đức và trách nhiệm, đảm bảo tính trung thực cao Phương pháp luận được áp dụng đúng cách trong quá trình nghiên cứu và suy luận.
Mục đích và lợi ích của nghiên cứu đã được giải thích rõ ràng cho người tham gia, đồng thời quyền lợi riêng tư của họ được bảo vệ Tác giả đã thông báo trước qua email và trao đổi trước khi phỏng vấn bắt đầu, thể hiện cam kết tuân thủ đạo đức Để bảo vệ danh tính của người trả lời, tác giả đã quyết định giữ kín thông tin về bộ phận và khu vực bán hàng mà họ làm việc Tất cả các bên đều đồng ý giấu tên, đảm bảo rằng danh tính không được công khai trong nghiên cứu, cho phép một cuộc trao đổi cởi mở và trung thực mà không tiết lộ danh tính của người tham gia.
Tác giả thể hiện sự tôn trọng đối với người trả lời bằng cách lắng nghe và ghi nhận thông tin một cách chính xác Tất cả người tham gia phỏng vấn đều đồng ý cho phép ghi lại chi tiết cuộc trò chuyện Trước mỗi cuộc phỏng vấn, tác giả luôn hỏi ý kiến người trả lời về việc ghi âm và cam kết rằng tài liệu ghi lại chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu, không công bố cho công ty.
Các tiêu chuẩn đạo đức khoa học yêu cầu tác giả phải tuân thủ nguyên tắc tôn trọng quyền lợi của người tham gia nghiên cứu và đảm bảo tính trung thực của dữ liệu, không được phép làm giả hoặc thay đổi thông tin.
Tất cả các đối tượng tham gia khảo sát đều đồng ý giữ kín danh tính và thông tin cá nhân Dữ liệu sẽ được bảo mật và chỉ có tác giả biết Nghiên cứu này không vi phạm đạo đức kinh doanh và cam kết bảo vệ thông tin kinh doanh.
Thu thập dữ liệu
Nghiên cứu này sử dụng tư liệu và thông tin thu thập từ mười hai cuộc phỏng vấn cá nhân và hai cuộc phỏng vấn nhóm, tất cả đều là phỏng vấn bán cấu trúc dựa trên mẫu hướng dẫn phỏng vấn, chi tiết có trong phụ lục 1 và 2.
Cuộc phỏng vấn cá nhân là hình thức trò chuyện trực tiếp, cho phép quan sát phản ứng và hành vi của người tham gia Trong khi đó, phỏng vấn nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin nghiên cứu, mang lại cái nhìn tổng quát về phản ứng của nhiều người Phỏng vấn bán cấu trúc giúp theo dõi các câu trả lời, từ đó cung cấp tài liệu hỗ trợ cho việc suy luận kết quả thực nghiệm với sự hiểu biết sâu sắc hơn.
3.4.1 Thành phần tham gia trong nghiên cứu
Bài viết này dựa trên ý kiến của mười hai cá nhân, bao gồm hai Giám đốc bán hàng khu vực và mười nhân viên đại diện kinh doanh, đến từ hai miền Nam và Bắc trong bộ phận kinh doanh.
Hai quản lý đã được phỏng vấn, trong số đó có một người quản lý mười nhân viên còn lại Những nhân viên này thuộc nhóm 330 nhân viên kinh doanh chính thức trên toàn quốc Công ty NutiFood hiện có hơn 1.250 nhân viên, bao gồm 920 nhân viên bán hàng từ các nhà phân phối trên khắp Việt Nam Kết quả từ các cuộc phỏng vấn này phù hợp với nghiên cứu về sự mở rộng ở các độ tuổi khác nhau, từ các khu vực trong bộ phận kinh doanh được lựa chọn.
Tác giả đã liên hệ với hai quản lý bán hàng trong bộ phận kinh doanh để thực hiện nghiên cứu Hai quản lý này được yêu cầu chọn ra mười nhân viên tham gia, phân theo các nhóm tuổi: 18-24, 25-29, 30-39 và 40-49.
Bảng 3.1 Tổng thể người tham gia phỏng vấn Tuổi- giới tính, học vấn, thâm niên làm việc, vị trí trong bộ phận kinh doanh
Giới tính Tuổi Học vấn
Thâm niên làm việc tại: ( năm)
Vị trí quản lý bán hàng bao gồm 2 quản lý và 10 nhân viên, trong đó có 4 nữ và 8 nam, tất cả đều thuộc bộ phận kinh doanh Quản lý A, nam, từ 30-39 tuổi, có 8 năm kinh nghiệm và trình độ đại học, trong khi Quản lý B, nam, từ 40-49 tuổi, có 10 năm kinh nghiệm và cũng có trình độ đại học Nhân viên có độ tuổi từ 18-49, với kinh nghiệm dao động từ 1 đến 6 năm, chủ yếu có trình độ PTTH Nhân viên 1 và 3 là nữ, từ 30-39 tuổi, với kinh nghiệm 3.5 và 4 năm Nhân viên 2 và 4 là nam, từ 25-29 tuổi, với 5 và 3 năm kinh nghiệm Nhân viên 5, nam, từ 40-49 tuổi, có 2 năm kinh nghiệm và trình độ đại học Nhân viên 6, nam, từ 30-39 tuổi, có 6 năm kinh nghiệm, trong khi nhân viên 7 là nữ, 25-29 tuổi, có 3 năm kinh nghiệm Nhân viên 8, nữ, 18-24 tuổi, có 2.5 năm kinh nghiệm, và nhân viên 9, nam, 30-39 tuổi, có 4 năm kinh nghiệm Cuối cùng, nhân viên 10, nam, từ 25-29 tuổi, có 1 năm kinh nghiệm và trình độ đại học.
Hai nhà quản lý là người chịu trách nhiệm quản lý nhóm 10 nhân viên còn lại
Những người tham gia nghiên cứu được thông báo trước thông qua email từ tác giả, trong đó nêu rõ mục đích nghiên cứu, đóng góp của họ, cũng như quyền lợi và cam kết bảo vệ thông tin cá nhân Họ cũng được yêu cầu cung cấp ý kiến về hai yếu tố động viên và duy trì, bao gồm môi trường làm việc và quan điểm cá nhân về các yếu tố truyền động lực.
Cuộc phỏng vấn có cấu trúc bán chính thức, với các câu hỏi được chuẩn bị trước nhưng có thể linh hoạt thêm tùy theo tình huống Ngoài ra, người phỏng vấn sẽ điều chỉnh câu hỏi dựa trên câu trả lời của người được phỏng vấn Tất cả các cuộc phỏng vấn sẽ được ghi âm sau khi có sự đồng ý của người tham gia.
Người tham gia có cơ hội xem lại câu trả lời của mình một cách tự do, giúp họ kiểm tra lại tất cả các thông tin quan trọng đã được trao đổi trong các cuộc phỏng vấn.
Các cuộc phỏng vấn với hai nhà quản lý được thực hiện trong tháng 8- 2016
Mục đích của việc phỏng vấn hai nhà quản lý là để khám phá các phương pháp họ sử dụng nhằm động viên nhân viên cũng như những yếu tố mà họ tin là động lực thúc đẩy nhân viên Cuộc phỏng vấn được tiến hành tại văn phòng Tp.HCM và Hà Nội, nơi mà trước khi bắt đầu, các nhà quản lý đã giới thiệu về môi trường làm việc tại bộ phận của họ.
Trong tháng 9 và 10, chúng tôi đã thực hiện các cuộc phỏng vấn với mười nhân viên tại nơi làm việc của họ, nhằm tạo ra một môi trường thoải mái và dễ chịu nhất có thể.
Lịch trình phỏng vấn được tổ chức một cách đơn giản nhằm mục đích khám phá những yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả trong môi trường của họ, cũng như những lý do khiến họ cảm thấy không hài lòng và có ý định rời bỏ công ty.
Các cuộc phỏng vấn được ghi chép cẩn thận và tóm tắt nhiều lần để người tham gia hiểu rõ quá trình nghiên cứu Tài liệu tóm tắt được phân loại theo các chủ đề dựa trên câu hỏi nghiên cứu Tư liệu từ các cuộc phỏng vấn với hai nhà quản lý và mười nhân viên được trình bày riêng biệt.
Các kết quả thực nghiệm đã được phân tích và thảo luận dựa trên các chủ đề tương tự như tài liệu đã trình bày, đồng thời so sánh giữa các nhà quản lý và nhân viên Phân tích và thảo luận này tập trung vào hai nhóm nhân tố động viên và duy trì theo Thuyết Herzberg.
Chất lượng nghiên cứu
Nghiên cứu này đạt độ tin cậy và chất lượng cao nhờ tuân thủ các hướng dẫn hiện hành cho nghiên cứu định tính Tác giả đã thu thập và mô tả chi tiết từ các tài liệu, đồng thời ghi lại tỉ mỉ các cuộc phỏng vấn để đảm bảo rõ ràng trong câu trả lời, góp phần nâng cao độ tin cậy của báo cáo Để khuyến khích sự trung thực, tất cả người tham gia phỏng vấn và khu vực làm việc của họ đều được ẩn danh Tuy nhiên, mặc dù được giấu tên, các nhân viên vẫn lo ngại về nguy cơ lộ danh tính khi tham gia, đặc biệt là sợ rằng các nhà quản lý cấp cao sẽ biết ai là những người tham gia nghiên cứu Do đó, không có thông tin về tên tuổi trong báo cáo nghiên cứu.
Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng nghiên cứu là sự lựa chọn nhân viên tham gia phỏng vấn của các nhà quản lý Nếu tác giả chỉ hỏi những nhân viên đại diện cho tất cả các nhóm tuổi, điều này sẽ giúp đảm bảo tính đa dạng Ngược lại, nếu quản lý có quyền lựa chọn nhân viên một cách tự do, có thể dẫn đến sự thiên lệch trong kết quả nghiên cứu.
Do số lượng người tham gia nghiên cứu hạn chế và chỉ đại diện cho một tổ chức cụ thể, các phát hiện không thể được áp dụng một cách tổng quát cho các cá nhân hoặc tổ chức khác.
Nghiên cứu kết luận dựa trên kinh nghiệm, nhận thức và suy nghĩ về động lực làm việc của người tham gia Mặc dù các phát hiện không thể được tổng quát hóa cho tất cả các lý thuyết, nhưng chúng có thể mang lại giá trị cho cá nhân và tổ chức trong những tình huống tương tự.
Một yếu tố có thể ảnh hưởng đến chất lượng nghiên cứu là việc tác giả làm việc trong cùng một tổ chức nhưng không ở bộ phận kinh doanh nơi nghiên cứu diễn ra Mặc dù tác giả đã cố gắng duy trì tính khách quan, nhưng có thể khẳng định rằng những câu trả lời của người tham gia có thể bị tác động bởi sự quen thuộc của tác giả với tổ chức và công việc của họ.
Nghiên cứu được tiến hành theo phương pháp định tính Có 12 người tham gia phỏng vấn, gồm 2 quản lý và 10 nhân viên theo 2 vùng Miền Bắc và Miền Nam
Các tài liệu thu thập từ phỏng vấn cá nhân và thảo luận nhóm được tóm tắt theo từng chủ đề dựa trên các câu hỏi nghiên cứu Kết quả thực nghiệm được trình bày theo từng chủ đề từ các cuộc phỏng vấn với nhà quản lý và nhân viên.
Trong chương sau tác giả sẽ trình bày kết quả nghiên cứu theo các nội dung trong mô hình nghiên cứu đã nêu ở chương 2.
NỘI DUNG - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Đối với Nhà quản lý bán hàng
Các nhà quản lý tại NutiFood nhận thấy mức độ động viên trong bộ phận bán hàng rất cao, nhờ vào sự kết hợp của nhiều yếu tố như sự công nhận, phát triển bản thân, và quan hệ tốt với cấp trên Những yếu tố này không chỉ duy trì động lực làm việc mà còn tạo thêm hứng thú cho nhân viên Khi được truyền cảm hứng và thúc đẩy, nhân viên thể hiện sự khác biệt rõ rệt trong kết quả công việc, làm việc chăm chỉ hơn và đạt hiệu quả cao hơn so với khi không có sự hỗ trợ này từ quản lý.
Các nhà quản lý tại NutiFood nhận định rằng nhân viên gắn bó với công ty không chỉ nhờ vào lương thưởng mà còn nhờ tinh thần đồng đội, sự khen ngợi và hỗ trợ lẫn nhau Họ cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhân viên Một trong số họ cho biết kỹ năng lãnh đạo cần có sự khiêm nhường và nhã nhặn để dẫn dắt người khác hiệu quả.
Các nhà quản lý nhận thấy rằng tất cả nhân viên đều có nhu cầu tương tự về môi trường làm việc, bao gồm sự hỗ trợ từ lãnh đạo để tăng cường động lực, nguồn cảm hứng và sự tham gia của họ.
Động lực làm việc có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu quả bán hàng của nhân viên, khi những nhân viên có động lực cao thường đạt được kết quả bán hàng tốt hơn Họ không chỉ hoàn thành chỉ tiêu doanh số mà còn nhận được phần thưởng cao hơn Tuy nhiên, động cơ làm việc có thể thay đổi theo thời gian và tùy thuộc vào từng cá nhân Theo kinh nghiệm của tác giả, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực có thể thay đổi dựa trên hoàn cảnh gia đình và độ tuổi của nhân viên.
Cả hai người quản lý đều nhận thấy rằng động lực và thái độ làm việc của họ có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tạo ra sự lây lan tích cực về cảm xúc Lãnh đạo hiệu quả giúp họ truyền cảm hứng và khuyến khích nhân viên tham gia tích cực, từ đó đạt được kết quả bán hàng mong muốn của công ty.
Bảng 4.1: Bảng câu hỏi chung về động lực nhà quản lý kinh doanh NutiFood
CÂU HỎI Quản lý - A Quản lý – B Động lực để bạn làm việc cho Nutifood là gì? Điều gì thúc đẩy bạn làm quản lý cho NutiFood ?
Công nhận, thể hiện, phát triển Lương thưởng tốt
Tiền lương, ổn định, quan hệ tốt với Sếp, phát triển cá nhân
Theo bạn: Động lực để NV của bạn làm việc cho NutiFood là gì ?
Lương thưởng, khen ngợi, phát triển.Sự gần gũi, môi trường làm việc tốt
Lương, giúp đỡ, tinh thần đồng đội Được khen ngợi
Bạn có nghĩ động lực giữa các nhân viên ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ?
Có Vì tinh thần tập thể tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau Ảnh hưởng chung với nhau
Bạn có tin rằng động lực của riêng của bạn sẽ có ảnh hưởng đến những nhân viên khác trong bộ phận?
Tất nhiên Nhân viên nhìn vào tôi và thể hiện phù hợp
Tôi hăng hái họ hăng hái theo Kỹ năng lãnh đạo giúp nhân viên có động lực
Mức độ động viên trong team bạn như thế nào?
Mọi người làm việc hăng hái vì tiền thưởng cao
Mức độ động viên trong khu vực bán hàng rất cao
4.1.1 Tác động của lương thưởng, phần thưởng vật chất ( phần thưởng hữu hình)
Theo các nhà quản lý, nhóm nhân viên bán hàng trực tiếp, đại diện bán hàng và quản lý khu vực được thưởng theo doanh số, trong khi nhóm hỗ trợ không nhận tiền thưởng Họ tin rằng hệ thống khuyến khích này không chỉ tăng động lực cho bản thân mà còn cho nhân viên và cải thiện kết quả công việc của toàn vùng.
Các nhà quản lý tin rằng nhân viên sẽ nỗ lực hơn trong công việc nếu cấp quản lý có khả năng điều chỉnh tiền lương thông qua việc duyệt thưởng doanh số hàng tháng, dựa trên kết quả thực hiện so với các chỉ tiêu đã đặt ra.
Khi đề cập đến phần thưởng vật chất, cả hai nhà quản lý đều đồng ý rằng việc khen thưởng nhân viên thông qua các cuộc thi bán hàng là một phương pháp hiệu quả để đạt được mục tiêu kinh doanh Họ nhận thấy rằng các cuộc thi này không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn mang lại nhiều lợi ích tích cực cho tinh thần của nhân viên.
Những món quà như điện thoại Iphone, chuyến đi Thái Lan cho cả đội giúp tất cả nỗ lực bán hàng
Các nhà quản lý trong khu vực bán hàng cho biết họ luôn chú trọng đến việc động viên nhân viên, đặc biệt là hỗ trợ gia đình họ trong những thời điểm khó khăn Họ tin rằng sự quan tâm này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng mà còn tăng cường mối liên kết giữa nhân viên và quản lý.
Bảng 4.2:Bảng câu hỏi về tác động lương thưởng của nhà quản lý kinh doanh
CÂU HỎI Trả lời Quản lý - A Quản lý - B
Chính sách thưởng trên doanh số của NutiFood có làm tăng động lực của bạn? Đồng ý x x
Chính sách thưởng trên doanh số của NutiFood sẽ làm tăng động lực nhân viên của bạn ? Đồng ý x x
Bạn có tạo cơ hội để khích lệ nhân viên trong bộ phận bán hàng bằng những phần thưởng như tiền bạc? Đồng ý x x
Bạn làm gì để động viên các nhân viên của bộ phận bán hàng ?
Quan tâm, hỗ trợ khó khăn tiền bạc trong gia đình nhân viên
Giúp đỡ nhân viên khi khó khăn tiền bạc ( cả đội góp sức), xây dựng team work
Những cuộc thi bán hàng tác động như thế nào đến động lực làm việc của bạn, và team bạn ?
Kích thích tinh thần bán hàng toàn khu vực Cá nhân tôi thích thú vì có thêm tiền thưởng
Tất cả hăng hái hơn
Cách giúp mọi người tiếp tục làm việc
4.1.2 Môi trường làm việc- sự phát triển cá nhân:
Các nhà quản lý tin rằng sự tận hưởng trong công việc là yếu tố quan trọng giúp động viên nhân viên Họ nhấn mạnh sự gắn kết giữa các nhân viên và môi trường làm việc thuận lợi cho sự phát triển cá nhân Giao tiếp thân thiết giữa quản lý và nhân viên tạo cảm giác hòa hợp và đoàn kết trong nhóm, khuyến khích mọi người cùng nhau làm việc Hơn nữa, sự gần gũi với cấp trên giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và yên tâm hơn trong công việc, từ đó tăng cường năng suất làm việc.
Môi trường làm việc cởi mở và thú vị tại NutiFood đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Tại đây, mọi người đều cảm thấy tham gia, được lắng nghe và chia sẻ, tạo nên một "sân chơi chủ động" trong bộ phận bán hàng Nhân viên có cơ hội sáng tạo và chủ động trong công việc, trong khi chính sách quản lý quá chặt chẽ có thể dẫn đến sự chán nản và giảm năng suất.
Các nhà quản lý cho biết bộ phận kinh doanh của công ty tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và các sáng kiến bán hàng độc đáo Họ nỗ lực truyền cảm hứng cho nhân viên, giúp họ thể hiện ý tưởng và đề xuất sáng kiến riêng Mặc dù nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình, nhưng họ cũng mong muốn thực hiện công việc theo cách riêng Nhiều nhân viên chủ động cải thiện quy trình làm việc hàng ngày Một trong những nhà quản lý nhấn mạnh rằng mọi người đều có cơ hội đưa ra đề xuất cải tiến, và khi nhân viên có khả năng ảnh hưởng đến môi trường làm việc của mình, họ trở nên năng động và tự chủ hơn.
Các nhà quản lý nhận thấy rằng tổ chức mang lại nhiều cơ hội phát triển cá nhân Chẳng hạn, bộ phận Huấn luyện thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nội bộ về kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng và dịch vụ khách hàng.
Các nhà quản lý bán hàng không chỉ giám sát mà còn đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng bán hàng trong các cuộc gặp gỡ với khách hàng.
Nhân viên có kinh nghiệm và làm việc tốt có cơ hội huấn luyện đồng nghiệp trong lĩnh vực bán hàng và dịch vụ khách hàng, tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân Các nhà quản lý cho biết rằng khu vực bán hàng trong tổ chức có môi trường mở, cho phép tuyển dụng nội bộ cho các vị trí quản lý Sự tin tưởng vào cơ hội phát triển cá nhân và sự nghiệp là yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên.
PHÂN TÍCH –THẢO LUẬN- KẾT LUẬN
Tác động của yếu tố lương thưởng, phần thưởng vật chất
Tiền lương và thưởng từng được coi là biện pháp chính để nâng cao năng suất làm việc, nhưng trong quản trị hiện đại, quan điểm này đã thay đổi Qua các cuộc phỏng vấn, nhiều nhân viên cho rằng động cơ cá nhân và lợi ích vật chất không liên quan chặt chẽ như người ta thường nghĩ Mặc dù tiền bạc vẫn là yếu tố thiết yếu giúp mọi người tồn tại và là lý do chính để họ đi làm, nhưng không phải ai cũng xem nó là động lực lớn nhất Hầu hết nhân viên và các nhà quản lý tin rằng thu nhập từ lương và thưởng có thể tác động đến động lực và kết quả làm việc, nhưng vẫn có một số ít nhân viên cho rằng tiền bạc không quan trọng đối với họ.
Herzberg (1966) khẳng định rằng tiền bạc không phải là yếu tố chính tạo động lực cho nhân viên trong công việc Một nhân viên đã so sánh lương dựa trên hoa hồng với "cây gậy và củ cà rốt", cho rằng cà rốt chỉ là công cụ khuyến khích và cây gậy là biện pháp trừng phạt Thay vào đó, động lực thực sự đến từ khả năng thăng tiến và nhận thêm trách nhiệm Nhiều nhân viên cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đàm phán lương vào cuối năm, khi họ có cơ hội cải thiện thu nhập dựa trên thành tích làm việc Họ nhận thấy rằng công việc nhiều trách nhiệm và thách thức hơn sẽ dẫn đến mức lương cao hơn Do đó, tiền bạc và kết quả thực hiện có mối liên hệ chặt chẽ với động lực tự phát triển trong công việc.
Tiền bạc có thể cải thiện hiệu quả công việc nếu nhân viên coi đó là biểu tượng của sự tôn trọng và đánh giá cao Nhiều nhân viên cảm thấy rằng mức lương tăng lên thể hiện sự công nhận cho những nỗ lực của họ Điều này cho thấy lương không chỉ là một phần thưởng mà còn là yếu tố động lực quan trọng Vì vậy, các nhà quản lý cần nhận thức rõ tầm quan trọng của tiền lương trong việc duy trì động lực làm việc của nhân viên.
Các nhà quản lý khu vực bán hàng thường sử dụng các phần thưởng hữu hình để động viên nhân viên, trong đó tổ chức các cuộc thi bán hàng hàng tháng là một phương pháp hiệu quả Những người bán hàng xuất sắc sẽ nhận được phần thưởng như chuyến du lịch nước ngoài đến Thái Lan hoặc Singapore, đồng hồ đắt tiền, iPad, và smartphone Hai nhà quản lý cho rằng các cuộc thi này không chỉ cải thiện mà còn duy trì động lực làm việc cho nhân viên Tám nhân viên cũng đồng ý rằng các cuộc thi có tác động tích cực đến sự chăm chỉ của họ Tuy nhiên, các nhà quản lý cần lưu ý rằng không phải tất cả nhân viên đều thấy hứng thú với các cuộc thi bán hàng khi chúng được lặp lại nhiều lần Việc nhận thức được điều này là rất quan trọng khi áp dụng các phương pháp kích thích nhằm đạt được mục tiêu bán hàng cho các bộ phận và khu vực.
Các nhà quản lý và nhân viên thường có quan điểm khác nhau về tiền bạc và phần thưởng Sự đa dạng tính cách trong nhân viên dẫn đến những nhu cầu và động cơ làm việc khác nhau Một nhân viên thường phấn đấu không chỉ vì sự phát triển cá nhân mà còn để cải thiện bộ phận và tạo động lực cho đồng nghiệp.
Khi nói đến vai trò của các nhà quản lý, yếu tố duy trì từ tiền lương và mối quan hệ đồng nghiệp là rất quan trọng Họ không ngừng phấn đấu để đạt được vị trí cao hơn trong tổ chức, điều này không chỉ mang lại trách nhiệm lớn mà còn là động lực thúc đẩy sự nghiệp Thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích các nhà quản lý phát triển bộ phận và hỗ trợ nhân viên tiến bộ trong công việc.
Theo các nhà quản lý, việc khuyến khích nhân viên bằng tiền thưởng cần phải công bằng Khi công ty quyết định thưởng cho nhân viên thông qua hoa hồng bán hàng để khuyến khích hiệu suất làm việc, các nhà quản lý cần xác định rõ ràng các KPI để đảm bảo tính công bằng trong việc phân bổ thưởng.
Khi nhân viên nhận thưởng bằng tiền cho hiệu suất làm việc tốt, sự công bằng trong việc phân phối thưởng là rất quan trọng Nếu không công bằng, nhân viên ở các khu vực khác nhau sẽ cảm thấy bất mãn, dẫn đến suy giảm tinh thần bán hàng và hiệu suất làm việc tổng thể.
Tiền bạc chỉ đóng vai trò duy trì chứ không thúc đẩy động lực làm việc Mặc dù nhiều người cho rằng tiền bạc quan trọng, họ cũng nhấn mạnh rằng phản hồi từ đồng nghiệp và cơ hội phát triển cá nhân có ảnh hưởng lớn đến động lực Do đó, các nhà quản lý cần áp dụng nhiều hình thức thưởng khác nhau để nâng cao động lực và cải thiện hiệu suất công việc.
Tác động của Môi trường làm việc- phát triển cá nhân đến nhân viên
Trước đây, nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng một số phần thưởng bên ngoài có khả năng nâng cao động lực và cảm giác tự chủ trong công việc.
Nhiều nhân viên trong lĩnh vực bán hàng cho rằng sự sáng tạo và cải tiến phương pháp làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy hiệu suất Một nhân viên chia sẻ rằng mặc dù một số công việc có thể cảm thấy đơn điệu, nhưng đó chỉ là cảm nhận chủ quan Đối với họ, những thách thức trong công việc chính là cơ hội để trải nghiệm và phát triển, tạo động lực mạnh mẽ cho họ trong công việc.
Sáu nhân viên nhấn mạnh rằng mặc dù kết quả thực hiện công việc của họ được đo lường và kiểm soát, họ không cảm thấy khó chịu
Các nhà quản lý cần hiểu rằng cảm giác bị kiểm soát có thể ảnh hưởng tiêu cực đến động lực của nhân viên Thống kê có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực, tùy thuộc vào từng cá nhân trong đội ngũ.
Các nhà quản lý nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ tốt với nhân viên, trong khi nhiều nhân viên cũng cho biết họ có mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp và cấp trên Nhu cầu về mối quan hệ cần được chú trọng trong môi trường làm việc Khi một số nhân viên kinh doanh nhận thức rõ giá trị của tổ chức, họ cảm thấy mình là một phần không thể thiếu của tổ chức và có sự gắn kết mạnh mẽ Họ hài lòng khi làm việc cho tổ chức giống như các nhân viên khác.
Nhân viên trung thành với giá trị tổ chức và nỗ lực phát triển bản thân, đáp ứng nhu cầu quan hệ cơ bản Các nhà quản lý tạo cơ hội phát triển cho mọi người thông qua huấn luyện nội bộ và tuyển dụng nội bộ, điều này được cả nhân viên và quản lý coi là yếu tố thúc đẩy sự phát triển chung.
Nhân viên thường mong đợi các yếu tố nội tại trong công việc, theo lý thuyết của Herzberg (1966), bao gồm ý nghĩa công việc, phát triển cá nhân và mong muốn tạo ra sự khác biệt Sự gắn kết với nhóm, đặc biệt trong lĩnh vực bán hàng, giúp họ cảm thấy có động lực làm việc hơn Nhiều nhân viên cho rằng việc trở thành một thành viên tích cực và đóng góp hiệu quả cho nhóm là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy họ đến nơi làm việc.
Các nhà quản lý và tổ chức cần nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của nhu cầu xã hội và quan hệ của nhân viên trong môi trường làm việc Do đó, việc phát triển cá nhân trở thành một mục tiêu mà nhân viên hướng tới để tăng cường động lực làm việc.
Tác động của phản hồi thông tin - Ghi nhận thành tích
Tất cả mười hai thành viên, bao gồm 2 quản lý bán hàng và 10 nhân viên, đều nhất trí rằng việc cải thiện giao tiếp bằng lời nói và cung cấp phản hồi tích cực là yếu tố quan trọng giúp nâng cao động lực làm việc.
Các nhà quản lý bán hàng thường cảm thấy thiếu thời gian và mong muốn có thể hiện diện nhiều hơn để thể hiện sự đánh giá cao và trân trọng đối với nhân viên Nhân viên cũng đồng tình với điều này và muốn nhận được thông tin phản hồi tích cực một cách rõ ràng từ các nhà quản lý.
Các quản lý bán hàng cần lắng nghe và hiểu rõ nhu cầu cá nhân của nhân viên để hỗ trợ và công nhận thành tích của họ Mặc dù mọi người đều nhận được phản hồi bằng văn bản, họ vẫn mong muốn nhận thêm thông tin phản hồi tích cực về kết quả công việc Hai nhân viên cho biết họ nhận được nhiều phản hồi từ các nhà quản lý, trong khi một số khác chỉ nhận được từ đồng nghiệp bán hàng, điều này khiến họ cảm thấy chưa đủ.
Thiếu thông tin phản hồi từ các nhà quản lý có thể khiến nhân viên nghi ngờ về năng lực của bản thân Giám sát hiệu quả từ cấp trên là nhu cầu thiết yếu để duy trì động lực làm việc Nếu nhu cầu này không được đáp ứng, điều đó có thể dẫn đến giảm sút động lực cống hiến trong tổ chức (Herzberg, 1966).
Nếu nhân viên không cảm thấy được đánh giá cao và tôn trọng trách nhiệm của mình, điều này có thể tác động tiêu cực đến lòng trung thành và động lực làm việc của họ.
Việc này có thể lây lan cho người khác, khu vực khác và ảnh hưởng đến toàn bộ bộ phận kinh doanh, như một vòng xoáy tiêu cực
Nhân viên thể hiện sự nhiệt huyết trong công việc khi nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp trong hoạt động bán hàng hàng ngày, qua đó nâng cao động lực và hiệu quả làm việc của bộ phận.
Những nhân viên trung thành với công ty thể hiện niềm tự hào về các giá trị mà công ty theo đuổi Một trong số họ đã chia sẻ rằng sự gắn bó của họ với công ty xuất phát từ việc cảm nhận rõ ràng về những giá trị này.
"Tôi là một người yêu công việc và tôi tự hào khi làm việc trong công ty này "
Ghi nhận thành tích của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tăng cường động lực làm việc và đáp ứng mong muốn cá nhân của họ Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển cá nhân mà còn hỗ trợ nhu cầu phát triển chung của tổ chức Các nhà quản lý cần chú ý đến sự khác biệt cá nhân để thực hiện việc ghi nhận này một cách hiệu quả.
Ghi nhận thành tích và biểu dương là cách xác nhận và đánh giá cao nỗ lực của nhân viên trong công ty Nếu một nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc mà không được khen thưởng, nhà quản lý không nên ngạc nhiên nếu họ không còn cố gắng trong những lần sau.
Các nhà quản lý cần nhận diện những nhân viên có động lực và khuyến khích sự nhiệt huyết của họ, nhằm lan tỏa tinh thần tích cực trong các bộ phận, qua đó tăng cường và duy trì động lực làm việc.
Công nhận và khen thưởng thành tích của nhân viên không chỉ mang lại lợi ích cho bản thân nhân viên mà còn giúp người quản lý nâng cao hiệu quả làm việc và góp phần phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Công việc có ý nghĩa – làm phong phú công việc
Các nhà quản lý cảm thấy giá trị bản thân gia tăng khi họ huấn luyện và phát triển nhân viên, đặc biệt là khi thấy nhân viên thăng tiến Họ tự hào và cảm thấy gắn kết với công việc khi được giúp đỡ nhân viên trong một môi trường đầy tính nhân văn Sự phát triển hàng ngày của nhân viên khiến họ khó rời bỏ công việc và các nhân viên của mình, tạo nên một cảm giác đẹp đẽ và ý nghĩa trong sự nghiệp.
Khi đề cập đến công việc có ý nghĩa, tám nhân viên bày tỏ niềm tự hào khi làm việc cho một tổ chức cung cấp sản phẩm dinh dưỡng, góp phần vào xã hội Họ yêu thích công việc của mình và cảm thấy hạnh phúc khi có cơ hội đóng góp Nhiều nhân viên khác cũng đồng tình, cho rằng việc nhận được những thông tin tích cực từ báo chí về doanh nghiệp là động lực quan trọng, thúc đẩy cá nhân họ phát triển.
Để khuyến khích nhân viên, điều quan trọng là giúp họ cảm thấy rằng công việc của mình có ý nghĩa Việc xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty, đồng thời khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong quá trình này, sẽ thúc đẩy họ đạt được mục tiêu và cảm nhận giá trị công việc mà họ đang thực hiện.
Kết luận
Động cơ làm việc của nhân viên rất đa dạng và có thể chia thành hai nhóm chính: nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì Nhóm động lực bên ngoài và động lực nội tại đều quan trọng, cần được nghiên cứu kỹ lưỡng để các nhà quản lý có thể hiệu quả trong việc khuyến khích nhân viên.
Tiền lương, thưởng là một yếu tố cần thiết cho hầu hết nhân viên để đi làm
Nhân viên đi làm với hy vọng nhận được thù lao bằng tiền hoặc phần thưởng vật chất, và nghiên cứu cho thấy rằng những phần thưởng này vẫn có tác dụng tích cực Tiền là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc của nhân viên, vì nó cần thiết cho cuộc sống hàng ngày Để khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu bán hàng, công ty NutiFood nên tổ chức các cuộc thi bán hàng, tạo ra động lực và sự cạnh tranh tích cực trong đội ngũ.
Phản hồi tích cực rõ ràng là một yếu tố cần thiết cho động lực của nhân viên
Nhân viên đang mong muốn nhận được phản hồi tích cực hơn từ quản lý Các nhà quản lý cần nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc cung cấp phản hồi, vì thiếu sót này có thể gây ra tác hại lớn Việc đưa ra phản hồi kịp thời giúp nhân viên hiểu rõ giá trị của bản thân và vai trò của họ trong tổ chức.
Một số nhân viên cần được công nhận và lắng nghe thường xuyên hơn, vì họ cần chia sẻ không chỉ về công việc mà còn về những khó khăn trong cuộc sống Các nhà quản lý cần quan tâm đến tất cả nhân viên và đánh giá cao sự cống hiến của họ bằng cách khen ngợi những thành tích đạt được Nếu không ghi nhận thành tích của nhân viên, các nhà quản lý có thể đánh mất những nguồn lực quý giá.
Nhân viên sẽ ra đi
Nghiên cứu cho thấy nguyên nhân chính khiến nhân viên không muốn ở lại công ty là do thiếu sự gắn kết với bộ phận và thiếu sự hướng dẫn, hỗ trợ trong việc phát triển cá nhân Bên cạnh đó, những lợi ích cá nhân bị ảnh hưởng, sự không hài lòng với nhà quản lý và điều kiện làm việc cũng là những yếu tố khiến nhân viên muốn thay đổi công việc Những yếu tố này tác động trực tiếp đến ý định thay đổi nơi làm việc của nhân viên.
Điều kiện môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó cơ hội phát triển cá nhân được xem là rất quan trọng Nhân viên mong muốn được đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng và cải thiện hiệu suất công việc Việc tham gia các buổi huấn luyện không chỉ giúp họ tích lũy kiến thức mà còn tạo động lực, khiến họ trở nên năng động hơn trong công việc.
Nhu cầu kết nối và chia sẻ giữa đồng nghiệp là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc Giao lưu và tham gia các hoạt động vui chơi cùng nhau giúp nhân viên cảm thấy hứng thú hơn khi đi làm Do đó, các hoạt động xã hội và team building được đánh giá cao, trở thành một phần không thể thiếu trong động lực làm việc và là cách để tận hưởng công việc.
Các nhà quản lý nhận thấy rằng nhân viên được tin tưởng và giao quyền thường có động lực và sự tự tin cao hơn Việc tạo ra môi trường này không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn giúp nhà quản lý truyền tải năng lượng tích cực, khuyến khích những người khác Động lực cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì tính bền vững của bộ phận, vì vậy các nhà quản lý cần chú trọng đến nguồn nhân lực chất lượng.
Mỗi cá nhân đều có những đặc điểm riêng, điều này cần được chú ý khi bàn về động lực và kết quả công việc Nhà quản lý nên quan sát và hiểu rõ nhu cầu cá nhân của nhân viên, đồng thời giao quyền cho họ Qua đó, các nhà quản lý có thể xây dựng một đội ngũ làm việc chủ động và năng động.
Ghi nhận là yếu tố quan trọng giúp tăng cường động lực cho nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý thành công thường xuyên thể hiện sự công nhận đối với nhân viên của họ Thực tế cho thấy rằng khi các nhà quản lý khen ngợi nhân viên một cách xây dựng, kết quả kinh doanh sẽ cải thiện đáng kể hơn là chỉ dựa vào tiền thưởng.
Nghệ thuật động viên nhân viên là việc sử dụng các nguồn lực và phương pháp sẵn có để khuyến khích họ làm việc chăm chỉ và phát huy tối đa khả năng của mình Quá trình tạo động lực có thể diễn ra trong nhiều hoàn cảnh khác nhau và áp dụng nhiều phương thức linh hoạt, không quá phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Hàm ý quản trị
Trước khi bắt đầu nghiên cứu, tác giả đã tin tưởng vào mối liên hệ chặt chẽ giữa động lực và kết quả thực hiện Nghiên cứu mang đến cái nhìn rõ ràng về những yếu tố thúc đẩy nhân viên, cho thấy rằng động lực làm việc không phải là điều có sẵn và có thể khác nhau giữa các cá nhân Vai trò của quản lý trong việc khuyến khích động lực cho nhân viên là rất quan trọng, không chỉ đối với tổ chức mà còn đối với từng nhân viên Những bài học quản trị từ nghiên cứu này sẽ đóng góp tích cực cho NutiFood Việt Nam.
Xây dựng một bộ mô tả công việc rõ ràng và cụ thể là yếu tố quan trọng để thiết lập chuẩn đánh giá công việc của nhân viên Chuẩn đánh giá hàng năm, hay còn gọi là Performance Development Review (PDR), giúp xác định các tiêu chí đánh giá thái độ, tác phong làm việc (đánh giá về con người) và thành tích được công nhận (đánh giá kinh doanh).
Nhân viên cần được ghi nhận thành tích một cách công bằng Tất cả nhân viên, bất kể là quản lý hay nhân viên, đều xứng đáng nhận thưởng khi đạt được thành tích và đáp ứng các tiêu chuẩn đã đề ra Việc tưởng thưởng này cần phản ánh đúng giá trị và nỗ lực của họ.
Khen thưởng cần phải tương xứng với nỗ lực của nhân viên, từ đó việc công nhận thành tích của doanh nghiệp sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho nhân viên.
Quá trình đánh giá và ghi nhận thành tích cần được thống nhất từ đầu năm giữa người quản lý và nhân viên Việc này bao gồm việc cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để đảm bảo đánh giá và ghi nhận thành tích một cách chính xác và hiệu quả.
Xây dựng lộ trình huấn luyện cho từng cấp độ nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nhân viên phát triển và thể hiện khả năng trong công việc Khi nhân viên có cơ hội học hỏi và nâng cao kỹ năng, họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
Nhân viên ở vị trí cao cần được đào tạo để phát triển năng lực phù hợp với nhiệm vụ của họ Việc huấn luyện không chỉ tập trung vào các kỹ năng cứng như quản lý và phân tích, mà còn cần chú trọng đến kỹ năng mềm như giao tiếp, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Giao tiếp nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên có thể đưa ra phản hồi hiệu quả Điều này không chỉ tạo ra mối quan hệ thân thiện giữa các đồng nghiệp mà còn củng cố mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, từ đó tăng cường sự gắn bó trong tổ chức.
Thứ ba: Giúp nhân viên nhận thấy sự ý nghĩa trong công việc
NutiFood thường xuyên cập nhật cho nhân viên về các hoạt động tham gia đề án 641 “Nâng cao tầm vóc Việt” cùng với Bộ VHTT&DL và Tổng cục TDTT, cũng như các chương trình thiện nguyện Việc hiểu rõ ý nghĩa của công việc và lợi nhuận kinh doanh được sử dụng để đóng góp cho trách nhiệm xã hội sẽ tạo niềm tự hào cho nhân viên, đặc biệt là bộ phận kinh doanh Họ sẽ nhận thấy rằng công việc kinh doanh sản phẩm sữa NutiFood mang lại ý nghĩa sâu sắc và giá trị cho cộng đồng.
Các cuộc họp nên được tổ chức để khuyến khích nhân viên đưa ra giải pháp cho các vấn đề thay vì chỉ trích hay phán xét Việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, không căng thẳng và không áp lực sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự sáng tạo của nhân viên.
Nhân viên cần được thử thách và giao quyền để thể hiện khả năng của mình Khi được tạo điều kiện, họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc và không có ý định rời bỏ công ty.
Công ty cần cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên kinh doanh ngoài thị trường bằng cách trang bị đầy đủ mũ bảo hiểm và mua bảo hiểm tai nạn 24/24 Việc này sẽ giúp nhân viên yên tâm hơn trong công việc của họ.
Đề nghị hướng nghiên cứu khác 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nghiên cứu này tập trung vào việc so sánh động lực làm việc giữa nhân viên tại các công ty tư nhân Việt Nam và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) như Friesland Campina, Mead Johnson và Abbott Milk Sự khác biệt trong cách thúc đẩy động lực nhân viên giữa hai khu vực này là điều đáng lưu tâm, vì nó có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Điều cần làm là xác định các yếu tố chính thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn trong môi trường FDI so với khu vực tư nhân.
Một vấn đề thú vị xuất hiện khi nghiên cứu trong các bộ phận sáng tạo như Marketing, Thiết kế và R&D của NutiFood là: yếu tố nào thúc đẩy sự hăng say làm việc của cá nhân trong môi trường sáng tạo?
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt :
1 Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2011 Giáo trình hành vi tổ chức Hà Nội: NXB Đại học kinh tế quốc dân
2 Business Edge, 2006 Tạo động lực làm việc – phải chăng chỉ có thể bằng tiền Tp.HCM: NXB Trẻ
3 Nguyễn Hữu Lam, 2009 Hành vi tổ chức Tp.HCM: Nhà Xuất bản Giáo Dục
4 Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2008 Giáo trình Quản Trị Nhân Lực NXB Lao Động và Xã Hội
5 Tạ Ngọc Ái, 2009 Chiến lược cạnh tranh thời đại mới NXB Thanh niên
6 Trần Kim Dung, 1997 Quản trị nhân sự NXB Thống Kê
7 Trần Quốc Tuấn và Nguyễn Ngọc Hạnh, 2014 Giáo Trình Quản Trị Học Thư viện học liệu mở VN (VOER )
1 Brikend Aziri, 2011 Job Satisfaction: a literature review South East European University
2 Carnegie, Dale, 1987 Managing through people New York: Dale Carnegie &
3 Dave Lavinsky, 2012 The Employee-Motivation Checklist
4 Deb McCusker and Ilene Wolfman, 2002 Loyalty in the Eyes of theEmployers and Employees Available at :http://www.workforce.com/2002/03/07/loyalty- in-the-eyes-of-the-employers-and-employees/
5 Douglas R May, Richard L.Gilson, Lynn M Harter, 2004 The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work
6 Dubrin, 1995 Leadership: Research findings, Practice, Skills Rochester
7 Frederick Winslow Taylor, 1911 The Principles of Scientific Management
8 Herzberg, Frederick et al, 1959 The Motivation to Work (2nd ed.) New
9 Herzberg F, 1968 One More Time: How Do You Motivate Employees?
10 Herzberg, Frederick, 1966 Work and the Nature of Man Cleveland: World
11 John C Maxwell, 2008 Developing the leader within you Nelson Publishers
12 Kreitner, R., 1995 Management(6th ed.) Boston: Houghton Mifflin Company
13 Lunenburg, F.C, 2011 Expectancy Theory of Motivation
14 Lindsay McGregor & Neel Doshi, 2015 How Company Culture Shapes Employee Motivation
15 Michael Syptak et al., 1999 Job Satisfaction: Putting Theory Into Practice
16 Moran Barbara B., 2013 Library and Information Center Management Santa Barbara, CA: Libraries Unlimited
17 Nitin Nohria et al., 2008 Employee Motivation A Powerful New Model
18 Paul R Lawrence and Nitin Nohria, 2002 Driven: How Human Nature Shapes Our Choices
19 Stephen P Robbins, 1996 Organizational Behavior-Concepts controlversies aplications
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi dành cho quản lý bán hàng
3 Trình độ học vấn của bạn?
4 Bạn đã làm việc cho NutiFood bao lâu?
5 Bạn có bao nhiêu năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý cho NutiFood ?
6 Điều gì thúc đẩy bạn đảm nhiệm vị trí quản lý bán hàng cho NutiFood?
Câu hỏi chung về động lực dành cho quản lý kinh doanh
1 Động lực để bạn làm việc cho Nutifoodlà gì? Điều gì thúc đẩy bạn làm quản lý cho NutiFood ?
2 Theo bạn động lực để NV bạn làm việc cho NutiFood là gì ?
3 Bạn có nghĩ động lực giữa các nhân viên ảnh hưởng đến hiệu qủa làm việc của họ?
4 Bạn có tin rằng động lực của riêng của bạn sẽ có ảnh hưởng đến những nhân viên khác trong bộ phận?
5 Mức độ động viên trong team bạn như thế nào ?
Câu hỏi về Chính sách lương thưởng, phần thưởng vật chất đối với quản lý
6 Chính sách thưởng trên doanh số của NutiFood sẽ làm tăng động lực của bạn ?
7 Chính sách thưởng trên doanh số của NutiFood sẽ làm tăng động lực của
8 Những cuộc thi bán hàng tác động như thế nào đến động lực làm việc của bạn, và team bạn ?
9 Bạn có tạo cơ hội để khích lệ nhân viên trong bộ phận bán hàng bằng những phần thưởng như tiền bạc?
10 Bạn làm gì để động viên các nhân viên của bộ phận bán hàng ?
Câu hỏi Môi trường- quan hệ đồng nghiệp- phát triển cá nhân dành cho quản lý
11 Chính sách quản lý của NutiFood chặt quá làm bạn bất mãn không ?
12 Bạn có nghĩ ""sân chơi chủ động"" giúp bạn làm việc thích thú hơn ?
13 Bạn nghĩ cần thiết phải gần gũi, giao tiếp với cấp trên kg?
14 Bạn nghĩ cần thiết phải gần gũi, giao tiếp với nhân viên kg?
15 Trong bộ phận bán hàng NutiFood có những cơ hội phát triển cá nhân nào?
Câu hỏi về phản hồi tích cực - ghi nhận thành tích của nhà quản lý kinh doanh
16 Người quản lý có nên khuyến khích nhân viên bằng cách cung cấp thông tin phản hồi tích cực về kết quả bán hàng?
17 Hiệu quả của phản hồi- nhận xét tích cực đối với nhân viên trong bộ phận bán hàng là như thế nào
18 Làm thế nào để đo lường hiệu quả giữa những nhân viên trong bộ phận bán hàng ?
19 Nếu bạn thực hiên tốt, được sếp và công ty ghi nhận, cảm giác bạn thế nào ? Ngược lại ?
20 Làm thế nào để bạn tự động viên mình để hoàn thành công việc khó khăn?
Câu hỏi về làm phong phú công việc, sự ý nghĩa công việc của Quản lý
21 Bạn có khuyến khích nhân viên phát triển ngoài những việc được giao?
22 Bạn có nghĩ thay đổi vài nhiệm vụ, luân chuyển qua bộ phận khác giúp bạn thích thú làm việc hơn ?
23 Bạn nghĩ động lực nào để nhân viên thực hiện những công việc bạn giao có mục tiêu cao hơn?
24 Nếu được giao công việc cao hơn khả năng, bạn thực hiện có hứng thú không?
25 Nếu công việc bạn đang làm có ích cho xã hội, mọi người xung quanh, bạn thấy thế nào?
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi dành cho nhân viên
3 Trình độ học vấn của bạn?
4 Bạn đã làm việc ở bộ phận bán hàng NutiFood bao lâu rồi?
Câu hỏi chung về động lực dành cho nhân viên bộ phận kinh doanh
1 Động lực để bạn làm việc cho Nutifood là gì? Điều gì thúc đẩy bạn làm cho NutiFood ?
2 Bạn hãy miêu tả mức độ động viên chung trong bộ phận bán hàng như thế nào?
3 Bạn có tin rằng động lực của riêng bạn có ảnh hưởng đến những nhân viên khác trong bộ phận bán hàng?
4 Sếp bạn làm gì để duy trì & tăng động lực của bộ phận? ( ngoài chính sách công ty)
Câu hỏi về Chính sách tiền bạc ( lương thưởng ) nhân viên bộ phận kinh doanh
5 Tiền thưởng trên doanh số hàng tháng sẽ làm tăng động lực của bạn ?
6 Tiền thưởng từ các cuộc thi bán hàng sẽ làm tăng động lực của bạn ? ( Bạn hứng thú làm việc hơn ? )
7 Tiền lương hiện nay có làm bạn hứng thú làm việc ?
8 Bạn biết lương NVBH công ty sữa khác không ? Nếu biết cao hơn, bạn có nghỉ để chuyển qua đó ?
Câu hỏi về Môi trường- quan hệ đồng nghiệp- phát triển cá nhân dành cho nhân viên kinh doanh
9 Chính sách quản lý của NutiFood chặt quá có làm bạn bất mãn, khó chịu không
10 Vai trò của người quản lý tác động như thế nào đến động lực làm việc của bạn?
11 Có những cơ hội phát triển cá nhân nào trong bộ phận bán hàng NutiFood ?
12 Khi thấy không có cơ hội phát triển, bạn có ra đi khỏi NutiFood?
