3.2.1 .Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia
3.2.5. Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu
Trọng số của từng thước đo: KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPIs đã xác định. Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải có trọng số khác nhau.
Phương diện Giải pháp đề xuất Ưu điểm
Tài chính
Chuyển dịch vị trí các thước đo tăng trưởng doanh thu (từ Khách hàng sang tài chính): dư nợ, huy động vốn.
Đánh giá được mức độ tăng trưởng của quy mô hoạt động
Bổ sung thước đo Tỷ lệ chi phí hoạt động/Tổng thu nhập
Kiểm sốt được chi phí hoạt động, hạn chế việc thất thốt, lãng phí. Xây dựng các thước đo lợi nhuận:
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)
Đánh giá được hiệu quả việc sử dụng tài sản.
Khách hàng
Lược bỏ những thước đo gần như
trùng lắp không đem lại hiệu quả. Tránh lãng phí thời gian và nguồn lực.
Bổ sung thước đo mức độ hài lòng của khách hàng.
Đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch
vụ ngân hàng.
Thuận lợi hơn trong việc xây dựng nền tảng lòng trung thành của khách hàng
Quy trình nội bộ
Sử dụng thước đo tỷ lệ sai lỗi/tổng số giao dịch.
Kiểm sốt sai sót ở mức thấp nhất, nâng cao tính chuyên nghiệp của Chi nhánh
Xây dựng thước đo tỷ lệ hồ sơ được xét duyệt/tổng số hồ sơ trong thời gian quy định
Giảm khả năng gây chậm trễ trong công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
Học tập và phát triển
Bổ sung thước đo mức độ hài lòng của nhân viên
Nắm bắt được nguyện vọng, mong muốn trong công việc của nhân viên.
Thuận lợi hơn trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành Sử dụng thước đo mức độ sẵn sàng
của nguồn thông tin chiến lược
Giảm thiểu rủi ro mất khách hàng do sai sót trong thơng tin khi tiếp xúc khách hàng
Trọng số của KPI được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của KPI đối với các mục tiêu chiến lược theo một thang điểm quy ước từ ít quan trọng đến rất quan trọng. Trong nghiên cứu này, phiếu khảo sát (Phụ lục 05) được xây dựng với thang đánh giá 5 mức từ mức 1- ít quan trọng đến mức 5 – rất quan trọng. Mức độ quan trọng ở đây được hiểu trong mối tương quan giữa các KPI, bởi vì bản thân các KPI đã được chọn lọc từ những PI ở giai đoạn trước. Mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI được tính bằng trung bình cộng mức đánh giá của các chun gia.
Tính mức độ quan trọng bình qn của mỗi KPI theo số điểm đánh giá của các chuyên gia (công thức 3.1).
(3.1) Trong đó:
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k.
: Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia i đánh giá. n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến.
Trong từng mục tiêu chiến lược, tính trọng số KPI nội bộ nhóm theo tỷ trọng mức quan trọng bình qn của các KPI thành phần với tổng mức quan trọng của các nhóm KPI đo lường mục tiêu đó (cơng thức 3.2).
(3.2) Trong đó:
: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i. : Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k đo mục tiêu i.
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KPI đo mục tiêu i. p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i.
Trọng số của các phương diện chiến lược: KRIs viết tắt của từ Key Result Indicators.Các KRI có trọng số thể hiện mức độ quan trọng đóng góp của mỗi khía cạnh chiến lược vào kết quả tổng thể chiến lược. Đồng thời, các KRI còn đánh giá mức độ thực hiện của từng khía cạnh BSC. Trường hợp các mục tiêu chiến lược chỉ có duy nhất một KPI đo lường cũng có nghĩa là KRI của mục tiêu chiến lược bằng đúng KPI duy nhất đó.
Tính trọng số của các KRI (hay trọng số của các mục tiêu chiến lược) theo tỷ trọng mức quan trọng bình quân mỗi KRI trên tổng mức quan trọng bình qn của các KRI (cơng thức 3.3).
(3.3) Trong đó:
: Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i). : Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i.
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI. m : Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược).
Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI đo các mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó (cơng thức 3.4).
(3.4)
Trong đó:
: Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC.
: Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j.
nh : Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược trong khía cạnh j).
Để quy đổi trọng số các KPI nội bộ thành các trọng số KPI trực tiếp đóng góp vào kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược (dùng tính trực tiếp mức độ thực hiện các mục tiêu chiến lược theo KPI), ta có thể tính quy đổi KPI nội bộ nhóm thành KPI trực tiếp bằng cách nhân trọng số nội bộ của từng KPI với trọng số KRI của nhóm chứa KPI (cơng thức 3.5):
(3.5) Trong đó:
: Trọng số trực tiếp của KPI thứ k.
: Trọng số KPI k trong nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i. : Trọng số KRI của mục tiêu chiến lược i.
Sau khi áp dụng các công thức trên, tác giả tổng hợp kết quả tính trọng số của KPIs (Phụ lục 7) và đề xuất Thẻ điểm cân bằng của Chi nhánh đã đã được sự đồng ý của Giám đốc (Phụ lục 8) như sau:
Bảng 3.10 – Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2016
Mục tiêu Mã số Thước đo
Trọng số KPI Chỉ tiêu KH 2016
I PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH 34.85%
Tăng trưởng doanh thu
1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 2,33% 3.700
2 Số dư huy động vốn cuối kỳ 2,38% 2.900
3 Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động
bán lẻ 2,42% 10%
4 Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ 2,42% 5%
5
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)
2,21% 8%
Kiểm soát chi
phí 6
Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập
trong kỳ 11,65% 25%
Gia tăng lợi nhuận
7 Lợi nhuận trước thuế (EBIT) 5,83% 76
8 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) 5,62% 20%
II PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG 22,72%
9 Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới
Gia tăng khả năng thu hút khách hàng
10 Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay
mới trong kỳ 2,81% 200
11 Gia tăng số lượng khách hàng là doanh
nghiệp mở tài khoản mới trong kỳ 2,76% 200
12 Gia tăng số lượng khách hàng là doanh
nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ 2,65% 50
Thỏa mãn và giữ chân khách hàng
13 Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ 6,26% 95%
Tăng khả năng sinh lời từ khách hàng
14 Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân
thiết và quan trọng trong kỳ 5,73% 100
III PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI
BỘ 21,23%
Cải tiến chất lượng dịch vụ
15 Kết quả chương trình Khách hàng bí mật 3,40% 95%
16 Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả 3,68% 50%
17 Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch 3,26% 5%
Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ 18 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 3,75% 1,6% 19 Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ 3,68% 2%
20 Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong
thời gian chuẩn 3,46% 95%
IV PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT
TRIỂN 21,20%
Nâng cao năng lực của nhân viên
21 Tỷ lệ cán bộ có trình độ chun mơn đáp
ứng tiêu chuẩn, quy định 3,77% 100%
22 Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu
chuẩn theo quy định. 3,21% 90%
23 Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ 3,63% 100%
Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
24 Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh 5,41% 4
Nâng cao năng lực của nguồn vốn thông tin
25
Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)
5,19% 100% V ĐIỂM CỘNG Khuyến khích tinh thần học hỏi 1
Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm.
Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 6 điểm
Điểm
cộng 2
2
Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do HSC BIDV tổ chức.
Mỗi 1 giải + 1 điểm, cộng tối đa 4 điểm
Điểm
Nâng cao ý thức chấp hành quy định
3
Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ.
Tuân thủ quy định, đoàn kết nội bộ: Không trừ điểm.
Vi phạm quy định, mất đoàn kết nội bộ: trừ điểm tùy theo mức độ vi phạm. Trừ tối đa 10 điểm.
Điểm
trừ 0
3.3 Triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai
Bước 1: Xác định tính cấp thiết và quyết tâm áp dụng BSC
Đây là bước khởi đầu và là bước rất quan trọng để truyền đạt việc vận dụng BSC vào việc đánh giá thành quả hoạt động của Chi nhánh. Việc vận dụng chỉ thành công khi tất cả các thành viên của Chi nhánh nhận biết được tầm quan trọng và lợi ích của việc ứng dụng BSC vào hệ thống đo lường. Vì vậy, Ban lãnh đạo cần xác định sự cần thiết của việc vận dụng BSC và có một quyết tâm vững chắc để có sự kiên trì, thống nhất thực hiện của tồn bộ các thành viên trong Chi nhánh.
Bước 2: Lập đội tiên phong
Sau khi đã xác định được tính cấp bách của sự thay đổi cách đánh giá hiệu quả hoạt động, Chi nhánh cần thành lập ngay một Tổ chuyên trách về việc phổ biến Thẻ điểm cân bằng đến các Phòng ban. Tổ chuyên trách này bao gồm Ban Giám đốc và các Trưởng phòng mà dẫn đầu nên là Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp là người nắm rõ nhất quy trình cũng như chuyên tổng hợp kết quả hoạt động của Chi nhánh.
Bước 3: Xác định rõ mục tiêu và các thước đo
- Xác định rõ mục tiêu và kết quả mong muốn trong tương lai: Chi nhánh muốn vươn lên thành chi nhánh cấp 1 và đạt kết quả hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hàng năm.
- Xác định rõ thước đo: Thước đo là vô cùng quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho các mục tiêu bị hiểu sai và không thể định hướng cho những chương trình hành động về sau. Sau khi các chuyên gia đã thống nhất và
có sự đồng ý của Giám đốc thì tiến hành đề xuất Thẻ điểm cân bằng cấp Chi nhánh đến Hội sở chính để được phê duyệt và áp dụng.
Bước 4: Xác định chỉ tiêu cho từng thước đo: vận dụng những chỉ tiêu đã
được Hội sở chính phân giao vào các thước đo của Thẻ điểm cân bằng để cụ thể hóa mục tiêu cần đạt được.
Bước 5: Lập chương trình hành động: sau khi đã có sự phê duyệt áp dụng,
Tổ chuyên trách cần phải có những kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện từng mục tiêu theo các thước đo và chỉ tiêu được giao.Để có thể hồn thành kế hoạch, cần đảm bảo tất cả các thành viên đều hiểu rõ.
Bước 6: Phân tầng Thẻ điểm cân bằng xuống các các cấp dưới: để liên kết
mục tiêu của các Phòng ban và cá nhân với chiến lược của Chi nhánh.
Bước 7: Quy đổi điểm và đánh giá kết quả hoàn thành.
Hiện tại theo quy định của BIDV, kết quả hoạt động của Chi nhánh sẽ được phân thành ba loại với số điểm chi tiết như sau:
Stt Xếp loại Số điểm
1 Chi nhánh hoàn thành tốt nhiệm vụ (A) >= 85 điểm 2 Chi nhánh hoàn thành nhiệm vụ (B) >= 70 điểm 3 Chi nhánh khơng hồn thành nhiệm vụ (C) < 70 điểm
Trường hợp hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Hội đồng đánh giá sẽ xem xét, lựa chọn đơn vị Hoàn thành xuất sắc theo các điều kiện sau:
TT Điều kiện xếp hạng HTSX nhiệm vụ
1 Đơn vị đủ tiêu chuẩn Hoàn thành Tốt nhiệm vụ.
2 Được Hội đồng xét hoàn thành nhiệm vụ tại CN ghi nhận về các thành tích nổi bật, vượt trội so với các năm trước hay có đóng góp lớn vào kết quả hoạt động của chi nhánh hoặc đạt điểm cao trong kỳ
3 Đơn vị khơng có cán bộ vi phạm pháp luận, bị kỷ luật bằng văn bảng 4 Theo quy định về tỷ lệ đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
3.4 Các kiến nghị