3.2.1 .Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia
3.4.4. Đối với Chi nhánh
- Đề xuất với HSC thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược được giao cho Chi nhánh. Sau khi BSC đã được chính thức áp dụng vào hệ thống đo lường thì Chi nhánh nghiêm túc tuân thủ việc chấm điểm định kỳ theo BSC.
- Xây dựng đội tiên phong tìm hiểu và phổ biến về BSC cho từng thành viên của Chi nhánh hiểu rõ và đảm bảo quyết tâm thực hiện. Cần có sự kiểm tra giám sát chặt chẽ của Ban Giám đốc trong quá trình thực hiện để đảm bảo sự thống nhất và công bằng cho tất cả các Phòng ban.
- Tổ chức các buổi thảo luận giữa các Phòng ban để Ban Lãnh đạo lắng nghe và tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong q trình thực hiện, đồng thời nhắc nhở các Phịng ban đặc biệt là các Phòng kinh doanh thực hiện đúng định hướng mục tiêu chiến lược của mình.
3.5 Kết luận chương
Tại chương này tác giả đã đề xuất và tổng hợp các thước đo đối với các mục tiêu chiến lược, xây dựng trọng số cho từng thước đo và vận dụng các chỉ tiêu trong năm 2016 sau khi khảo sát ý kiến của các chuyên gia và được Giám đốc đồng ý nhằm đạt đến mục đích cuối cùng là xây dựng một Thẻ điểm cân bằng với đầy đủ hệ thống thang đo gắn với mục tiêu chiến lược của Chi nhánh. Ngoài ra, tác giả đã đề xuất các hành động cần thực hiện đối với các mục tiêu hoạt động để tiến tới kế hoạch được giao. Sau cùng, tác giả đưa ra các kiến nghị đối với các bên liên quan để Chi nhánh có thể áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh.
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế và sự thay đổi trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đem đến cho các Ngân hàng trong nước nhiều cơ hội học hỏi, trải nghiệm để vươn ra thị trường quốc tế. Bên cạnh đó, đi đơi với cơ hội là những thách thức cực kỳ lớn khi mà các ngân hàng quốc tế ngày càng quan tâm đến việc thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đặt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập tầm nhìn và chiến lược, xây dựng các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là ý tưởng cực kỳ xuất sắc của David P.Norton và Robert S.Kaplan với mục đích ban đầu “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Đây chính là cơng cụ có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển ổn định của các doanh nghiệp trong thời đại mới. Những thước đo của Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển. Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và mức độ quan trọng của từng thước đo. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việc Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai là một bước thay đổi tích cực lớn giúp cho Chi nhánh khắc phục những hạn chế trong công tác định hướng và quản lý theo các mục tiêu đã đề ra.
Tác giả rất mong sau khi áp dụng chính thức Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá kết quả hoạt động, Chi nhánh sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ và tồn thể CBNV của Chi nhánh sẽ có thêm động lực phấn đấu hồn thành tốt cơng việc. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn đề tài hiện chỉ tập trung nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng với vai trò là hệ thống đo lường kết quả hoạt động mà chưa xem xét đến vai trò là hệ thống quản lý và là công cụ giao tiếp. Rất mong nhận được sự góp ý chân thành của Quý thầy, cô và các anh chị em đồng nghiệp tại Chi nhánh để luận văn được hồn thiện và mang tính ứng dụng hơn.
động. Người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2016. Hồ Chí Minh: Nhà xuất
bản Trẻ.
2. Lê Thị Lan Anh, 2015. Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía
cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn thạc
sỹ. Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.
3. Lê Thu Thảo, 2015. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm
cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1. Luận văn
thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.
4. Ngơ Thanh Thảo, 2015. Hồn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng ACB. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại
học Kinh Tế Tp. HCM.
5. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả đo
lường sự hài lòng CBNV năm 2015.
6. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả chương trình Khách hàng bí mật năm 2015.
7. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Nghị quyết liên tịch –
Định hướng khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Tháng 8 năm 2015.
8. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Hướng dẫn đánh giá
kết quả thực hiện nhiệm vụ theo Thẻ điểm cân bằng cấp Chi nhánh và cấp Phòng tại Chi nhánh. Tháng 9/2015.
9. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2015. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015.
10. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2015. Báo cáo kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015. 11. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2016. Bảng chấm điểm hoàn thành kế hoạch quý I/2016. Tháng 4 năm 2016.
2015. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2015. 14. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2016. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2016.
15. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng. Người dịch: Trần Phương và Thu Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp.
16. Trần Thanh Tâm, 2015. Ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
hiệu quả hoạt động Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thơn Việt Nam Chi nhánh KCN Sóng Thần. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.
17. Trần Thị Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà sách Lộc.
Tài liệu tham khảo Tiếng Anh
1. Abu Yahaya, 2009. Using Balanced Scorecard to assess Performance of Banks in Ghana. Thesis of MBA, Blekinge Institute of Technology.
2. Paul R. Niven, 2002. Balanced scorecard step by step: maximizing performance and maintaining results. New York: John Wileys and Sons, Inc.
3. Robert S.Kaplan and David P. Norton, 1992. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review.
4. Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996. Using the Balanced Scorecard
as Strategic Management System. Harvard Business Review.
Các website tham khảo
1. http://bidv.com.vn
2. http://bidvportal.com.vn
3. http://ieit.edu.vn
(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)
Phụ lục 02:
Bảng theo dõi sai lỗi trong tác nghiệp giao dịch trong tháng 1/2016
(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)
Mã GDV Tổng số giao dịch Số ngày Giao dịch bình quân/ngày Số lỗi Tỷ lệ lỗi/số GD 67215003 808 20 40 29 0 67221006 962 20 48 10 0.4% 67221013 995 20 50 12 0.7% 67221019 1,341 20 67 17 1.2% 67221021 1,265 20 63 8 0.6% 67221022 1,028 20 51 7 0.4%
67221031 1,016 20 51 18 0.8% 67231002 1,357 20 68 9 0.4% 67251009 159 20 8 5 1.9% Tổng số GD PGD KHCN 2862 80 143 66 1.1% Tổng số GD PGD KHDN 2606 40 130 25 0.9% Tổng số GD PGD Long Bình 2023 40 101 19 0.6% Tổng số GD PGD Phước Tân 2354 40 118 26 0.7% Tổng số GD PGD Gia Kiệm 574 20 29 15 1.3% Tổng số GD Kho quỹ 962.00 20.00 48.10 10 0.4%
1 Nguyễn Chính Sơn Giám đốc
Ban Giám đốc 2 Nguyễn Hồng Thanh Phó Giám đốc
3 Mai Xuân Việt Phó Giám đốc 4 Dương Văn Cảnh Phó Giám đốc
5 Hồng Anh Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp 6 Trần Hữu Quang Trưởng phòng Khách hàng cá nhân 7 Phan Bảo Hòa Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp 8 Trịnh Thị Oanh Trưởng phòng Quản lý rủi ro 9 Trần Thị Kim Thoa Trưởng phịng Tài chính kế tốn 10 Phạm Thị Thanh Hiền Trưởng phòng Giao dịch KHCN 11 Lê Diệp Cẩm Tú Trưởng phòng Giao dịch KHDN 12 Lã Thị Lan Phó phụ trách Kho quỹ
13 Phạm Hồi Lăng Trưởng phịng PGD Long Bình 14 Trần Thị Chi Trưởng phòng PGD Phước Tân 15 Trương Quốc Tùng Trưởng phòng PGD Gia Kiệm 16 Nguyễn Thị Hải Vân
(tác giả)
Tôi tên là: Nguyễn Thị Hải Vân hiện đang cơng tác tại Phịng Quản trị tín dụng thuộc BIDV Nam Đồng Nai, đồng thời đang là học viên cao học Khóa 24_Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế Tp. HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả
hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng”.
Rất mong Anh/Chị dành thời gian trả lời các câu hỏi khảo sát sau đây để tôi có được thơng tin để thực hiện đề tài. Tơi cam kết thông tin thu thập được chỉ dung vào mục đích nghiên cứu khoa học.
I. Mục đích của Phiếu khảo sát
Phiếu khảo sát ngày nhằm thu thập ý kiến của các chuyên gia cao cấp tại BIDV Nam Đồng Nai trong việc xác định các thang đo trọng yếu trong hệ thống đo lường kết quả của BIDV Nam Đồng Nai theo các khía cạnh của mơ hình Thẻ điểm cân bằng (BSC).
Các khái niệm lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, bản đồ chiến lược đã được trình bày trước các chuyên gia trong cuộc họp giao ban ngày 10/9/2016 và đã được tóm lược ở phụ lục đính kèm.
II. Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát
Phần khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ phù hợp của mỗi thước đo theo thang điểm 5. Theo đó mức 1 là mức khơng phù hợp áp dụng trong việc đánh giá kết quả hoạt động và tăng dần đến mức 5 là mức rất phù hợp, cần áp dụng để đánh giá kết quả hoạt động của Chi nhánh.
Với bảng dưới đây bằng kinh nghiệm của mình đối với thực tiễn tại BIDV Nam Đồng Nai và chiến lược đang triển khai, Anh/Chị hãy lựa chọn mức độ phù hợp cho mỗi thước đo bằng cách đánh dấu X vào một mức độ mà minh cho là phù hợp nhất.
Tăng doanh thu
Dư nợ tín dụng phát sinh trong kỳ
Số dư huy động vốn phát sinh trong kỳ Thu nhập từ hoạt động bán lẻ
Thu nhập từ dịch vụ
Thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)
Kiểm soát chi phí
Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ
Tăng lợi nhuận
Lợi nhuận hoạt động trước thuế (EBIT) Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài (ROA)
thị phần Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp hiện hữu/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực
Tăng khả năng thu hút khách hàng
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phổ thông gửi tiết kiệm mới
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới
Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới
Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới
Thỏa mãn và giữ chân khách hàng
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ 1 2 3 4 5
Cải tiến chất lượng dịch vụ
Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch
Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ
Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn
Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn
Nâng cao năng lực của nhân viên
ứng tiêu chuẩn, quy định
Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.
Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ
Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh
Nâng cao năng lực nguồn vốn thông tin
Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)
Khuyến khích tinh thần học hỏi
tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức
Nâng cao ý thức chấp hành quy định
Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ.
Trước khi tiếp tục thực hiện khảo sát vòng 2, tác giả xin thống kê lại kết quả khảo sát các chuyên gia tại vòng 1 với sự phê duyệt của Giám đốc như sau:
Bảng 3.3 – Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ phù hợp của thước đo
Mục tiêu Mã số Thước đo
Đánh giá của các chuyên gia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Điểm tổng Điểm trung bình Ý kiến bổ sung Quyết định của Giám đốc
I PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
Tăng trưởng doanh thu
1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 3 3 4 3 62 4,13 Đồng ý 2 Số dư huy động vốn cuối kỳ 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 66 4,40 Đồng ý
3
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt
động bán lẻ 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 69 4,60 Đồng ý
4
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch
vụ 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 71 4,73 Đồng ý
5
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)
4 5 4 5 5 3 4 5 4 3 4 3 4 5 58 4,14
Đồng ý
Kiểm sốt
chi phí 6
Tỷ lệ chi phí hoạt động/thu nhập
trong kỳ 2 5 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 4 5 5 63 4,20 Đồng ý
Tăng lợi nhuận
7 Lợi nhuận trước thuế (EBIT) 3 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 68 4,53 Đồng ý
8
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
10
nghiệp/Tổng số doanh nghiệp trong
khu vực 56 Không đồng ý Gia tăng khả năng thu hút khách hàng 11
Gia tăng số lượng khách hàng cá
nhân mới trong kỳ (theo hồ sơ CIF) 3 4 3 4 4 5 3 4 4 5 3 4 4 4 3 57 3,80 Đồng ý
12
Gia tăng số lượng khách hàng cá
nhân vay mới trong kỳ 3 4 3 4 4 5 4 4 5 5 3 3 4 4 4 59 3,93 Đồng ý
13
Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới
trong kỳ 3 4 5 4 4 5 3 3 5 5 4 4 4 4 4 61 4,07 Đồng ý
14
Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ 3 4 3 4 4 5 3 3 5 4 4 4 4 4 4 58 3,87 Đồng ý Thỏa mãn và giữ chân khách hàng 15 Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 72 4,80 Đồng ý Tăng khả năng sinh lời từ khách hàng 16
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng trong kỳ
3 4 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 3 65 4,33
Đồng ý
III
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH
NỘI BỘ Cải tiến chất lượng dịch vụ 17 Kết quả chương trình Khách hàng bí mật 4 4 4 5 3 4 3 5 3 4 3 3 4 5 5 59 3,93 Đồng ý