MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu tổng quan là hoàn thiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai, với các mục tiêu cụ thể cần giải quyết như sau.
BIDV Nam Đồng Nai cần đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại để xác định nguyên nhân khiến các chỉ số đánh giá chưa phản ánh đầy đủ nỗ lực của chi nhánh Đồng thời, cần xem xét các vấn đề về nhân lực có thể cản trở việc cải tiến hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại đây.
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểm cân bằng cho các mục tiêu chiến lược tại Chi nhánh Nam Đồng Nai, đồng thời xác định chỉ tiêu cụ thể cho từng thước đo.
D Ữ LIỆU NGHIÊN CỨU
Dữ liệu thứ cấp là thông tin được thu thập từ các báo cáo nội bộ của ngân hàng, bao gồm quy trình, quy định và phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng từ năm.
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập được từ các cuộc phỏng vấn chuyên gia.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện đề tài
Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp ý kiến từ các chuyên gia nhằm thu thập và tìm kiếm sự đồng thuận trong việc xác định các thước đo bổ sung cho từng mục tiêu, cũng như trọng số KPI tương ứng cho từng thước đo cụ thể.
Phương pháp chuyên gia là một kỹ thuật thu thập và xử lý đánh giá, dự báo thông qua việc hỏi ý kiến các chuyên gia hàng đầu trong một lĩnh vực khoa học, kỹ thuật hoặc sản xuất cụ thể Quá trình áp dụng phương pháp này được chia thành ba giai đoạn chính.
Trưng cầu ý kiến chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là một kỹ thuật quan trọng trong việc thu thập và xử lý các đánh giá dự báo, dựa trên kinh nghiệm sâu rộng của các chuyên gia Quy trình này được thực hiện qua nhiều bước cụ thể nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các dự báo.
Sơ đồ 1 - Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia
Tác giả sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn để thu thập ý kiến từ các chuyên gia Đây là hình thức trưng cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi nhằm đánh giá và nhận được những ý kiến chuyên sâu từ những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan.
Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp
Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia
Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia
Lựa chọn phương pháp trưng cầu ý kiến chuyên gia là bước quan trọng trong quá trình nghiên cứu Việc thực hiện trưng cầu ý kiến sẽ giúp tác giả thu thập những đánh giá và bổ sung từ các chuyên gia về các thang đo đã đề xuất Sau khi phân tích kết quả, tác giả sẽ tổng hợp ý kiến của các chuyên gia để hoàn thiện hệ thống thang đo một cách chính xác và hiệu quả.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU
Tác giả hiện đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển – Chi nhánh Nam Đồng Nai Từ tháng 9/2015, Hội sở chính đã triển khai Thẻ điểm cân bằng đến các Chi nhánh nhằm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong quý IV/2015 Tuy nhiên, việc áp dụng các thang đo và chỉ tiêu từ Hội sở gặp một số khó khăn, như các thước đo chưa phản ánh đầy đủ kết quả hoạt động của Chi nhánh, và CBNV chưa nhận thức rõ ràng về lợi ích của việc ứng dụng BSC, dẫn đến sự thiếu quyết tâm trong việc thay đổi phương thức đánh giá.
Hiện nay, BIDV chi nhánh vẫn áp dụng bảng chấm điểm cũ để đo lường kết quả hoạt động, tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính.
Tác giả nghiên cứu nhằm hoàn thiện hệ thống thang đo phù hợp với mục tiêu chiến lược của Ngân hàng, đề xuất các chỉ tiêu cho từng thang đo theo Thẻ điểm cân bằng Mục tiêu là áp dụng để đo lường kết quả công việc tại Chi nhánh, đảm bảo việc xác định kết quả công việc được công bằng và thống nhất, từ đó tạo sự tin tưởng và an tâm cho cán bộ nhân viên của chi nhánh cũng như toàn hệ thống.
B Ố CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu được chia làm 03 chương với nội dung chi tiết như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng điểm và các nghiên cứu trước đây
Chương 2: Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường của Ngân hàng TMCP Đầu tư &
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng
Kết luận Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
T ổng quan về đánh giá kết quả công việc
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV được xác định bởi khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng và thời gian thực hiện Đánh giá kết quả này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hoặc tập thể so với các tiêu chuẩn đã đề ra và so sánh với kết quả của những cá nhân, tập thể khác trong cùng lĩnh vực.
1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc a Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này b Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp tương tự như xếp hạng luân phiên nhưng mang lại độ chính xác cao hơn trong việc phân loại Trong phương pháp này, từng cặp nhân viên được so sánh dựa trên các yêu cầu chính; nhân viên được đánh giá tốt hơn nhận 4 điểm, trong khi nhân viên yếu hơn nhận 0 điểm Nếu một nhân viên được đánh giá tốt hơn nhưng không hoàn toàn vượt trội, họ sẽ nhận 3 điểm, trong khi nhân viên còn lại nhận điểm thấp hơn.
Khi hai người có đánh giá ngang nhau, mỗi người sẽ nhận được 2 điểm trong bảng so sánh Sau đó, tổng điểm sẽ được tổng hợp để xác định thứ hạng, từ cao nhất đến thấp nhất.
Phương pháp đánh giá hiệu suất nhân viên có những hạn chế, như việc hoàn thành công việc nhưng vẫn bị đánh giá thấp hơn so với người khác, dẫn đến kết quả xếp loại không công bằng Một trong những phương pháp phổ biến là bảng điểm, nơi đánh giá kết quả làm việc dựa trên các tiêu chí như khối lượng, chất lượng, tác phong và hành vi Các tiêu chí này có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp, tùy thuộc vào quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ được chấm điểm theo từng tiêu chí và sau đó tổng hợp lại để đưa ra kết quả đánh giá tổng thể về hiệu suất làm việc của họ.
Lãnh đạo ghi nhận những sai lầm, trục trặc lớn và kết quả xuất sắc trong công việc của nhân viên, trong khi kết quả bình thường không được xem xét Nhân viên có hiệu suất làm việc tốt hoặc kém sẽ được đánh giá riêng biệt Đối với những nhân viên mắc sai lầm nghiêm trọng, lãnh đạo cần kiểm tra xem họ đã khắc phục được vấn đề hay chưa Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp có quy mô lao động lớn và công việc đa dạng, việc áp dụng phương pháp này trở nên khó khăn.
Phương pháp quan sát hành vi dựa trên việc theo dõi các hành động của nhân viên trong quá trình làm việc Qua hai yếu tố chính là số lần quan sát và tần suất nhắc lại hành vi, lãnh đạo có thể đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Tuy nhiên, phương pháp này gặp khó khăn trong việc áp dụng tại các doanh nghiệp quy mô lớn.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được
Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu trong công việc là một yếu tố quan trọng trong phương pháp quản trị theo mục tiêu Các nhà lãnh đạo thường tập trung vào các mục tiêu được lượng hóa, nhưng thực tế cho thấy nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc thường dựa trên các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI), giúp xác định hiệu quả và tiến độ công việc một cách rõ ràng.
Việc áp dụng chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng trở nên phổ biến trong các tổ chức toàn cầu, giúp đo lường kết quả hoạt động của các quy trình và chức năng Mỗi KPI cần được định nghĩa rõ ràng và có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Tùy thuộc vào mục tiêu của từng tổ chức, có thể có những quy định khác nhau, nhưng cần duy trì sự nhất quán trong việc đo lường và sử dụng các chỉ số này.
Phương pháp đánh giá theo BSC và KPI đang được nhiều tổ chức áp dụng rộng rãi nhờ tính thực tiễn cao và khả năng phù hợp với hầu hết các doanh nghiệp.
1.2 Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng căn bản 1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, thuộc KPMG, đã tiến hành một nghiên cứu đa công ty kéo dài một năm với chủ đề "Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai" Dưới sự lãnh đạo của David P Norton và sự tư vấn của Robert S Kaplan, đại diện từ mười ba công ty thuộc các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao đã gặp gỡ định kỳ hai tháng một lần để phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Kết quả của nghiên cứu này đã dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC).
Thẻ điểm cân bằng đã được nhóm nghiên cứu chứng minh là một hệ thống đo lường khả thi và hiệu quả Nghiên cứu này được tóm tắt trong bài viết trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992, mang tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Ngoài ra, các tác giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm để đảm bảo thành công chiến lược, được trình bày trong bài viết “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 9.
10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi
Bài viết trên tờ Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 đã giới thiệu về việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược Các yếu tố của hệ thống mới này được trình bày chi tiết trong cuốn sách đầu tiên của hai tác giả, mang tên “The Balanced Scorecard”.
Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động)
Tập trung vào các mục tiêu có thể tạo ra đột phá nhờ vào mối liên kết nhân quả giữa các yếu tố trong Thẻ điểm cân bằng, được thể hiện qua bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược không chỉ thể hiện sức mạnh của sự liên kết này mà còn chuyển đổi tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Từ năm 1996, 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng, một công cụ quản lý hiệu quả Thẻ điểm cân bằng cũng được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
V ận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng
Các ngân hàng thường tập trung vào việc tăng doanh số, phát triển thị phần và lợi nhuận, cùng với việc mở rộng quy mô hoạt động Để đạt được những mục tiêu tài chính đầy tham vọng này, các ngân hàng cần xây dựng chiến lược thực hiện hiệu quả và có phương pháp đo lường kết quả trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh và bão hòa Trước khi có Thẻ điểm cân bằng, việc đo lường kết quả hoạt động chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính, tuy nhiên, điều này không đủ để đánh giá lộ trình phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý định hướng tổ chức hướng tới thành công bền vững trong môi trường cạnh tranh BSC chuyển đổi nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành một bộ các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện.
1.3.2 Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng a Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh là lý do tồn tại của một tổ chức, thường được thể hiện qua một "tuyên bố sứ mệnh" ngắn gọn và súc tích Tuyên bố này giải thích mục đích hoạt động của tổ chức và những gì họ sẽ làm để duy trì sự tồn tại.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:
Mục tiêu của tổ chức là gì?
Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?
Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?
Sứ mệnh của ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay là tư vấn, hỗ trợ và cung cấp dịch vụ tài chính cho khách hàng, nhằm chia sẻ cơ hội và hợp tác thành công.
Các giá trị cốt lõi:
Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của ngân hàng
Các nguyên tắc này giúp nhận diện giá trị cốt lõi bằng cách xác định những giá trị trung tâm và khả năng bền vững của chúng qua thời gian Đặc điểm nổi bật của các giá trị cốt lõi là tính ổn định và khả năng duy trì ý nghĩa trong bối cảnh thay đổi.
Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian
Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong ngân hàng
Một bản đồ chỉ ra lộ trình ngân hàng dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của mình
Định hướng của ngân hàng là yếu tố quan trọng giúp phát triển và củng cố hoạt động kinh doanh, đồng thời là nền tảng để xây dựng chiến lược phát triển trong tương lai.
Ngân hàng đang phác thảo một tầm nhìn rõ ràng cho tương lai và cung cấp hướng dẫn cụ thể để đạt được mục tiêu đó Ví dụ, câu hỏi đặt ra là trong 5 năm tới, chúng ta sẽ đạt được những gì và tiến xa đến đâu?
Chiến lược là chuỗi các hoạt động nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ Trong bối cảnh ngân hàng, chiến lược xác định cách thức hoạt động nhất quán, phản ánh môi trường thị trường và đối thủ Do đó, chiến lược có thể được hiểu là kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ ngân hàng trong việc theo dõi và điều chỉnh chiến lược này.
Thẻ điểm cân bằng cần có cấu trúc hợp lý để phản ánh rõ ràng chiến lược của một đơn vị kinh doanh Nó phải làm nổi bật chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo kết quả và những yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp làm sáng tỏ cách mà các kết quả đạt được.
Bản đồ chiến lược giúp làm rõ Thẻ điểm cân bằng qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập phát triển Mỗi khía cạnh tương ứng với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến cụ thể, tạo nên một cấu trúc rõ ràng cho Thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng, theo Kaplan và Norton (1996), bao gồm các khía cạnh với mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và chương trình hành động cụ thể, cùng ngân sách thực hiện Mục tiêu xác định các tuyên bố chiến lược cần đạt được, trong khi thước đo thiết lập chỉ số hiệu suất (KPI) để đánh giá kết quả Chỉ tiêu chỉ ra mức độ kết quả cần đạt, và các sáng kiến nêu rõ các chương trình hành động nhằm thực hiện các mục tiêu này Bản đồ chiến lược cũng được áp dụng trong các ngân hàng để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Trong quá trình phát triển chiến lược, Kaplan & Norton đã giới thiệu khái niệm Bản đồ chiến lược, một công cụ đồ họa thể hiện các yếu tố quan trọng mà ngân hàng cần thực hiện để triển khai chiến lược hiệu quả Bản đồ chiến lược giúp ngân hàng hiểu rõ các mối quan hệ nhân quả và xác định các hoạt động cần thiết trong từng viễn cảnh Một ví dụ cụ thể về việc áp dụng bản đồ chiến lược trong ngân hàng sẽ được trình bày sau đây.
Hình 1.4: Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi
Việc áp dụng Bản đồ chiến lược trong các tổ chức kinh doanh đã chứng minh hiệu quả rõ rệt, giúp xác định các mục tiêu quan trọng cho sự thành công Trước xu hướng mạnh mẽ này, các ngân hàng cũng tích cực nghiên cứu và ứng dụng công cụ này để phát triển và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình.
Khi xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, việc xác định số lượng và loại viễn cảnh là rất quan trọng Mỗi viễn cảnh cần được phân tích kỹ lưỡng và đi kèm với những hướng dẫn cụ thể để xác định các mục tiêu phù hợp với tổ chức của bạn (Paul R.Niven, 2009)
Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính
Khía cạnh tài chính là mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng, tại khía cạnh này có ba giai đoạn cần quan tâm:
Tăng trưởng: gia tăng thị phần tín dụng, huy động vốn
Duy trì: khách hàng hiện hữu, chất lượng dịch vụ
Để gia tăng lợi nhuận từ mỗi khách hàng, các đơn vị kinh doanh cần sử dụng những thước đo như lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng Những thước đo này liên kết thu nhập kế toán với mức vốn đầu tư và giúp đánh giá hiệu quả hoạt động Mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch đều được thúc đẩy bởi ba chủ đề tài chính quan trọng, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Giảm chi phí/ cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản / chiến lược đầu tư
K ết luận chương
Trong chương này, tác giả giới thiệu khái quát về Thẻ điểm cân bằng, nêu rõ các yếu tố cấu thành và mối liên hệ giữa các mục tiêu cùng thước đo của từng yếu tố Tác giả cũng nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các đơn vị kinh doanh, bao gồm ngân hàng, và giải thích các mục tiêu của từng khía cạnh Qua đó, độc giả sẽ hiểu rõ lý do tại sao Thẻ điểm cân bằng được chia thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển.
Tác giả đã nghiên cứu việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng trong nước và quốc tế nhằm đánh giá hiệu quả thực tiễn của công cụ này trong các tổ chức kinh doanh, đặc biệt là ngân hàng Dựa trên những phân tích đó, tác giả đề xuất các mục tiêu và thước đo để cải tiến Thẻ điểm cân bằng tại chi nhánh BIDV.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –
Chi nhánh Nam Đồng Nai thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam sẽ được phân tích dựa trên những lý thuyết nghiên cứu trước đó Mục tiêu là đánh giá thực trạng hệ thống đo lường kết quả hoạt động hiện tại và tìm hiểu nguyên nhân khiến việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng chưa đạt hiệu quả tối ưu.
2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam
Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập vào năm 1957 với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam Đến ngày 27/04/2012, BIDV chính thức chuyển đổi thành mô hình ngân hàng thương mại cổ phần.
Sau 56 năm phát triển, BIDV đã xây dựng một mạng lưới ngân hàng rộng khắp trên toàn quốc, với 117 chi nhánh, 456 phòng giao dịch và 107 quỹ tiết kiệm, phủ kín 63 tỉnh thành Với hơn 17,000 nhân viên, BIDV là một trong ba ngân hàng thương mại có mạng lưới lớn nhất Việt Nam.
Năm 2012, BIDV đã hoàn thành cổ phần hóa, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của ngân hàng Với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và khu vực, BIDV đã nỗ lực nâng cao năng lực tài chính, mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm và cải thiện chất lượng dịch vụ Những nỗ lực này đã được ghi nhận qua nhiều giải thưởng uy tín, như Ngân hàng nội địa cung ứng dịch vụ ngoại tệ tốt nhất năm 2008 do Asia Money trao tặng, Ngân hàng thanh toán quốc tế tốt nhất từ Citibank, và Ngân hàng nội địa cung ứng dịch vụ tài trợ thương mại tốt nhất năm 2012 do Euromoney trao tặng.
BIDV đề ra chiến lược phát triển giai đoạn 2016 – 2030 và tầm nhìn đến năm
Đến năm 2030, BIDV phấn đấu trở thành một trong 20 ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á, 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và 300 ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản Hiện tại, BIDV sở hữu danh mục sản phẩm bán lẻ và bán buôn đa dạng, cạnh tranh với các ngân hàng TMCP khác Ngân hàng cũng thường xuyên cải tiến và ra mắt sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thị trường và định hướng phát triển của mình.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư &
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
Vào ngày 01/01/2011, BIDV Nam Đồng Nai chính thức hoạt động theo Giấy đăng ký doanh nghiệp số 0100150619-117, được cấp bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Đồng Nai vào ngày 16/12/2010 BIDV Nam Đồng Nai có nguồn gốc từ PGD Long Bình Tân, thuộc BIDV Đồng Nai, đã bắt đầu hoạt động từ năm 2001.
BIDV Nam Đồng Nai là một chi nhánh độc lập tại tỉnh Đồng Nai, trực thuộc Hội sở chính, chuyên cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ tiền gửi và tín dụng Chi nhánh này đáp ứng nhanh chóng nhu cầu về vốn của khách hàng cá nhân và tổ chức kinh tế, đồng thời tạo ra lợi nhuận bền vững.
Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Đồng Nai được trình bày theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1 - Cơ cấu tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai
Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
- Giám đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động của đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của đơn vị
- Phó giám đốc có trách nhiệm hỗ trợ cùng Giám đốc trong việc tổ chức điều hàng mọi hoạt động chung của toàn bộ chi nhánh
Phòng Khách hàng doanh nghiệp
Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp
- Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng là các doanh nghiệp
Công tác tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp
Tiếp xúc với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của họ, tiếp nhận hồ sơ vay vốn và trực tiếp đề xuất hạn mức, giới hạn tín dụng cùng các giải pháp tín dụng phù hợp.
Tổ Thanh toán quốc tế trực thuộc Phòng KHDN
- Trực tiếp thực hiện tác nghiệp giao dịch tài trợ thương mại với khách hàng
- Phối hợp vơi các phòng liên quan để tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu và bán các sản phẩm về tài trợ thương mại
Phòng Khách hàng cá nhân cung cấp dịch vụ cho cá nhân, hộ gia đình và các cơ sở kinh doanh có nhu cầu vay vốn, gửi tiền tiết kiệm cùng nhiều dịch vụ tài chính khác.
Phòng Quản lý rủi ro: thực hiện các công tác quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tác nghiệp kiểm tra nội bộ
Phòng Quản trị tín dụng
- Trực tiếp Quản lý, tác nghiệp và quản trị cho vay và bảo lãnh đối với khách hàng theo quy định của BIDV và chi nhánh
Đầu mối lưu trữ chứng từ giao dịch và hồ sơ tín dụng là rất quan trọng trong việc quản lý thông tin và nghiệp vụ bão lãnh tài sản đảm bảo nợ Việc này giúp đảm bảo tuân thủ các quy định và lập báo cáo thống kê chính xác về quản lý tín dụng.
- Phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp: Trực tiếp giao dịch khách hàng là doanh nghiệp, tiếp thị sản phẩm dịch vụ liên quan đến tiền gửi
Phòng giao dịch khách hàng cá nhân Trực tiếp giao dịch khách hàng là cá nhân, tiếp thị sản phẩm dịch vụ liên quan đến tiền gửi
Phòng quản lý tiền tệ và dịch vụ kho quỹ
- Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ về quản lý kho và xuất, nhập quỹ
- Đề xuất tham mưu Giám đốc chi nhánh về các biện pháp, điều kiện đảo bảo an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ
Phòng kế hoạch tổng hợp:
Thu thập và phân tích thông tin về tình hình kinh tế, chính trị và xã hội của địa phương, đối tác và đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng Những yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của chi nhánh Việc đánh giá và lập kế hoạch cho từng thời kỳ sẽ giúp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Đề xuất các tổ chức thực hiện điều hành nguồn vốn
- Tổ chức vận hành hệ thống công nghệ thông tin (chương trình, phần mềm…)
Quản trị mạng và hệ thống chương trình ứng dụng là những yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo an ninh mạng và an toàn thông tin Đồng thời, việc quản lý kho dữ liệu cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc bảo vệ thông tin và tối ưu hóa quy trình làm việc.
Phòng Tài chính – kế toán
Quản lý và thực hiện công tác hoạch toán kế toán chi tiết và tổng hợp cho các chi nhánh, bao gồm phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm, là nhiệm vụ quan trọng Đồng thời, cần thực hiện các nhiệm vụ quản lý và giám sát tài chính kế toán để đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong báo cáo tài chính.
Th ực trạng việc ứng dụng BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai
trung hạn, cho vay mua ô tô doanh nghiệp, tài trợ thương mại (Thư tín dụng, nhờ thu, chuyển tiền bằng điện …)
2.2 Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai
2.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của BIDV
BIDV cam kết cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại và tốt nhất cho khách hàng, đồng thời mang lại giá trị tối ưu cho cổ đông Ngân hàng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cùng với cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho nhân viên BIDV cũng tiên phong trong các hoạt động phát triển cộng đồng.
- BIDV đề ra chiến lược phát triển giai đoạn 2016 – 2030 và tầm nhìn đến năm
Đến năm 2030, ngân hàng đặt mục tiêu lọt vào top 20 ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á, top 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và top 300 ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản.
Trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, với khả năng vận hành đồng bộ và thông suốt trong môi trường kinh tế thị trường cạnh tranh cao, là mục tiêu hướng tới Tập đoàn sẽ phát triển dựa trên hai trụ cột chính: ngân hàng thương mại hiện đại tập trung vào hoạt động bán lẻ và lĩnh vực bảo hiểm, bao gồm cả bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, với quy mô hoạt động đáng kể tại khu vực và Châu Á.
Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng tin cậy
Chiến lược cạnh tranh hỗn hợp của BIDV tập trung vào việc phát huy các điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, đồng thời tận dụng cơ hội để củng cố nội lực Mục tiêu là tạo ra sự khác biệt hóa và tối ưu hóa chi phí thông qua lợi thế quy mô hiện có.
Chiến lược này tập trung vào 09 mục tiêu chính, bao gồm nâng cao chất lượng đội ngũ, khai thác và tối ưu công nghệ, cải thiện văn hóa doanh nghiệp, cải thiện quy trình và thủ tục hướng đến khách hàng, tăng năng suất lao động, tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng như định hướng thị trường, duy trì thị phần và phát triển nhóm khách hàng ưu việt, gia tăng giá trị trọn đời khách hàng, và nâng cao hiệu quả hoạt động Tất cả những mục tiêu này nhằm khai thác hiệu quả lợi thế quy mô mà BIDV hiện có.
Chiến lược thâm nhập thị trường của BIDV tập trung vào việc khai thác lợi thế từ các sản phẩm chủ lực hiện có để mở rộng sự hiện diện trong các phân khúc khách hàng chính.
Chiến lược này tập trung vào năm mục tiêu chính: tăng cường quy mô hoạt động và thị phần, nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu, cải thiện cơ cấu khách hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động, và duy trì thị phần cũng như phát triển nhóm khách hàng ưu việt.
Chiến lược liên kết của BIDV bao gồm việc thiết lập quan hệ đối tác theo chiều ngang thông qua liên doanh với các tổ chức tài chính tại các thị trường tiềm năng như Lào, Myanmar, và Campuchia, nhằm mở rộng quy mô thị trường Đồng thời, BIDV cũng tìm kiếm các cổ đông chiến lược nước ngoài để nâng cao năng lực về vốn, công nghệ, con người, thương hiệu và quản trị rủi ro Về chiều dọc, ngân hàng này hợp tác với các đối tác để khai thác giá trị trọn đời khách hàng thông qua việc bán chéo sản phẩm và tối ưu hóa kênh phân phối, từ đó gia tăng tiện ích cho khách hàng.
Chiến lược này tập trung vào 08 mục tiêu chính: phát triển đội ngũ chất lượng cao, nâng cao hệ thống công nghệ, tăng cường quản trị rủi ro, cải thiện quy trình và thủ tục phục vụ khách hàng, nâng cao nhận diện thương hiệu, gia tăng giá trị trọn đời của khách hàng, mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao năng lực tài chính.
2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai
Chi nhánh BIDV Nam Đồng Nai thuộc hệ thống ngân hàng thương mại, vì vậy chú trọng đến các chỉ tiêu tài chính Kết quả hoạt động của chi nhánh được đánh giá chủ yếu qua việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh theo các chỉ tiêu được phân giao từ Hội sở chính.
Bảng 2.1 – Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 - 2015 Đvt: tỷ đồng
STT Tên chỉ tiêu Năm
3 Huy động vốn cuối kỳ 2.025 2.433 2.452 0.78%
- HĐVCK khách hàng Doanh nghiệp + ĐCTC 887 1.134 885
- HĐVCK khách hàng bán lẻ 1.138 1.299 1.567
4 Huy động vốn bình quân 1.707 1.959 2.622 33,84%
5 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 1.491 2.095 3.188 52,17%
6 Dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 187 255 279 9,41%
7 Dư nợ tín dụng Trung dài hạn tối đa trong năm 277 602 751 24,75%
10 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 8,25 3,3 3,43 4%
11 Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ 18,5 31,6 31,1 -1,5%
12 Thu kinh doanh ngoại tệ và phái sinh 1,46 1,9 5,09 168%
13 Thu dịch vụ ròng (không gồm
(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)
Dựa trên các chỉ tiêu hoạt động được phân giao, tác giả sẽ tổ chức và phân loại các thước đo theo các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng.
Huy động vốn cuối kỳ
Dư nợ tín dụng cuối kỳ
Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ Doanh thu khai thác phí bảo hiểm
Thu dịch vụ ròng Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ Thu KDNT&PS
Thu nhập ròng từ hoạt động thẻ Thu nợ hạch toán ngoại bảng Chênh lệch thu chi
Lợi nhuận trước thuế (LNTT)
Trong ba năm liên tiếp từ 2013 đến 2015, BIDV Nam Đồng Nai đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ với lợi nhuận liên tục tăng trưởng Đến hết 6 tháng đầu năm 2016, lợi nhuận trước thuế của ngân hàng đã đạt 32.36 tỷ đồng, tương đương 47% so với tổng lợi nhuận của năm 2015.
BIDV Nam Đồng Nai xác định việc huy động vốn là nhiệm vụ quan trọng và liên tục trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh Để thực hiện mục tiêu này, chi nhánh đã quán triệt nhiệm vụ đến toàn bộ cán bộ và đảng viên, đồng thời giao chỉ tiêu cụ thể cho từng cán bộ và phòng chuyên môn Ngoài ra, chi nhánh cũng áp dụng các biện pháp đôn đốc và kiểm tra nhằm đảm bảo việc thực hiện công tác huy động vốn của từng phòng và cán bộ liên quan.
Xây dựng danh mục sản phẩm tín dụng của Chi nhánh cần có trọng tâm và chính sách rõ ràng, gắn kết với mục tiêu bán chéo sản phẩm Việc phát triển tín dụng phải chú trọng xây dựng cơ chế giá hợp lý, nhằm tạo ra hiệu quả chính và đồng thời đảm bảo lợi ích toàn diện cho chi nhánh Đặc biệt, cần kiểm soát chất lượng tăng trưởng tín dụng ngay từ đầu Đẩy mạnh cho vay bán lẻ và hợp tác với các đại lý thương mại sẽ là những giải pháp quan trọng để phát triển khách hàng.
Cách xác định thước đo
Lợi nhuận trước thuế (LNTT) được tính bằng cách điều chỉnh các khoản ghi nhận và giảm trừ, bao gồm lãi dự thu nhóm 1 quá hạn, hỗ trợ tạm hoãn FTP, và chi phí tài sản vượt định mức Ngoài ra, cần trích lập dự phòng rủi ro còn thiếu so với kết quả profit and loss (PLN) nếu có, đồng thời trả nợ quỹ dự phòng rủi ro phát sinh trong năm, cùng với các nghĩa vụ tài chính khác nếu có.
K ết luận chương
Ngân hàng BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai, mặc dù mới hoạt động hơn 5 năm, đã nhanh chóng thu hút khách hàng nhờ vị trí giao thông thuận lợi và gần khu dân cư, khu công nghiệp Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và nhiệt huyết, dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc có kinh nghiệm chiến lược, đã góp phần vào sự gia tăng số lượng khách hàng giao dịch tại ngân hàng.
Phân tích thực trạng đo lường hiệu quả công việc tại Chi nhánh cho thấy việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) chưa thành công do một số nguyên nhân chính Đầu tiên, các thước đo chưa được xác định đúng vị trí trong từng khía cạnh và thiếu sót về số lượng thước đo cần thiết để phản ánh hiệu quả công việc Thứ hai, việc tuyên truyền về tầm quan trọng của BSC trong hệ thống đo lường chưa được thực hiện rộng rãi, dẫn đến sự thiếu quyết tâm từ toàn thể cán bộ nhân viên trong việc áp dụng phương pháp này.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO H Ệ THỐNG ĐO LƯỜNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT
Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng
Căn cứ trên phương hướng hoạt động và mục tiêu đề ra của Chi nhánh đến năm
2020, tác giả sẽ tổng hợp sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Chi nhánh Nam Đồng Nai dựa trên nền tảng hệ thống BIDV
- Đồng hành, chia sẽ và cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng
- Tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên
- Tiên phong trong các hoạt động cộng đồng tại địa phương
Trong giai đoạn 2016 – 2020, ngân hàng tập trung phát triển mảng ngân hàng bán lẻ, với mục tiêu trở thành Chi nhánh cấp 1 và nằm trong top 20 Chi nhánh hàng đầu về hiệu quả hoạt động trong hệ thống.
Với vị trí thuận lợi gần khu công nghiệp, chợ và trường học, chúng tôi tận dụng lợi thế này để tăng cường các hoạt động tiếp thị, nhằm thu hút khách hàng đến với Chi nhánh giao dịch và sử dụng dịch vụ của chúng tôi.
- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng mỗi khi đến giao dịch với ngân hàng
BIDV, một trong những ngân hàng trụ cột của nền kinh tế Việt Nam, luôn nỗ lực hoàn thiện để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức Để nâng cao hiệu quả hoạt động, ngân hàng đã xây dựng dự thảo về Thẻ điểm cân bằng, trong đó BIDV Nam Đồng Nai là chi nhánh tiên phong thử nghiệm Việc này nhằm xác định các khó khăn, vướng mắc và đưa ra kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng trong quá trình đánh giá hiệu quả hoạt động.
BSC là một công cụ quản lý khó áp dụng, yêu cầu sự hỗ trợ từ Ban Giám đốc và sự đồng lòng của toàn bộ cán bộ trong tổ chức, đồng thời tốn kém trong quá trình triển khai Tài liệu về ứng dụng BSC tại Việt Nam còn hạn chế và không có mô hình BSC chung cho tất cả tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng Do đó, mỗi tổ chức cần tự nghiên cứu lý thuyết và các mô hình BSC trên thế giới để điều chỉnh cho phù hợp với tình hình tài chính, cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực và mục tiêu của ngân hàng.
Để khắc phục những hạn chế trong việc đánh giá kết quả hoạt động đã nêu ở phần thực trạng, việc áp dụng BSC cần được thực hiện theo các yêu cầu cụ thể.
- Tính khả thi trong việc đo lường các thước đo được xây dựng
- Có lộ trình triển khai vận dụng BSC từ đơn giản đến phức tạp, từ chưa đầy đủ đến đầy đủ
- Mức độ ứng dụng công nghệ và ảnh hưởng Xã hội
- Đảm bảo sự cân đối giữa chi phí bỏ ra và lợi ích thu về cho Ngân hàng
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào việc hoàn thiện thước đo cho các mục tiêu và đặc điểm hoạt động của Chi nhánh Để cải thiện các hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Chi nhánh, tác giả sẽ thực hiện một số công việc quan trọng.
- Tổng hợp các mục tiêu chiến lược của Chi nhánh theo cơ sở lý thuyết của bốn phương diện trong BSC
Để xác định các thước đo phù hợp cho bốn phương diện của BSC, cần xây dựng các thước đo này dựa trên việc kế thừa các thước đo hiện tại của Chi nhánh, đồng thời tham khảo từ các ngân hàng trong nước và quốc tế.
Để xác định chỉ tiêu phù hợp cho từng thước đo, cần tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, bao gồm Ban Giám đốc và Lãnh đạo các Phòng ban Cuối cùng, Giám đốc sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng.
- Xây dựng các bước để triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào BIDV Nam Đồng Nai.
Quy trình th ực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia
Sơ đồ 3.1 – Quy trình phỏng vấn chuyên gia
- Nghị quyết chiến lược của BIDV đến năm 2020
- Bảng phân giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 2013 – 2015
- Báo cáo kết quả tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh 2013 - 2015
Tổng hợp các mục tiêu Đề xuất các KPI, chỉ tiêu theo lý thuyết và kinh nghiệm của các Ngân hàng để tham khảo ý kiến chuyên gia
Phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia
Tổng hợp kết quả phỏng vấn
Hoàn chỉnh hệ thống đo lường kết quả
- Bảng theo dõi sai lỗi trong tác nghiệp giao dịch quý I/2016
- Báo cáo kết quả hoạt động của các Phòng
- Kết quả đo lường sự hài lòng của CBCNV tại BIDV Nam Đồng Nai
- Dữ liệu thu thập trực tiếp từ các chuyên gia
Ban Giám đốc và các Trưởng phòng/Phó phụ trách các Phòng ban đã được chọn làm thành phần chuyên gia để khảo sát ý kiến Danh sách tên và vị trí của các chuyên gia được tóm lược trong Phụ lục 03, với 100% chuyên gia có tên trong danh sách tham gia đóng góp ý kiến nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Chi nhánh.
3.2.3 Tổng hợp các mục tiêu chất lượng BIDV Nam Đồng Nai đang hướng tới theo bốn phương diện của BSC
Bảng 3.1 – Bảng tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh
STT MỤC TIÊU STT MỤC TIÊU
PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
1 Tăng doanh thu 1 Phát triển thị phần
2 Kiểm soát chi phí 2 Tăng khả năng thu hút khách hàng
3 Thỏa mãn và giữ chân khách hàng
4 Tăng khả năng sinh lời từ khách hàng
PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ
1 Cải tiến chất lượng dịch vụ 1 Nâng cao năng lực của nhân viên
2 Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ
2 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
3 Nâng cao năng lực nguồn vốn thông tin
3 Nâng cao năng lực nguồn vốn thông tin
3.2.4 Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện
Dựa trên kinh nghiệm xây dựng BSC của các ngân hàng trong và ngoài nước cùng với dự thảo BSC của BIDV, tác giả đã đề xuất các KPI cho từng phương diện của Chi nhánh BIDV Nam Đồng Nai Ngoài ra, tác giả cũng đã áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập ý kiến, chi tiết được trình bày trong bảng khảo sát ở phụ lục.
04 và Phụ lục 05) để chọn và tìm ra các chỉ tiêu và thước đo phù hợp nhất (Phụ lục
06) có thể áp dụng vào đo lường kết quả hoàn thành từng mục tiêu mà Chi nhánh đang hướng tới Sau đây là tổng hợp các KPI tác giả, Ban chuyên gia và Giám đốc đã nhất trí sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2016 a Phương diện tài chính Để đo lường các mục tiêu tài chính của Chi nhánh, tác giả đề xuất các thước đo được tổng hợp theo bảng sau đây:
Mục tiêu Mã số Thước đo Dự thảo
Tác giả đề xuất bổ sung Điểm trung bình mức độ quan trọng của thước đo theo kết khảo sát chuyên gia
Quyết định của Giám đốc
1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ X 4,58 Đồng ý
2 Số dư huy động vốn cuối kỳ X 4,67 Đồng ý
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ X 4,75 Đồng ý
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ X 4,75 Đồng ý
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm) X 4,33 Đồng ý
Kiểm soát chi phí 6 Chi phí trích DPRR trong kỳ
7 Lợi nhuận trước thuế (EBIT) X 4,58 Đồng ý
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) X 4,42 Đồng ý
- Thước đo “Dư nợ tín dụng cuối kỳ”: trong hoạt động điều phối vốn của
Hoạt động tín dụng của ngân hàng là một trong những chức năng cơ bản và quan trọng nhất trong nền kinh tế, thể hiện khả năng cung cấp vốn vay cho khách hàng nhằm hỗ trợ các hoạt động sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng.
Hiện tại, HSC đã phân giao cho Chi nhánh một giới hạn tín dụng (dư nợ cho vay) là 3.700 tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2015.
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được xác định như sau:
% HTKH tăng trưởng = Thực hiện tại thời điểm – Thực hiện năm trước
Kế hoạch (năm hoặc quý) – Thực hiện năm trước
Thước đo "Số dư huy động vốn cuối kỳ" là yếu tố quan trọng để đảm bảo nguồn tiền cho hoạt động cho vay của Chi nhánh Trong năm 2016, Chi nhánh đã được giao chỉ tiêu huy động vốn là 2.900 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng 18% so với năm 2015.
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được xác định như sau:
% HTKH tăng trưởng = Thực hiện tại thời điểm – Thực hiện năm trước
Kế hoạch (năm hoặc quý) – Thực hiện năm trước
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ thu dịch vụ được ghi nhận ngay khi GDV hạch toán giao dịch theo mã hoạt động của Chi nhánh trên chương trình BDS, chưa trừ chi phí dịch vụ do HSC phân bổ cuối quý Hiện tại, HSC giao cho Chi nhánh tỷ lệ 5%, hoàn toàn khả thi so với kết quả đạt được trong những năm trước.
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm) được ghi nhận khi cán bộ phụ trách được cấp mã để nhập số liệu vào chương trình Kondor Hiện tại, HSC giao tỷ lệ này cho Chi nhánh là 8%, điều này hoàn toàn khả thi so với kết quả đạt được trong những năm trước.
Tỷ lệ tăng trưởng của thu nhập từ hoạt động bán lẻ là thước đo quan trọng trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, nhằm khuyến khích các Chi nhánh tăng cường sản phẩm bán lẻ Thu nhập từ hoạt động này bao gồm lãi suất cho vay và chênh lệch lãi suất huy động từ khách hàng cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp siêu Để đạt được mục tiêu tăng trưởng, các Chi nhánh cần tập trung nguồn lực vào việc tiếp thị sản phẩm cho vay và huy động vốn, thu hút khách hàng cá nhân đến giao dịch với ngân hàng.
Đối với mục tiêu “tăng trưởng doanh thu” Chi nhánh cần thực hiện những hành động sau:
Để nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng, cần xây dựng quy trình sản phẩm thân thiện với khách hàng, giảm thiểu thủ tục và rút ngắn thời gian giao dịch Đồng thời, tổ chức đội ngũ cán bộ bán hàng chất lượng, có khả năng tư vấn đáp ứng các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ tín dụng bán lẻ, đồng thời hiểu biết sâu rộng về các sản phẩm bán lẻ để tư vấn và bán chéo cho khách hàng.
Để tối đa hóa nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư, cần đa dạng hóa các hình thức huy động vốn thông qua việc cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm tiền gửi hiện có Đồng thời, nghiên cứu và triển khai các sản phẩm huy động vốn mới với các chương trình khuyến mãi phong phú và hấp dẫn như tiền gửi Tích lũy, kết hợp với ưu đãi cho vay mua xe, nhà, cũng như các sản phẩm tiết kiệm an sinh cho nhà ở và giáo dục, và nhận huy động vốn bằng vàng.
BIDV cần đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ để duy trì danh mục đa dạng, linh hoạt và hấp dẫn cho khách hàng Việc cải thiện các dịch vụ truyền thống như BSMS, Internet Banking và thẻ ATM sẽ gia tăng tiện ích cho người dùng Đồng thời, chi nhánh nên thường xuyên theo dõi và thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ để kịp thời điều chỉnh theo xu hướng thị trường và nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Thước đo “Tỷ lệ chi phí hoạt động/Tổng thu nhập”:
Năm 2015, Tỷ lệ chi phí hoạt động/Tổng thu nhập của Chi nhánh là 23%
Vào năm 2016, Chi nhánh đặt mục tiêu mở rộng quy mô hoạt động với chỉ tiêu đề xuất là 25%, dựa trên ý kiến của các chuyên gia Mỗi 1% giảm so với kế hoạch đã giao sẽ giúp Chi nhánh nhận thêm điểm.
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được tính theo công thức sau:
Để đạt được mục tiêu "kiểm soát chi phí", cần thực hiện các biện pháp kiểm soát chi phí phát sinh từ hoạt động kinh doanh, đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, đồng thời tránh lãng phí và thất thoát Đối với mục tiêu "tăng lợi nhuận", hai thước đo quan trọng được đề xuất là "Lợi nhuận trước thuế (EBIT)" và "Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA)" Đây là những mục tiêu then chốt cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Lợi nhuận trước thuế (EBIT) là chỉ số quan trọng phản ánh hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Năm 2016, HSC đã giao chỉ tiêu EBIT cho Chi nhánh là 76 tỷ đồng, đánh giá khả năng sinh lời và hiệu quả kinh doanh hiện tại.
Công thức xác định thước đo này như sau:
K ết luận chương
Trong chương này, tác giả đã đề xuất và tổng hợp các thước đo cho các mục tiêu chiến lược, xây dựng trọng số cho từng thước đo và áp dụng các chỉ tiêu trong năm 2016 sau khi khảo sát ý kiến chuyên gia và được Giám đốc phê duyệt Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một Thẻ điểm cân bằng với hệ thống thang đo liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của Chi nhánh Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất các hành động cần thực hiện đối với các mục tiêu hoạt động nhằm tiến tới kế hoạch đã giao Cuối cùng, tác giả đưa ra các kiến nghị cho các bên liên quan để Chi nhánh có thể áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh.
Hội nhập kinh tế quốc tế đã mang lại nhiều cơ hội cho các ngân hàng Việt Nam trong việc mở rộng ra thị trường quốc tế, nhưng cũng đồng thời đặt ra những thách thức lớn khi các ngân hàng quốc tế gia tăng sự quan tâm đến thị trường Việt Nam Trong bối cảnh chuyển đổi từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin, các tổ chức cần thiết lập tầm nhìn và chiến lược rõ ràng, xây dựng mục tiêu từ chiến lược và đo lường hiệu quả thực hiện để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản lý xuất sắc do David P Norton và Robert S Kaplan phát triển, nhằm đo lường hiệu suất hoạt động tương lai của tổ chức BSC giúp doanh nghiệp phát triển ổn định trong thời đại mới bằng cách thể hiện sự cân bằng qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển Mỗi phương diện bao gồm các mục tiêu, thước đo, giá trị chỉ tiêu và mức độ quan trọng của từng thước đo Việc áp dụng BSC vào Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Đồng Nai đã mang lại sự thay đổi tích cực, giúp chi nhánh khắc phục những hạn chế trong quản lý và định hướng theo mục tiêu đã đề ra.
Tác giả hy vọng rằng việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng sẽ thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của Chi nhánh và tạo động lực cho toàn thể CBNV hoàn thành tốt công việc Mặc dù đã nỗ lực, nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động, mà chưa khai thác vai trò của nó như một công cụ quản lý và giao tiếp Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Quý thầy, cô và đồng nghiệp tại Chi nhánh để luận văn trở nên hoàn thiện và có tính ứng dụng cao hơn.
Xin chân thành cám ơn! động Người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2016 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ
2 Lê Thị Lan Anh, 2015 Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Kinh Tế Tp HCM
3 Lê Thu Thảo, 2015 Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp HCM
4 Ngô Thanh Thảo, 2015 Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng ACB Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp HCM
5 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015 Báo cáo kết quả đo lường sự hài lòng CBNV năm 2015
6 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015 Báo cáo kết quả chương trình Khách hàng bí mật năm 2015
7 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015 Nghị quyết liên tịch – Định hướng khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 và tầm nhìn đến năm
8 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015 Hướng dẫn đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ theo Thẻ điểm cân bằng cấp Chi nhánh và cấp Phòng tại Chi nhánh Tháng 9/2015
9 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,
2015 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015
10 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,
2015 Báo cáo kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015
11 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,
2016 Bảng chấm điểm hoàn thành kế hoạch quý I/2016 Tháng 4 năm 2016
2015 Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015 Tháng 3 năm 2015
14 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,
2016 Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015 Tháng 3 năm 2016
15 Paul R Niven, 2009 Thẻ điểm cân bằng Người dịch: Trần Phương và Thu Hiền, 2013 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp
16 Trần Thanh Tâm, 2015 Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Việt Nam Chi nhánh KCN Sóng Thần Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp HCM
17 Trần Thị Kim Dung, 2015 Quản trị nguồn nhân lực Tp Hồ Chí Minh: Nhà sách Lộc
Tài liệu tham khảo Tiếng Anh
1 Abu Yahaya, 2009 Using Balanced Scorecard to assess Performance of Banks in Ghana Thesis of MBA, Blekinge Institute of Technology
2 Paul R Niven, 2002 Balanced scorecard step by step: maximizing performance and maintaining results New York: John Wileys and Sons, Inc
3 Robert S.Kaplan and David P Norton, 1992 The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance Harvard Business Review
4 Robert S Kaplan and David P Norton, 1996 Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System Harvard Business Review
(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)
Bảng theo dõi sai lỗi trong tác nghiệp giao dịch trong tháng 1/2016
(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)
Mã GDV Tổng số giao dịch Số ngày
Giao dịch bình quân/ngày
Số lỗi Tỷ lệ lỗi/số GD
Tổng số GD PGD KHCN 2862 80 143 66 1.1%
Tổng số GD PGD KHDN 2606 40 130 25 0.9%
Tổng số GD PGD Long Bình 2023 40 101 19 0.6%
Tổng số GD PGD Phước Tân 2354 40 118 26 0.7%
Tổng số GD PGD Gia Kiệm 574 20 29 15 1.3%
Tổng số GD Kho quỹ 962.00 20.00 48.10 10 0.4%
1 Nguyễn Chính Sơn Giám đốc
2 Nguyễn Hồng Thanh Phó Giám đốc
3 Mai Xuân Việt Phó Giám đốc
4 Dương Văn Cảnh Phó Giám đốc
5 Hoàng Anh Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp
6 Trần Hữu Quang Trưởng phòng Khách hàng cá nhân
7 Phan Bảo Hòa Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp
8 Trịnh Thị Oanh Trưởng phòng Quản lý rủi ro
9 Trần Thị Kim Thoa Trưởng phòng Tài chính kế toán
10 Phạm Thị Thanh Hiền Trưởng phòng Giao dịch KHCN
11 Lê Diệp Cẩm Tú Trưởng phòng Giao dịch KHDN
12 Lã Thị Lan Phó phụ trách Kho quỹ
13 Phạm Hoài Lăng Trưởng phòng PGD Long Bình
14 Trần Thị Chi Trưởng phòng PGD Phước Tân
15 Trương Quốc Tùng Trưởng phòng PGD Gia Kiệm
16 Nguyễn Thị Hải Vân (tác giả)
Phó phụ trách Quản trị tín dụng
Nguyễn Thị Hải Vân, hiện công tác tại Phòng Quản trị tín dụng của BIDV Nam Đồng Nai, đồng thời là học viên cao học Khóa 24 Khoa Quản Trị Kinh Doanh tại Đại học Kinh tế Tp HCM, đang nghiên cứu đề tài "Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng".
Kính mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi khảo sát dưới đây, giúp tôi thu thập thông tin phục vụ cho đề tài nghiên cứu Tôi xin cam kết rằng mọi thông tin thu thập được sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học.
I Mục đích của Phiếu khảo sát
Phiếu khảo sát ngày được thiết kế để thu thập ý kiến từ các chuyên gia cao cấp tại BIDV Nam Đồng Nai, nhằm xác định các thang đo trọng yếu trong hệ thống đo lường kết quả của ngân hàng Các thang đo này sẽ được xây dựng dựa trên các khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC).
Vào ngày 10/9/2016, các chuyên gia đã được giới thiệu về các khái niệm lý thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược, với nội dung được tóm lược trong phụ lục đính kèm.
II Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát
Phần khảo sát này được thiết kế để thu thập ý kiến đánh giá về mức độ phù hợp của từng thước đo theo thang điểm 5 Trong đó, điểm 1 biểu thị mức độ không phù hợp cho việc đánh giá kết quả hoạt động, trong khi điểm 5 cho thấy sự phù hợp cao và cần thiết để đánh giá kết quả hoạt động của Chi nhánh.
Dựa trên kinh nghiệm thực tiễn tại BIDV Nam Đồng Nai và chiến lược hiện tại, Anh/Chị vui lòng chọn mức độ phù hợp cho từng thước đo bằng cách đánh dấu X vào mức độ mà mình cho là thích hợp nhất.
Bảng 3.2 – Khảo sát mức độ phù hợp của các thước đo
Dư nợ tín dụng phát sinh trong kỳ
Số dư huy động vốn phát sinh trong kỳ Thu nhập từ hoạt động bán lẻ
Thu nhập từ dịch vụ
Thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)
Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ
Lợi nhuận hoạt động trước thuế (EBIT)
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài (ROA) thị phần Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp hiện hữu/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực
Tăng khả năng thu hút khách hàng
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phổ thông gửi tiết kiệm mới
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới
Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới
Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới
Thỏa mãn và giữ chân khách hàng
Mức độ hài lòng của khách hàng
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ 1 2 3 4 5
Cải tiến chất lượng dịch vụ
Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả
Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ
Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ
Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn
Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn
Nâng cao năng lực của nhân viên ứng tiêu chuẩn, quy định
Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định
Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ
Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh
Nâng cao năng lực nguồn vốn thông tin
Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)
Khuyến khích tinh thần học hỏi tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm
Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức
Nâng cao ý thức chấp hành quy định
Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ
Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị!
