Báo cáo tổng hợp tại Công ty thương mại lâm sản Hà Nội

Tài liệu tham khảo kinh tế thương mại Báo cáo tổng hợp tại Công ty thương mại lâm sản Hà Nội

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờng hoạt động kinh doanh

luôn thay đổi, một doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công thì cần phải có khả năng thích ứng mọi tình huống Điều này đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải có khả năng quản trị, biết quản lý mọi vấn đề xảy ra Trong doanh nghiệp, biết cách tổ chức bộ máy doanh nghiệp, tổ chức sản xuất thiết kế sản phẩm cho thích ứng với sự thay đổi của thị trờng, tạo ra sự tín nhiệm trong doanh nghiệp và uy tín cho khách hàng, khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thơng trờng.

Đây chính là vấn đề trong quản trị doanh nghiệp.

Công ty Thơng Mại Lâm Sản Hà nội có tên giao dịch quốc tế: VINAFOR Hà nội.

Trụ sở giao dịch chính của Công ty: 67, Ngô Thì Nhậm, Hai Bà Trng,Hà Nội Trong thời gian thực tập, em đã tìm hiểu đợc một phần nào về hoạt động của Công ty Cách thực hiện vấn đề trong quản trị, em xin trình bày tổng quan về Công ty Trong quá trình viết báo cáo tổng hợp này chắc không tránh khỏi những sai sót, em rất mong đợc sự góp ý của thầy giáo hớng dẫn Dơng Thế Vĩnh,Trần Mạnh Hùng, các thầy bộ môn và ban giám đốc, ban quản lý của Công ty.

Phần i:

1 Giới thiệu chung về công ty thơng mại lâm sản Hà Nội.

Công ty lâm sản Hà Nội là doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập theo quyết định số 133/TCLĐ ngày 15/03/1993 của bộ lâm nghiệp dới sự chỉ đạo của tổng công ty lâm sản Việt Nam và mang tên: Công ty kinh doanh lâm sản Hà Nội.

Sau khi có sự sát nhập của bộ lâm nghiệp, bộ nông nghiệp, bộ thuỷ lợi thành bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, doanh nghiệp tiếp tục hoạt động với tên là trung tâm thơng mại lâm sản Hà Nội dới quyết định số 384/NN-TCCB/QĐ ngày 28/12/1995 của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn và trực thuộc tổng công ty lâm nghiệp.

Uỷ ban kế hoạch thành phố Hà Nội cấp giấy phép chứng nhận kinh doanh cho doanh nghiệp ngày 16/01/1996 với số vốn ban đầu 1.139.540.000 đ bao gồm vốn cố định 427.917.000đ và vốn lu động 532.585.000đ, doanh nghiệp đợc quyền tham gia các hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực lâm, nông, hải sản, chế biến gỗ, dịch vụ vật t, kĩ thuật đời sống.

Để phù hợp với tình hình mới, tăng cờng tự chủ cũng nh đa dạng hoá kinh doanh, ngày 21/08/1998 QĐ/BNN/TCCB của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, doanh nghiệp đợc đổi tên thành công ty thơng mại lâm sản Hà Nội Và đợc phép tham gia các hoạt động xuất nhập khẩu, và kinh doanh thêm nhiều ngành khác nh vật liệu xây dựng, phơng tiện vận tải, và hàng tiêu dùng và vẫn chịu sự lãnh đạo của cơ quan cấp trên trực tiếp: Tổng công ty lâm sản Việt Nam trụ sở giao dịch chính của công ty: 67 Ngô Thì Nhậm-Hai Bà Trng- Hà Nội.

Tên giao dịch quốc tế VINAFOR Hà Nội.

2 Cơ cấu tổ chức của công ty:

Sơ đồ tổ chức của công ty thơng mại Lâm sản Hà Nội.

Sơ đồ 1:2.1 Bộ máy quản lý:

Công ty áp dụng chế độ một thủ trởng Bộ máy quản lý cấp cao của Công ty bao gồm một giám đốc, hai phó giám đốc và các phòng ban trực thuộc Nh vậy, ngời quản lý cao nhất là giám đốc, sử dụng tất cả các phơng pháp kinh tế, hành chính, tổ chức để điều khiển quản lý Công ty và chịu trách nhiệm chính về mọi mặt hoạt động của Công ty Theo mô hình trên ta thấy:

+ Giám đốc Công ty: Là ngời điều hành quản lý chung, giữ vị trí quan trọng nhất và chịu trách nhiệm toàn diện về hoạt động, quản lý của Công ty trớc pháp luật.

+ Các phó Giám đốc: Là ngời giúp việc cho Giám đốc,đợc tổng Công ty bổ nhiệm và bãi nhiệm, mỗi phó Giám đốc Công ty đợc phân công phụ trách một số mặt công tác do Giám đốc Công ty giao Có một phó Giám đốc thờng trực để thay thế điều hành Công ty khi Giám đốc vắng mặt.

Giám Đốc

Phòng tổ chức

hành chính Phòng kế toán tài chính Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng xuất nhập khẩu

Cửa hàng lâm sản 13

Hoà Mã

Xí nghiệp kinh doanh chế biến và bảo quả lâm

Xí nghiệp bảo quản lâm sản

Hà Nội

Xí nghiệp xuất nhập khẩu và bảo quản lâm sản

Miền Nam

2 chi nhánh tại Bắc Ninh

và Quảng NinhPhó giám đốc

Công việc của phó Giám đốc hành chính bao gồm: Quản lý, chỉ đạo công tác xây dựng cơ bản.

Công tác bảo vệ an ninh quân sự, phòng cháy chữa cháy Phụ trách đời sống sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên Ra quyết định khen thởng kỷ luật.

Ra các quyết định mua bán, trao đổi, xuất nhập khẩu.

+ Phòng kế toán tài chính: Gồm năm ngời, có chức năng thực hiện, giám sát bằng tiền thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu t cơ sở vật chất, quản lý tài sản, vật t, tiền vốn của Công ty dới sự lãnh đạo của kế toán trởng Công ty Giúp việc cho kế toán trởng là có một phó phòng kế toán, các kế toán viên có nhiệm vụ hoàn thành công việc đợc giao, đồng thời phối hợp với các nhân viên kế toán dới các xí nghiệp và các đơn vị kinh doanh.

+ Phòng kế hoạch kinh doanh: Gồm tám ngời, có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc tổng hợp kế hoạch toàn diện của Công ty nh: Kế hoạch lu chuyển hàng hoá, thống kê tổng hợp số liệu thực hiện so với kế hoạch đề, giúp Giám đốc điều hành sản xuất kinh doanh và thực hiện chế độ báo cáo.

Thực hiện hợp đồng trực tiếp mua bán với khách hàng, bán buôn trực tiếp, tìm hiểu mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá cho Công ty Chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh trớc Giám đốc và phó Giám đốc kinh doanh.+ Phòng tổ chức hành chính: Gồm mời ngời là bộ phận tham mu về công tác tổ chức kinh doanh, quản lý cán bộ công nhân viên, thực hiện chỉ đạo nghiệp vụ xuống các xí nghiệp,đơn vị, kho tạo thành một sự chỉ đạo hớng dẫn khép kín, đồng bộ và toàn diện tất cả các mặt công tác của đơn vị khi cần thiết.

+ Phòng xuất nhập khẩu: Gồm bốn ngời có một trởng phòng và các nhân viên có nhiệm vụ chuyên đi tìm hiểu, khai thác những thị trờng có nhiều lợi nhuận cho Công ty Hoạch định từng nhiệm vụ cụ thể về mức đầu t, thu mua và tiêu thụ hàng hoá cho mỗi thị trờng tơng ứng đồng thời thúc đẩy việc xuất khẩu hàng hoá sang các nớc.

2.2 Các đơn vị trực thuộc:

Đơn vị 1: Cửa hàng lâm sản 13, Hoà Mã, Hà Nội.

Đơn vị 2: Xí nghiệp kinh doanh chế biến và bảo quản lâm sản.Đơn vị 3: Xí nghiệp bảo quản nông lâm sản Hà Nội.

Đơn vị 4: Xí nghiệp xuất nhập khẩu và bảo quản nông lâm sản Miền Nam.Đơn vị 5:Chi nhánh công ty tại Bắc Ninh và Quảng Ninh.

Các đơn vị trực thuộc trên đều có một cơ cấu tổ chức riêng nh một đơn vị kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh của mình trớc giám đốc công ty.

Giữa các phòng chức năng và các đơn vị trực thuộc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong phối kết hợp các hoạt động kinh doanh nhằm thu đợc lợi nhuận cao.

3.Chức năng nhiệm vụ của công ty

- Sản xuất kinh doanh các loại thuốc lâm sản Bên cạnh đó công ty còn có nhiệm vụ tạo công ăn việc làm, đảm bảo cuộc sống cho ngời lao động trong công ty kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn vốn do nhà nớc cấp, kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật, hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ của một doanh

nghiệp cũng nh hoành thành tốt nhiệm vụ khác của tổng công ty nhà nớc giao.

4 Ngành nghề kinh doanh chính của công ty.

Ngành kinh doanh chính của công ty là các sản phẩm của lâm nghiệp

Mặt hàng kinh doanh chính của công ty: gỗ, các sản phẩm gỗ, vật t và hàng tiêu dùng

Ngoài ra, công ty còn tham gia kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp, hải sản và các phơng thức bảo quản lâm sản

5.Phơng thức tiêu thụ hàng hoá của công ty

- Công ty tham gia cả hai hoạt động kinh doanh:Kinh doanh xuất nhập khẩu

Kinh doanh nội địa

Theo cách nhìn khác, công ty tham gia cả hai phơng thức kinh doanh là bán buôn bán lẻ.

Điều này là rễ hiểu bởi trong chủ trơng mở rộng tự do, tự chủ kinh doanh hiện nay, cũng nh sự ra đời của luật doanh nghiệp năm 99, hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều áp dụng đầy đủ các phơng thức hoạt động kinh doanh thu lãi từng đồng một.

Tuy nhiên phơng thức bán buôn của công ty là chính mà đang đợc áp dụng.

6.Thị trờng tiêu thụ hàng hoá của công ty.

Đối với hoạt động xuất nhập khẩu thì thị trờng đã đợc khai thác của công ty là một số nớc Đông Nam á, Trung Quốc, Đài Loan, Singapo, Lào và công ty đang có kế hoạch mở rộng thị trờng của mình sang các khu vực mới nh Hàn Quốc, Nhật Bản, Tây Âu, Bắc Mĩ

Đối với kinh doanh nội địa thì cũng nh phần lớn các doanh nghiệp thơng mại khác trên toàn quốc, công ty tham gia cung cấp hàng hoá cho tất cả các khách hàng có nhu cầu về mặt hàng kinh doanh của công ty Tuy nhiên, công ty sác định tập trung vào một số khu vực trọng điểm tại Hà Nội, Quảng Ninh, Bắc Ninh, Tp.HCM

7.Chiến lợc kinh doanh của công ty.

- Công ty xác định kinh doanh là hoạt động lâu dài lên luôn mở rộng tìm kiếm thị trờng tiêu thụ hàng hoá trong và ngoài nớc, thành lập thêm các chi nhánh tại các địa phơng chứa đựng nhiều cơ hội nhằm nâng cao việc khai thác thị trờng, mở rộng kinh doanh cũng nh không ngừng hoàn thiện năng lực kinh doanh cho chính bản thân công ty.

- Sự nâng cấp và thành lập liên tục hai xí nghiệp, hai chi nhánh của công ty trong năm 98 và 99 chứng tỏ một chiến lợc kinh doanh dài hạn của công ty và kế hoạch khai thác, và tìm kiếm thị trờng một cách khốc liệt triệt để nhằm thu lợi nhuận cao.

Phần II

Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

Nh đã trình bày ở trên: Công ty Thơng Mại Lâm Sản Hà Nội gồm có 6 đơn vị thành viên kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau Trong đó riêng khối văn phòng Công ty chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu và bao quát toàn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh mà không tham gia trực tiếp sản xuất nên cơ cấu tổ chức sản xuất của văn phòng là không có Trong 6 đơn vị thành viên có 3 đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh còn 3 đơn vị thì kinh doanh thơng mại dịch vụ Với hình thức nh trên cho nên quy trình công nghệ sản xuất ở mỗi đơn vị có nhiều khác biệt nh, hàng mộc, chế biến bảo quản nông lâm sản Sau đây là quy trình sản xuất của đơn vị về mặt hàng mộc nội thất.

1 Sơ đồ công nghệ sản xuất hàng mộc:

Sơ đồ 2Gỗ các loại

Bộ phận nảy mực và lấy nền cho từng mặt hàng

Bộ phận xẻ ra từng mặt hàng

Bộ phận lộng lỗ và vanh những mặt hàng cần

2 Mô tả công nghệ sản xuất hàng mộc.

Để sản xuất đợc một bộ bàn ghế, hay một chiếc tủ thì cần những vấn đề sau:Nguồn nguyên liệu gồm có gỗ các loại ( là cao cấp, bình thờng, trung bình) để làm ra những mặt hàng khác nhau.

Công cụ gồm các loại máy

Khâu đầu tiên các loại gỗ này những ngời làm hàng phải phân ra thành từng loại gỗ khác nhau và phù hợp với từng mặt hàng để có giá trị sau đó lấy mực cho từng loại mặt hàng, xong công đoạn này đa xuống cho bộ phận xẻ để sẻ ra các mặt hàng đã định Hết công đoạn này tiếp tục đa xuống bộ phận lộng lỗ và vanh những sản phẩm cần thiết theo yêu cầu, để tạo kiểu dáng cho mặt hàng theo ý muốn Tiếp theo đa xuống bộ phận trà bào, để làm cho bề mặt, các cạnh đợc nhẵn tạo cho mặt hàng trơn chu Tiếp bộ phận này đa xuống bộ phận đục trạm kẻ vẽ để tạo ra những kiểu dáng, mẫu mã theo yêu cầu Tiếp đa xuống bộ phận lắp giáp để hoàn thiện những mặt hàng cần thiết đã định Tiếp đa xuống bộ phận đánh giấy giáp để làm cho bộ phận nhẵn bóng mặt hàng theo yêu cầu, bớc hoàn thiện tiếp theo là bộ phận phun sơn.

Tóm lại: Để hoàn thiện một sản phẩm theo ý muốn và yêu cầu đề ra thì, tất cả các bộ phận này phải đợc liên kết chặt chẽ với nhau theo một mắt xích có nh vậy hệ thống sản xuất mới đợc đảm bảo liên tục và sản phẩm mới đợc tốt và ngày càng hoàn thiện tốt hơn, với mẫu mã, kiểu dáng đa dạng phong phú Đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng mong muốn.

1 Phân tích và dự báo môi trờng kinh tế quốc dân.a Tỷ lệ lãi suất giữ VNĐ và USD:

Từ năm 1999, thực hiện chủ trơng kích cầu, khuyến khích đầu t lên chính phủ liên tục hạ lãi suất đồng Việt Nam, khi đó lãi suất USD trên thị trờng quốc tế liên tục tăng dẫn tới lãi suất USD trên thị trờng Việt Nam cũng buộc phải tăng theo và có lúc lãi suất hai đồng tiền VNĐ và USD cân bằng nhau Kết quả là có sự chuyển dịch từ đồng Việt Nam sang đồng USD thể hiện ở các hiện tợng: Các doanh nghiệp không muốn vay USD mà chuyển sang vay đồng Việt Nam Dân c và cả các doanh nghiệp không muốn chuyển đổi USD sang đồng Việt Nam, ngợc lại muốn gửi USD trên tài khoản Điều đó làm cho nhu cầu USD tăng lên và cung về USD đã giảm đi.

Thị trờng Việt Nam có một đặc điểm lớn mang tính truyền thống là chuộng USD Điều tất yếu xảy ra la ngoại tệ đợc gửi vào ngân hàng dới dạng tiền gửi và ít đ-ợc chuyển đổi ra VNĐ.

Dự báo:

Về cơ bản sẽ không có sự mất cân đối về ngoại tệ trong những tháng cuối năm 2002 diễn biến tỷ giá hiện nay sẽ có lợi cho nhà xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu, tạo điều kiện cải thiện hơn cán cân thơng mại Quốc gia, điều chỉnh cung cầu ngoại tệ Yếu tố nữa là lãi suất đang có chiều hớng thay đổi có lợi cho VNĐ vì nhu cầu vốn VNĐ đang tăng vào những tháng cuối năm

Công ty đặc biệt là khối văn phòng Công ty chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu nên việc tỷ giá ngoại tệ tăng cao, tỷ lệ lãi suất của đồng USD cao làm cho nhu cầu USD tăng và cung lại giảm làm cho việc nhập khẩu của Công ty gặp rất nhiều

khó khăn Mặc dù, trong những tháng đầu năm Công ty đã chú trọng nhiều tới công tác xuất khẩu nhng việc thiếu USD để nhập khẩu cũng là một vấn đề khó khăn đối với Công ty.Thêm vào đó tỷ giá giữa USD và VN ngày càng lớn khiến cho hàng hoá nhập khẩu có giá cao khiến ngời tiêu thụ sản phẩm,.cạnh tranh với những doanh nghiệp trong nớc và doanh nghiệp đầu t nớc ngoài là rất khó khăn.

b Giá cả thị trờng và lạm phát:

Với các mức giá tăng giá tiêu dùng chỉ có 0,3% trong một tháng năm 2002 và 0,4% tháng 2, đó là những mức tăng thấp cha từng có, ít nhất là trong vòng tám năm theo số liệu thống kê và chỉ số giá tiêu dùng Tổng mức lạm phát của giai đoạn cận tết và tết nguyên đán mới chỉ có 0,7% cha bằng tổng mức lạm phát 0,8% bình quân hai tháng cộng lại Tổng mức lạm phát thấp nhất trong cùng kì của năm thấp nhất: năm 2001 là 2% năm 1997 là 2,6% năm 1996 là 3,4% Năm 1993 và năm 2000 đều là 3,6%, năm 1999 là 3,8% Những năm còn lại cao hơn rất nhiều, năm 1991 kỷ lục là 23% Năm 1991 mức lạm phát trong hai tháng đầu năm ít nhất cũng bằng 34,1% tổng mức lạm phát của năm năm 1996 cao nhất chiếm 75,6%, năm 2000 lạm phát hai tháng đầu năm là 2%, nhng cả năm giảm phát là 0,6% Vậy nhìn vào thực tế lạm phát trong hai tháng đầu năm luôn tăng rất cao giữ vai trò là bù cho giảm phát trong nhiều tháng tiếp theo nh trong năm năm trở lại đây, đặc biệt là năm 2000,2001 nhng giá cả tiêu dùng hai tháng đầu năm tăng thấp, nh vậy là khả năng bù là không đáng kể các chỉ số kinh tế xã hội năm 2002 theo dự báo của viện.

- Tỷ giá hối đoái danh nghĩa (VNĐ/USD) mất giá 3%.- Tỷ giá hối đoái hữu hiệu hiện thực mất giá 2%.

- Nhịp tăng trởng kinh tế của các đối tác quan trọng tăng khoảng 3,5%.- Xuất khẩu dần dần ổn định nh năm 2001.

- Đầu t trực tiếp nớc ngoài tăng 20%.

- Đầu t nhà nớc tăng 5% Mức tăng GDP là 7,3%.

Lạm phát của Việt nam ở mức 4,8%, cán cân thơng mại thâm hụt ở mức 1,4% GDP.

Theo dự thảo chiến lợc năm 2000-2010 GDP tăng nên gấp hai vào năm 2010 thông qua tăng trởng kinh tế hàng năm đạt trên 7%, đầu t tăng 30% GDP, xuất khẩu tăng gấp hai lần tốc độ tăng GDP tỷ trọng nông nghiệp trong GDP giảm từ 25% xuống còn 16%-17%.

Trong báo cáo dự thảo, chính phủ xác định: toạ môi trờng hỗ trợ cho doanh nghiệp, chuyển đổi nền kinh tế nông thôn, nâng cao năng lực con ngời, cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ sở hạ tầng, cải thiện chất lợng môi trờng và xây dựng khuôn khổ điều hành quốc gia hiện đại.

Hiện nay tỉ lệ đầu t là 23% mà từ nay đến 2010 tăng 30%, điều này cho thấy đợc khả năng tăng trởng kinh tế của Việt Nam là rất lớn, tuy rằng bên cạnh đó còn nhiều thách thức.

Trong mời năm qua, lĩnh vực tài chính tiền tệ đã góp phần duy trì ổn định môi trờng kinh tế tài chính vĩ mô, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh phát triển Tuy nhiên, tài chính tiền tệ cũng bộc lộ ra những yếu kém: môi trờng và thị tr-ờng tài chính tiền tệ cha thực sự hấp dẫn đầu t vào giao lu vốn Phân bổ sử dụng các nguồn lực tài chính còn nhiều bất hợp lý Hiệu quả sử dụng các nguồn lực tài chính thấp

Mục tiêu xây dựng chiến lợc tài chính tiền tệ quốc gia trong mời năm tới: Tích luỹ nội bộ nền kinh tế năm 2005 đạt 27% GDP, năm 2010 đạt trên 30% GDP Trong đó, tiết kiệm trong khu vực dân tăng trung bình 10%/năm, chiếm tỷ trọng 19%-20% Tổng đầu t xã hội tăng 19%-22%, chiếm 30%-32% GDP Duy trì quy mô thu ngân sách 20%-22% GDP tổng phơng tiện thanh toán bình quân tăng 15%-20%/năm, đến năm 2010 tăng gấp 4,1-6,2 lần so với năm 2000, tổng tín dụng đạt 40%-50% GDP, thị trờng vốn (cổ phiếu và trái phiếu) đạt khoảng 3%-5%GDP.

Thị trờng thơng mại năm 1999 là 1,9%, năm 2000 là 3,5% tăng 1,9% năm 2001 là 4,1% tăng 0,6% so với năm 2000, xu hớng tăng trởng này có nhiều thuận lợi cho việc mở rộng kinh doanh nhng cũng là thách thức với chi nhánh vì khả năng cạnh tranh của các đối thủ sẽ mạnh hơn và chi nhánh sẽ phải là đối mặt với các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng.

c Quan hệ giao lu quốc tế:

Hiện nay, Việt Nam đang mở cửa quan hệ với tất cả các nớc trên thế giới không phân biệt chế độ chính trị, chủng tộc, mầu da, thực hiện hợp tác đôi bên cùng có lợi.

Việc mở cửa đã tạo nhiều thuận lợi đối với các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, thị trờng cũng nh nguồn hàng đợc mở rộng, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn bạn hàng để kinh doanh Điều này có tạo thuận lợi cho doanh nghiệp nhng nó cũng tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh với Công ty.

2 Phân tích môi trờng ngành:

Sự cạnh tranh của những đối thủ tiềm ẩn.

Các đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của Công ty do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành đợc một phần thị trờng Do vậy những Công ty đang hoạt động tìm mọi cách để có thể hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn muốn nhẩy vào lĩnh vực kinh doanh của họ Vì hiển nhiên là nhiều Công ty nhảy vào kinh doanh trong một ngành thì nó sẽ trở nên khó khăn hơn đối với các công ty đang hoạt động trong ngành đó Vì vậy, để đảm bảo vị trí cạnh tranh của mình Công ty thờng quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.

II Hoạt động chiến lợc phát triển.

1 Đánh giá tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 1998-2001.

Là một Công ty đợc thành lập, hoạt động theo nghị quyết 153/TCLĐ và chính thức hoạt động vào ngày 15-3-1993 Cũng nh các đơn vị sản xuất kinh doanh khác, Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh trong điều kiện khó khăn của thời kỳ đầu giai đoạn mở cửa của nền kinh tế nhiều thành phần cùng tồn tại, cùng hoạt động và chịu sự quản lý của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa, môi trờng kinh doanh có nhiều thay đổi cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cùng với sự phấn đấu lỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty, đợc sự chỉ đạo quan tâm đúng hớng của lãnh đạo, kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty đợc duy trì với mức tăng trởng khá Thu nhập, đời sống của cán bộ công nhân viên đợc đảm bảo Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng năm có mức tăng tr-ởng khá

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1998-2001

 Tổng kim ngạch(USD)- Xuất khẩu

- Nhập khẩu

 Tổng doanh thu (triệu đồng)- Hàng mộc

- Hàng tiêu dùng- Gỗ các loại

- Thuốc chống mối mọt- Hàng khác

 Nộp ngân sách (triệu đồng)

 Lợi nhuận (triệu đồng)

 Thu nhập bình quân/tháng

Vấn đề đầu t phát triển sản xuất:

Ngay từ khi thành lập Công ty, lãnh đạo Công ty đã có sự chỉ đạo đối với các đơn vị thành viên trong việc xác định, xây dựng quan điểm định hớng chiến lợc Một trong những định hớng đó là phải đặc biệt quan tâm đầu t vào phát triển sản xuất kinh doanh, gắn hoạt động thơng mại với sản xuất, hạn chế rủi ro và ổn định nhiệm vụ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Ngay cả trong hoạt động xuất nhập khẩu cũng phải vừa kinh doanh đa dạng vừa nghiên cứu chọn ra một vài mặt hàng chuyên doanh, chủ lực để tham gia ngay vào việc đầu t tạo vùng hàng hoá nông lâm sản xuất khẩu có năng suất, chất lợng cao, tạo thế phát triển ổn định, lâu dài.

Một số dự án đầu t đã hoàn thành, bắt đầu sản xuất kinh doanh Bớc đầu đã tạo ra nguồn hàng mẫu mã, kiểu dáng chất lợng tung ra thị trờng trong nớc và xuất khẩu ra một số nớc với mức doanh số vài trăm triệu đến hàng tỷ đồng/năm.

Tóm lại:

Tổng kết kết quả lao động kinh doanh Công ty từ năm1998-2001 là một quá trình liên tục, tăng trởng với mức khá Sau bốn năm kết quả thu đợc đã tăng gấp hai lần doanh thu, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng 1,4 lần Bình quân hàng năm Công ty đóng góp cho ngân sách hàng tỷ đồng, đảm bảo mức thu nhập cho lao động và công nhân viên trong Công ty đồng thời tạo thêm hàng ngàn việc làm cho xã hội Tạo đà rút ngắn dần xuất khẩu với sản xuất, thông qua việc tạo ra các sản phẩm chế biến nông lâm sản có chất lợng cao, đủ sức cạnh tranh trên thị trờng Góp phần chuyển đổi cơ cấu kinh tế, thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của ngành, góp phần thực hiện công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.

2 Một số quan điểm định hớng.

Để thực hiện tốt vai trò dẫn dắt, chủ đạo của Công ty nhà nớc trong thời kì quá độ, đa thành phần hiện nay, Công ty luôn quán triệt quan điểm phấn đấu thực hiện tốt vai trò nòng cốt, đi đầu trong việc xuất nhập khẩu ngành hàng kinh doanh của mình phục vụ nhu cầu trong nớc và xuất khẩu Đồng thời lấy hiệu quả làm tiêu trí để phát triển Hiệu quả hoạt động không chỉ đơn thuần về mặt kinh tế, mà còn bao hàm cả hiệu quả về mặt xã hội Góp phần thực hiện thành công công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc mà Đảng và nhà nớc đề ra Cụ thể là:

 Đa công tác xuất khẩu lên hàng đầu, tập trung phát triển gắn xuất khẩu với sản xuất, tiếp tục phát triển thị trờng xuất khẩu ổn định và thị trờng trong nớc.

 Chú trọng công tác đầu t phát triển sản xuất: Đầu t phải tính toán kĩ lỡng tính khả thi và khả năng trả nợ của dự án Đồng thời chú trọng tính đồng bộ của dự án trên mọi lĩnh vực nhất là thị trờng tiêu thụ sản phẩm cũng nh vùng nguyên liệu cho dự án.

3 Mục tiêu phát triển:

Phấn đấu trong năm năm tới xây dựng Công ty thành một Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu ngành hàng nông lâm sản mạnh của quốc gia Có các cơ sở chế biến nông lâm sản với công nghệ cao đủ khả năng cạnh tranh trên thị trờng quốc tế Gồm các đơn vị thành viên đủ mạnh, có sản phẩm xuất khẩu ổn định trên phạm vi cả ba vùng lãnh thổ Cụ thể hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính nh sau.

Bảng 2: Một số chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu

1 Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu (triệu USD)

Xuất khẩuNhập khẩu

3.2 Về sản xuất kinh doanh nội địa:

Duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ phục vụ các sản phẩm hàng hoá nội địa, không ngừng tăng doanh thu, đảm bảo việc làm, ổn định thu nhập và cải thiện đời sống cho ngời lao động.

3.3 Về công tác cổ phần hoá:

Song song với thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty tiếp tục tiến hành cổ phần hoá các đơn vị xí nghiệp thành viên của mình theo đúng tiến trình cổ phần hoá nhà nớc đặt ra.

4 Để đạt đợc mục tiêu đề ra Công ty đã đề ra một số biện pháp thực hiện nh sau:Để thực hiện các chỉ tiêu trên, khi triển khai xây dựng, thực hiện chiến lợc phát triển Công ty và từng đơn vị thành viên cần có những giải pháp đồng bộ về đầu t, thị trờng đào tạo cán bộ tơng xứng mục tiêu và nhiệm vụ Tập trung một số giải pháp trọng tâm sau:

a Công tác thị trờng:

Tập trung phát triển thị trờng, coi thị trờng là yếu tố quan trọng quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu t Củng cố, phát huy các thị trờng truyền thống và tích cực mở rộng thị trờng mới nh: Nhật, Hàn Quốc, Tây Âu, Bắc Mĩ Đảm bảo duy trì và tăng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng tiêu dùng, hàng mộc, gỗ các loại, hàng khác.

Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phân đoạn thị trờng xác định tiềm năng xây dựng định hớng phát triển sản phẩm, thị trờng cho các đơn vị.

Thực hiện chơng trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị trờng một cách qui mô và hệ thống Nghiên cứu thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển mang tính chuyên môn cao.

Tập trung xây dựng và thực hiện chiến lợc phát triển thị trờng, chiến lợc đầu t của Công ty trong điều kiện khu vực và quốc tế Phối hợp công tác phát triển thị tr-ờng giữa Công ty và các đơn vị thành viên, đầu t tài chính, nhân sự có năng lực để xây dựng phát triển thị trờng.

Xây dựng Web side của Công ty, các thành viên, các mặt hàng chiến lợc của Công ty.

b Tiếp tục triển khai các dự án đã đợc phê duyệt và nghiên cứu triển khai các dự án mới chế biến ngành hàng nông lâm sản có đủ điều kiện.

Đẩy nhanh các dự án đó, đặc biệt quan tâm phát triển vùng nguyên liệu cho các dự án.

Các chủ đầu t phải quan tâm bố trí đủ cán bộ tham gia cùng ban chỉ đạo phát triển vùng nguyên liệu để đảm bảo đủ vùng nguyên liệu khi các dự án bớc vào kinh doanh, thực hiện một cách có hiệu quả công tác đầu t phát triển sản xuất kinh doanh Gắn đầu t với thị trờng, đầu t, đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng, chỉ đầu t vào những ngành hàng mà thị trờng đang có nhu cầu cao có khả năng cạnh tranh đứng vững và phát triển trong tơng lai.

c Tăng cờng công tác quản lý tài chính.

Dà soát phân tích và sử lý rứt điểm công nợ, làm lành mạnh tình hình tài chính các đơn vị.

Tăng cờng quản lý tài chính các dự án thuộc quản lý của Công ty.

Tăng cờng công tác bảo toàn vốn đối với vốn vay có bảo lãnh của Công ty Hiện đại hoá 100% công tác hoạch toán kế toán trên máy vi tính đối với các đơn vị thành viên.

d Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý Công ty:

Đảm bảo thực hiện tốt vai trò quản lý của Công ty đối với các đơn vị thành viên, tăng cờng tính kỷ cơng, pháp luật và chế độ trách nhiệm đối với từng đơn vị thành viên và các nhân giám đốc các đơn vị thành viên tiếp tục nghiên cứu và ban hành cơ chế phối hợp hoạt động giữa các đơn vị thành viên, nhằm nâng cao sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty.

e Tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi, có trình độ tin học, ngoại ngữ tốt, sử dụng thông thạo các hệ thống thông tin phải xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để chuẩn bị các lớp cán bộ kế cận, đảm bảo tính liên tục phải có hệ thống và thực hiện luân chuyển các bộ Chú trọng công tác tổ chức và đào tạo bồi dỡng cán bộ Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và ngắn hạn phù hợp với yêu cầu công tác từng thời kỳ phát triển của Công ty đảm bảo có đủ lực lợng cán bộ có trình độ cao, phù hợp đáp ứng yêu cầu của tiến trình hội nhập khu vực và thế giới.

f Tăng cờng sự lãnh đạo của tổ chức đảng trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh.

g Triển khai thực hiện quy chế dân chủ ở tất cả các đơn vị thành viên trong Công ty.

h Thực hiện tốt công tác thi đua khen thởng, tôn vinh các tập thể cá nhân có thành tích tốt, phát huy tốt vai trò của công tác khen thởng để có thể trở thành một động lực thực sự cho sản xuất kinh doanh.

Phần IV.

Quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

Trong sự phát triển lực lợng sản xuất những năm cuối thế kỷ hai mơi đã đem lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến độ khoa học kĩ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện tiềm năng, thể lực và trí lực của con ngời Ngày nay ở các nớc phát triển ngời ta phải thừa nhận vai trò ngày càng cao của yếu tố con ngời trong sản xuất cũng nh trong mục tiêu hoạt động xã hội Có thể khẳng định rằng “Không một hoạt động nào có tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực” Thông thờng quản trị nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của tổ chức mình Tuy nhiên không phải bất kỳ tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ đợc vấn đề này, có nơi còn cha đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh vì vậy mà thờng hay bị động gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc.

Vấn đề lãnh đạo đã quan tâm, tổ chức bộ phận chức năng tham mu nhng còn do vớng mắc nhiều khó khăn nh tài chính, nguồn lực Nên vẫn còn có những vấn đề cần phải xem xét.

1 Khái niệm công việc.

Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp Những công việc tơng tự nhau đợc thực hiện trong những điều kiện, những trình độ tơng đơng nhau mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động có thể đợc tập hợp lại thành “Hoạt động” một nhóm một phần của công việc đợc thực hiện bởi ngời lao động riêng đợc gọi là một vị trí.

Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một ngời lao động phải thực hiện Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền hạn và trách nhiệm nhằm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải đợc thực hiện bởi những ngời có bổn phận về công việc Hơn nữa, công việc còn là cơ sở để đào tạo và lựa chọn ngời lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ.

Nội dung của công việc đợc tạo nên từ một số loại công việc (Bộ phận) và mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng Phần lớn những công việc đó đợc minh hoạ rõ ràng về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của công việc đó là những hiểu biết toàn vẹn của ngời lao động trong công việc.

2 Phân tích công việc.

2.1 Khái niệm.

Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát theo dõi và nghiên cứu Phân tích công việc xác định những nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả.

2.2 Yêu cầu cần thiết của phân tích công việc.- Công việc phải đợc xác định một cách chính xác.

- Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng nh tiêu chuẩn của công việc phải đợc mô tả rõ ràng.

- Những đòi hỏi của công việc đối với ngời công nhân để thực hiện có hiệu quả phải đợc trình bày không thiếu sót.

Bớc 2: Thiết kế câu hỏi ở bớc này đòi hỏi những ngời lao động, những giám sát viên hoặc cả hai bên phải hoàn thành bảng câu hỏi Ngời phân tích công việc, thiết kế bảng câu hỏi và phân phối chúng cho ngời lao động thông qua ngời quản lý Sau khi hoàn thành bản câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho ngời quản lý.

Bớc 3: Phỏng vấn.

Với những câu hỏi thích hợp, những ngời phân tích công việc đợc đào tạo có thể có đợc những thông tin đầy đủ và chính sác hơn thông qua những cuộc phỏng vấn Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn về công việc, với những ngời giám sát (quản lý) và những ngời lao động khác về sửa đổi những chỗ cần sửa và để có đợc sự chấp thuận:

 Giải thích mục đích.

 Thảo luận bàn bạc phơng pháp đề nghị để thu đợc tài liệu thực tế.

Bớc 4: Quan sát ngời lao động khi làm việc.

Để thực hiện bớc này tốt, khắc phục đợc sự bỏ sót ở các bớc trớc mắt cần phải tuân thủ:

 Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng một hoạt động đợc thực hiện.

 Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều đợc ghi chép.

 Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục phân tích công việc.

 Ghi chép những điều kiện làm việc, những phơng tiện và những vật dụng cụ đã dùng.

 Hỏi ngời công nhân về những hoạt động không thể quan sát đợc Cố gắng có đợc những đánh giá của họ về tỷ lệ % của thời gian đã đợc dùng trong mỗi hoạt động đã đợc thực hiện.

 Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhng với cấp trên của ngời công nhân đó.

 Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố của công việc cùng với ngời công nhân và đề nghị họ cho ý kiến.

 Xác định xem công việc đó đợc quan sát và ghi chép đầy đủ không?

 Sự đánh giá về tỷ lệ % thời gian mỗi hành động đã xác định cha?

 Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào của xí nghiệp cung cấp?

Bớc 5: Viết ra những phác thảo mô tả về công việc, tiêu chuẩn cộng về chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Sau khi một công việc đợc phân tích, tài liệu, số liệu về công việc đó đợc thu thập và đợc tổng kết lại Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao chùm về bổn phận (nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của việc đó với công việc khác trong đơn vị Tiêu chuẩn về chuyên môn là xác định rõ trình độ chuyên môn của cá nhân ngời lao động phải có Tiêu chuẩn thực hiện công việc là những tiêu chuẩn dùng để đánh giá ngời công nhân khi họ làm công việc đó.

• Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm những yêu cầu của công việc sau.

 Những yêu cầu về giáo dục (trình độ văn hoá và đào tạo).

 Những yêu cầu về bằng cấp đào tạo.

 Những yêu cầu về đào tạo và trách nhiệm.

 Những yêu cầu về kiến thức.

 Những yêu cầu về kĩ năng thực hành.

 Những yêu cầu về thái độ và thói quen.

 Những yêu cầu về thân thể bên ngoài gồm: Sử dụng sức khoẻ cơ thể và những điều kiện làm việc.

• Tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm: những sản phẩm, những kết quả mà một vị trí làm việc phải thực hiện với số lợng, chất lợng và thời gian trung bình đòi hỏi một công việc.

• Trong bản việc về mô tả công việc tiêu chuẩn trình độ và tiêu chuẩn thực hiện công việc có những nguyên tắc sau:

 Nên trình bày ngắn gọn và trực tiếp, dùng những từ đơn giản nhất có thể đợc.

 Nên nhấn mạnh vào những kĩ năng có liên quan và những phơng tiện dụng cụ đã đợc sử dụng.

Bớc 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất.

+ Cho phép tất cả (để cho tất cả) những ngời quan sát (quản lý) có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc.

+ Đọc lại bản phác thảo trên cơ sở của những chú thích, những sửa đổi và những ý kiến phê bình của ngời tham gia duyệt lại.

Bớc 7: Thảo luận bàn bạc về bản sơ thảo.

Sau khi tất cả những số liệu đã đợc chỉnh lý về tất cả những công việc của một khu vực phòng ban, phạm vi đợc phân chia, mô tả công việc cuối cùng trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc, nên đem ra thảo luận một lần nữa.

1 Yêu cầu của tuyển chọn.

- Tuyển chọn những ngời có trình độ, chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, thực hiện tốt và công tác tốt.

- Tuyển chọn dợc những ngời có kỷ luật tốt, trung thực gắn bó với kỷ luật công việc, với doanh nghiệp.

- Tuyển đợc ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đợc giao.

2 Căn cứ tuyển chọn.

- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của ngời xin việc.

- Căn cứ vào hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu về ngời xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra.

- Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp ( phòng quản trị nhân lực ) và ngời xin việc.

- Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn.

3 Các bớc tuyển chọn.

Gồm các bớc sau:- Xác định rõ công việc.

- Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực.- Thông báo yêu cầu về công việc.

- Tuyển chọn những ngời xin việc đúng chất lợng.- Phát đơn xin việc.

- Tiếp nhận ngời xin việc.

- Thực hiện những trắc nhiệm về việc làm.

- Kiểm tra vốn kiến thức của ngời xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân.

- Phỏng vấn ngời xin việc.

- Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc.

- Cấp trên hay ngời đứng đầu đơn vị thực hiện lựa chọn cuối cùng.- Kiểm tra sức khoẻ của ngời xin việc.

- Thuê những ngời xin việc đã đợc lựa chọn.

- Giới thiệu cho ngời mới vào làm việc tình hình và phơng hớng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Công việc tiếp theo, phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ ngời mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết.

Ngời lao động cần thời gian thử thách Đó là thời kì ngời lao động đợc quan sát để xác định rõ sự phù hợp của anh ta với công việc cũng nh sự có ích của anh ta với công việc cũng nh sự có ích của anh ta với tổ chức thời kì thử thách sẽ không quá dài kể từ khi thực sự bắt đầu làm việc Trải qua thử thách thì ngời lao động sẽ nhận đ-ợc thông báo chứng nhận anh ta đợc tuyển chọn(nếu đạt yêu cầu) hoặc bị loại nếu không đáp ứng đợc công việc.

Sau khi tuyển chọn tổ chức sẽ bố trí ngời lao động vào công việc sao cho phù hợp với khả năng năng lực của anh ta Nếu bố trí phù hợp giúp tận dụng hết khả năng, năng lực lao động này vì vậy công việc có hiệu quả tốt nhất.

III Định mức lao động, năng suất lao động.

1 Năng suất lao động:

1.1 Khái niệm: năng suất lao động là phạm trù kinh tế nói lên hiệu quả lao động sản xuất của ngời lao động trong quá trình sản xuất sản phẩm Đó là phạm trù kinh tế biểu hiện “Khả năng sản xuất” trong quan hệ sản xuất giữa “Đầu ra và đầu vào” (Kết quả kinh tế mà xã hội đạt đợc với chi phí bỏ ra để đạt đợc hiệu quả đó) theo quan điểm này, tiêu chuẩn đánh giá năng suất nên sản xuất xã hội là đạt đợc quan hệ tối u giữa kết quả kinh tế đạt đ-ợc và chi phí bỏ ra để đạt kết quả đó, gắn mục đích của sản xuất với phơng tiện để đạt đợc mục đích đó Năng suất theo quan niệm truyền thống nhấn mạnh đầu vào Năng suất theo cách tiếp cận mới nhấn mạnh, có định hớng đầu ra.

1.2 Tăng năng suất lao động và ý nghĩa của nó.

- Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng Tất cả các chế độ xã hội đều cần quan tâm đến năng suất lao động vì đó là cái quyết định để cho một chế độ xã hội này có thể chiến thắng một chế độ xã hội khác Tăng năng suất lao động là nhân tố cơ bản nhất để tăng sản phẩm xã hội và tổng sản phẩm trong nớc, tăng thù lao, lao động giảm giá thành sản phẩm và giá cả hàng hoá, tăng khả năng cạnh tranh, tăng thu nhập của các doanh nghiệp, cải thiện đời sống của nhân dân Nâng cao năng suất có ý nghĩa quan trọng đối với yêu cầu tăng trởng và phát triển kinh tế nói riêng và phát triển của xã hội loài ngời

nói chung Nh vậy tăng năng suất nền sản xuất xã hội là một trong những yêu cầu khách quan trong tất cả các hình thái kinh tế xã hội Nâng cao năng suất nền sản xuất xã hội càng có ý nghĩa đặc biệt trong một số điều kiện nhất định: khi khả năng phát triển nền sản xuất theo chiều rộng (Tăng nguồn lao động, tài nguyên thiên nhiên, vốn ) bị hạn chế, khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng.

2 Định mức lao động:

Là lợng thời gian, lợng nguyên vật liệu, lợng chi phí tiêu dùng tối đa đợc sử dụng trong công việc dựa trên khả năng của ngời lao động trong khối lợng công việc đợc giao thông qua sự tính toán có khoa học của cán bộ xây dựng định mức.

* Quản trị nhân lực ở Công ty Thơng Mại Lâm Sản Hà nội.

I Vấn đề tổ chức lao động và sử dụng lao động trong công ty.

- Công ty là một doanh nghiệp thơng mại đến năm 1999 có 107 thành viên nhng lại có 49 ngời trình độ từ đại học trở lên, 17 ngời trình độ trung cấp, đặc biệt có 19 công nhân bậc cao lành nghề chứng tỏ một phần nào đó, công ty có một đội ngũ nhân sự đào tạo hẳn hoi.

Đến năm 2000 tăng lên 162 thành viên ( 111 nam, 51 nữ).Trong đó:

 Hợp đồng dài hạn 141 ngời.

 Hợp đồng ngắn hạn 21 ngời.

Đến năm 2001 tăng lên 145 thành viên ( 87 nam, 58 nữ).Trong đó:

 Hợp đồng dài hạn 136 ngời ( 85 nam, 51 nữ)

 Hợp đồng ngắn hạn 9 ngời.

 Hợp đồng thời vụ 50 ngời.

Với phơng châm của công ty luôn cố gắng tổ chức đào tạo bồi dỡng nâng cao năng lực cán bộ, đảm bảo ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, đoàn kết phát huy sức mạnh tập thể, quan tâm đến cán bộ bị đau yếu, đặc biệt công ty thực hiện đúng chế độ, chính sách đối với ngời lao động theo pháp luật hiện hành, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ cho mọi thành viên trong công ty theo quy định của nhà nớc Về cơ bản công ty có đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, quan hệ rộng, luôn cố gắng vợt qua mọi khó khăn và nhất là một ban giám đốc giám nghĩ giám làm.

Công ty có một chi bộ Đảng mạnh với 19 đảng viên, luôn là chi bộ trong sạch vững mạnh và một tổ chức công đoàn 100% cán bộ công nhân viên tham gia.

Bảng 3: biểu tổng hợp lao độngĐơn vị: ngời

II Vấn đề tuyển chọn công nhân, nhân viên của công ty.- Một công ty thành công hay không thành công đều do chính sách “ Dùng ng-

ời” Do đó giai đoạn tuyển dụng ngời đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn đầu tiên hết sức quan trọng trong hoạt động quản trị: Tuyển chọn công nhân viên là hoạt động quan trọng nhất Một công ty dù có khối lợng tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban gián đốc đề ra chiến lợc cạnh tranh năng động nhng các thành viên trong công ty lại đợc bố trí những công việc không phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của họ thì chắc chắn công ty sẽ thất bại.

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, xí nghiệp hay công ty đã xác định “ để tồn tại và phát triển thì phải có chiến lợc về lao động ( tức là phải xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc cả về số lợng, chất l-ợng Một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh trớc mắt cũng nh lâu dài) chính vì vậy công ty rất coi trọng công tác tuyển dụng.

+ Bớc tiếp theo công ty sẽ cho các ứng cử viên trả lời câu hỏi những bài trắc nghiệm về kỹ năng, tâm lý, thông minh Mục đích của việc này là công ty muốn tạo cho ngời đại diện của mình và nhân viên tơng lai gặp gỡ, tìm hiểu về nhau đồng thời đánh giá trực tiếp về sắc diện bên ngoài, thái độ dáng vóc, cách c xử và mức độ thích

nghi hoàn cảnh qua đó công ty sẽ quyết định những ứng cử viên nào thích hợp với chức vụ, công việc hiện nay đang trống trong công ty.

+ Khi có điều kiện công ty sẽ tổ chức khám sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên và các nhân viên mới tuyển dụng Đây là một công việc khá tốn kém nhng nếu các nhân viên mới không đủ sức khoẻ hoặc sức khoẻ không phù hợp với công việc thì quá trình tuyển dụng không còn giá trị Do vậy công ty rất chú trọng đến công việc này.

Ngoài ra công ty còn dùng phơng pháp tuyển mộ, phơng pháp này có u điểm là ngời đợc giới thiệu thờng có nhiều khả năng phẩm chất tốt và tiết kiệm đợc tiền bạc và thời gian cho công ty, tuy nhiên tuyển mộ theo cách này dễ dấn đến sự thiên vị, thiếu khách quan hay những cảm tởng không tốt trong nhân viên khi ngời bạn hoặc họ hàng của họ không đợc chấp nhận vào làm việc ví vậy nhà quản trị cần hết sức chú ý.

Tóm lại hình thức tuyển dụng của công ty là: Sau khi đã tuyển vào làm việc với thời gian thử việc nhất định nếu không đủ năng lực và sức khoẻ thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động, còn đối với công nhân có đủ sức khoẻ thì công ty sẽ ký kết hợp đồng lao động Với những cán bộ công nhân viên giữ vị trí quan trọng lâu năm công ty đa vào biên chế để ổn định công việc của họ và cả công ty.

2 Mục đích tuyển dụng.

Mục đích tuyển dụng lao động hàng năm hoặc định kỳ của công ty là do ban quả trị của công ty mong muốn giảm cơ cấu tuổi của công nhân lao động xuống thấp, thay thế cho những công nhân đã đủ tuổi về hu và một số công nhân không có đủ điều kiện về sức khoẻ tiếp tục sản xuất kinh doanh trong điều kiện môi trờng của công ty Mặt khác việc tuyển dụng cán bộ công nhân viên lao động mới cũng là một trong những chiến lợc nhằm cải tạo, cải thiện tình hình của công ty ngày một tốt hơn.

III Vấn đề năng suất lao động và thu nhập của ngời lao động trong công ty và định mức lao động.

1 Thu nhập của ngời lao động.

- Đối với công ty thì lơng bình quân của công nhân năm 1999 là 853300 ời / tháng.

đ./ng-Đến năm 2000 lơng bình quân của công nhân toàn công ty là 900.000đ/ngời / tháng

Thu nhập bình quân 1.100.000/ ngời / tháng.

Đến năm 2001 lơng bình quân toàn công ty 950.000/ ngời / tháng.Thu nhập bình quân 1.200.000đ/ ngời / tháng.

Đây là bớc tiến của công ty nó đã nói nên mức thu nhập ngày càng cao chứng tỏ công việc kinh doanh ngày càng phát triển mở rộng trong và ngoài nớc để đem lại kết quả tốt cho công ty.

Vì thế đối với ngời lao động thu nhập nói chung và lơng nói riêng là mối quan tâm hàng ngày của họ vì đây là mức chính để duy trì và nâng cao mức sống của ngời lao động cũng nh của gia đình họ Chính vì vậy cũng nh rất nhiều công ty trên cả n-ớc, nhng công ty thơng mại lâm sản Hà nội cũng luôn rất quan tâm để ngày một hoàn thiện, nâng cao mức lơng thởng cho các cán bộ công nhân viên trong công ty để đảm bảo nguyên tắc phân phối trong lao động, công khai dân chủ trong việc phân phối và sử dụng quỹ tiền lơng ban lãnh đạo của công ty sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm lâm sản đều quán triệt nguyên tắc “ trả lơng đúng đủ” xuống công ty và chi nhánh của công ty đã thực hiện việc này nh sau:

+ Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc giao trong năm các bộ phận sản xuất kinh doanh đợc sắp xếp theo một quy mô hợp lý để đảm bảo cho ngời lao động có đầy đủ việc làm và cân đối cho cán bộ công nhân viên trong công ty.

+ Đơn giá tiền lơng cho các tổ chức đợc tính trên cơ sở đơn giá tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm Tiền lơng và thu nhập phụ thuộc vào số lợng, chất lợng sản phẩm giao nộp và đợc thị trờng chấp nhận nói đúng hơn gây đợc niềm tin cho khách hàng trên cơ sở kinh doanh mở rộng thị trờng.

Trên cơ sở quỹ lơng đợc xác định Công ty đã sử dụng quỹ lơng nh sau:

+ Quỹ lơng trực tiếp trả cho ngời lao động theo lơng khoán, lơng sản phẩm chiếm tỷ lệ cao nhất khoảng 85% tổng quỹ.

+ Quỹ khuyến khích ngời lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao tay nghề giỏi khoảng 8% tổng quỹ.

+ Quỹ khen thởng đối với cá nhân tập thể lao động năng suất, chất lợng, có sự sáng tạo, các phát minh sáng kiến trong công việc khoảng 20% tổng quỹ.

Cách thức trả lơng nh vậy đã khiến cho tất cả cán bộ công nhân viên trong tỏ, trong nhóm, phân xởng đều cố gắng nỗ lực để đem lại kết quả cuối cùng cho tốt muốn đạt đợc năng suất chất lợng cao ngời lao động phải nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân, mặc dù vậy cách trả lơng này vẫn có một nhợc điểm khi lấy sinh khó khăn thuộc về cá nhân lao động thì mọi cố gắng của ngời đó sẽ bị chững lại dẫn đến năng suất của nhóm sẽ giảm và nh vậy thu nhập của các cá nhân trong nhóm cũng giảm xuống- mong rằng ban lãnh đạo của công ty sẽ quan tâm đến vấn đề này.

Bảng 4: báo cáo tình hình thực hiện lao động tiền lơng và thu nhập năm 2000

5 Quỹ tiền thởng và phúc lợi từ lợi nhuận 31968 57037

7 Năng xuất lao động bình quân của 1 công

2 Năng suất lao động.

Chúng ta đều biết thông thờng ngời ta thờng đánh giá hiệu quả của công việc thông qua năng suất lao động Điều này càng đợc thể hiện rõ đặc biệt trong các doanh nghiệp Việc tăng năng suất lao động vì vậy cũng rất đợc chú trọng, quan tâm Để năng suất lao động trong công ty đợc nâng cao ban lãnh đạo của công ty đã sử dụng các biện pháp:

+ Nâng cấp, sửa chữa các thiết bị máy móc, nhà xởng để giảm sức lao động của con ngời.

+ Tìm kiếm thị trờng cạnh tranh giúp cho ngời lao động ổn định trong sản xuất kinh doanh.

+ Nâng cao trình độ tay nghề ngời lao động trong công ty để phù hợp với trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại

*Đối với cán bộ quản lý: công ty khuyến khích học các chơng trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trờng đại học dới một số hình thức: Tại chức, ngoài giờ làm việc và tuỳ từng mức đọ yêu cầu mà chi phí của việc học tập sẽ do công ty chịu trách nhiệm.

Công ty chịu 100% chi phí khi cử cán bộ quản lý của công ty đi học nâng cao trình độ để sử dụng vào công việc khác đòi hỏi ở ngời quản lý có năng lực và trách nhiệm cao hơn.

Công ty chịu 30-50% chi phí nếu cá nhân cán bộ quản lý trong công ty tự xin đi học và sau đó khi cần công ty sẽ bố trí sắp xếp công việc mới sao cho phù hợp hơn.

• Đối với cá nhân: Công ty cử ngời có năng lực kinh nghiệm trực tiếp hớng dẫn, huấn luyện để nâng cao hiệu quả nghiên cứu sản xuất trong quá trình này nếu công nhân không có đủ sức khoẻ, khả năng thì công ty hoặc cho họ học lại ( lúc đó mọi chi phí học lại do họ chịu) hoặc chuyển sang công việc khác phù hợp với họ hơn hoặc có thể bị sa thải ( với những trờng hợp không có đủ khả năng trong mọi công việc ) để tránh làm ảnh hởng đến công việc sản xuất kinh doanh của công ty.

- Thờng xuyên cải tiến tổ chức cải tiến tổ chức sản xuất kinh doanh trong khâu nghiên cứu, thiết kế sản xuất, những thị trờng mới và sản phẩm có đủ chủng loại mẫu mã, chất lợng khi cần đáp ứng đầy đủ.

Chính vì vậy công ty áp dụng phơng pháp định mức lao động tổng hợp theo định biên để xác định số lao động định biên hợp lý cho toàn công ty Cụ thể nh sau:

Lđb = Lyc + Lpv + Lql.Trong đó:

- Lđb: Lao động định biên của công ty.

- Lyc: Định biên lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh.- Lpv: định biên lao động phụ trợ và hỗ trợ.

- Lql: Định biên lao động quản lý.

3.1 Định biên lao động sản xuất trực tiếp kinh doanh.

Hiện nay sản xuất kinh doanh ngày càng khó khăn, thị trờng trong nớc rất hạn hẹp Công ty chủ yếu mở rộng kinh doanh với thị trờng nớc bạn Lào Tuy nhiên trong năm nay chính sách của nớc bạn có nhiều thay đổi gây nhiều khó khăn lớn Vì vậy để đạt đợc kế hoạch của công ty giao trong năm 2001 số lao động định biên trực tiếp sản xuất kinh doanh tối thiểu phải có:

*Công ty có 06 bộ phận kinh doanh thuộc văn phòng công ty:

+ Phòng xuất nhập khẩu- kế hoạch đợc giao 5.000 triệu Với 4 ngời thờng xuyên đi sâu thị trờng Lào trong đó có 2 cán bộ tìm nguồn mua bán, 01 cán bộ làm sổ sách hợp đồng, 01 chuyên đo đếm gỗ Ngoài ra có 02 cán bộ đi sâu thị trờng Trung Quốc và một số nớc khác trong khu vực với các mặt hàng chủ yếu nh quế,hồi

+ Bộ phân KDI- kế hoạch đợc giao 3.000 triệu đồng Thị trờng chủ yếu trong nớc nh cung cấp gỗ thụ mỏ cho tổng công ty than và cung cấp một số mặt hàng gỗ nh bàn ghế với 03 cán bộ.

+ Bộ phân KDII- kế hoạch đợc giao 5.000 triệu đồng Trong đó 02 ngời thờng trực thị trờng Lào tìm nguồn khai thác và đo đếm gỗ 01 cán bộ làm sổ sách chứng từ và 01 ngời ở Cảng Xuân Hải nơi đầu mối giao nhận hàng.

+ Bộ phân KD tổng hợp- kế hoạch đợc giao 3.000 triệu đồng:Nhiệm vụ kinh doanh gỗ thị trờng Lào- 03 ngời.

+ Bộ phận KD Lào kế hoạch đợc giao 5.000 triệu đồng: Thờng xuyên cần 04 cán bộ thờng trực tại Lào kinh doanh gỗ từ việc khai thác nguồn gỗ, đo đếm, tìm khách hàng.

+ Bộ phận chống mối- kế hoạch đợc giao 300 triệu: Công việc phục vụ chủ yếu cho các công trình xây dựng,các cơ quan, gia đình, nên doanh thu nhỏ nhng số l-ợng công việc đòi hỏi ít nhất 02 cán bộ.

*Ngoài ra còn các đơn vị kinh doanh trực thuộc công ty.

+ Chi nhánh Bắc Ninh- kế hoạch đợc giao 8.000 triệu: làm đại diện công ty trên địa bàn Bắc Ninh, khai thác thị trờng các sản phẩm từ gỗ, có nguồn gốc từ gỗ Hiện nay chi nhánh đang triển khai thực hiện các hợp đồng mua bán gỗ xẻ với thị tr-ờng Lào Với cán bộ kinh doanh 08 ngời.

+ Chi nhánh Quảng Ninh- kế hoạch đợc giao 3.000 triệu: đại diện công ty trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh Chi nhánh chủ yếu đi sâu vào khai thác thị trờng Trung Quốc, với các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, máy móc thiết bị, phơng tiện vận tải Cán bộ kinh doanh gồm 04 ngời.

+ Chi nhánh tại Lào- kế hoạch đợc giao 7.000 triệu: Là chi nhánh mới đợc thành lập trong năm 2000 đại diện cho công ty tại Công hoà Dân chủ Nhân Dân Lào nhiệm vụ chính kinh doanh gỗ Công việc đòi hỏi thờng xuyên 06 ngời thờng trực tại Lào

+ XNBQNLS Hà nội – kế hoạch đợc giao: 2.200 triệu: Nhiệm vụ chính là bảo quản các mặt hàng nông lâm sản trong đó chủ yếu là phòng chống mối mọt cho các công trình xây dựng Với đội ngũ cán bộ gồm 11 ngời xí nghiệp phải trực tiếp làm tất cả các khâu từ tìm kiếm khách hàng tự phun thuốc và hoàn thiện.

+ XNKDCB và bảo quản nông lâm sản Miền nam- kế hoạch đợc giao 8.000 triệu: nhiệm vụ chính là tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh bảo quản nông lâm sản, phòng chống mối mọt, phòng diệt sâu mọt mốc cho các thiết bị dụng cụ cơ quan với 04 cán bộ Ngoài ra xí nghiệp còn trực tiếp kinh doanh gỗ Lào với 02 cán bộ.

+ Cửa hàng kinh doanh lâm sản – kế hoạch đợc giao 8.000triệu đồng: Cửa hàng chuyên kinh doanh các đồ gỗ dùng trong gia đình với đội ngũ nhân viên bán

giao nhận hàng Ngoài ra 03 cán bộ kinh doanh gỗ với thị trờng trong nớc và thị ờng Lào.

tr-+ XN KDCB & BQLS kế hoạch đợc giao 8.000 triệu trong đó 800 triệu doanh thu dành cho sản xuất ( các mặt hàng nh bàn, ghế, tủ ).

1- Nhiệm vụ sản xuất: 100m3 sản phẩm mộc quy đổi

2- Xác định công nghệ: Mộc máy- mộc tay- Trang trí bề mặt- Nhập kho.3- Xác định định mức lao động tổng hợp cho 01 m3 sảnphẩm quy đổi.

Tsp = Tcn +Tpv + Tql.Trong đó: Tcn = Tmm + Tmt.

 Tpv là việc ni, hàn mài, kho.

 Tpl là quản đốc, VP, KT.

 Tmm 9,6 c /m3 Tmt 16,2 c/m3.

 Tpv 12,4 c/m3 Tql 4 c/m3

Vậy Tsp = 42,2 c/m3 SP quy đổi.

Mức lao động cần thiết để hoàn thành 100 m3 sản phẩm mộc quy đổi42,2 công x 100m3 = 4220 công.

Số lao động cần thiết để sản xuất 100 m3 sản phẩm mọc quy đổi:4220 c : (12T x 25 ngày) = 14 ngời.

Vậy số lao động tối thiểu để sản xuất của xí nghiệp cần là 14 ngời.Ngoài ra để phục vụ cho việc kinh doanh ( chiếm đa số trong doanh thu) xí nghiệp cần huy động khoảng 05 cán bộ đi kinh doanh tại thị trờng Lào.

*Lyc của công ty: 84 ngời.

3.2 Định biên lao động phụ trợ và phục vụ ( Lpv).

Số lao động phụ trợ và phục vụ bao gồm nhân viên hành chính, văn th, lái xe, nhân viên phục vụ.

+ 01 cán bộ hành chính chỉ đạo trực tiếp các công việc nh điều hành xe, chuẩn bị các cuộc họp, sửa chữa các máy nóc thiết bị của công ty.

+ 01 lái xe cho lãnh đạo công ty đi làm việc với các đơn vị bạn cũng nh đi công tác xa.

+ 01 lái xe cho các bộ phận kinh doanh (nh trên đã trình bày,thị trờng kinh doanh chính của công ty là thị trờng Lào nên thờng xuyên phải có lái xe đa đón cán bộ nhằm phục vụ công việc kinh doanh đợc thuận lợi).

+ 01 văn th chuyên trách việc quản lý dấu Tiếp nhận và lu trữ công văn đi, đến của công ty Chịu trách nhiệm bảo mật các tài liệu

+ 01 nhân viên phục vụ các phòng ban.

+ Để bảo vệ tài sản của công ty – tài sản xã hội chủ nghĩa đội ngũ nhân viên bảo vệ thờng trực 24/24 giờ/ ngày gồm 03 ngời phân thành 3 ca liên tục.

Ngoài ra đối với 7 xí nghiệp, chi nhánh trực thuộc công ty đều cần tối thiểu 01 nhân viên hành chính văn th, 01 lái xe phục vụ công việc chung

*Lpv của công ty: 22 ngời.

3.3 Định biên lao động quản lý(Lql).

- 01 phó giám đốc phụ trách về kinh doanh.

- Tổ chức cán bộ: với chức năng tham mu cho Giám đốc Công ty về lĩnh vực,về tổ chức, xây dựng các chế độ chính sách cán bộ, tiền lơng, thanh tra, pháp chế bảo vệ kinh tế, chính trị nội bộ:

 01 cán bộ chịu trách nhiệm chung về công việc tổ chức, xây dựng chính sách.

 01 cán bộ tiền lơng, BHXH, BHYT cho cán bộ công nhân viên Công ty.

- Kế toán tài chính: Chỉ đạo thực hiện công tác tài chính, hoạch toán kế toán của Công ty và các đơn vị trực thuộc: