Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA VINFAST Giảng viên hướng dẫn Lưu Thị Thùy D.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC -   - BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA VINFAST Giảng viên hướng dẫn : Lưu Thị Thùy Dương Nhóm sinh viên thực : Nhóm Lớp học phần : 2245SMGM0111 Hà Nội, 10/2022 Quản trị chiến lược Nhóm THÀNH VIÊN NHÓM THỰC HIỆN ĐỀ TÀI STT Mã sinh viên Họ tên Chức vụ 20 20D210254 Nguyễn Thị Hằng Nhóm trưởng 21 20D210255 Trương Thị Hằng Thành viên 22 20D210256 Lưu Thanh Hiền Thành viên 23 20D210257 Nguyễn Thị Thanh Hiền Thành viên 24 19D210153 Đào Minh Hiếu Thành viên 25 20D210178 Vũ Minh Hiếu Thành viên 26 20D210258 Đinh Thị Hoa Thành viên 27 20D210259 Nguyễn Thị Hòa Thư ký BS 20D210192 Nguyễn Nhật Linh Thành viên Quản trị chiến lược Nhóm LỜI MỞ ĐẦU Trong lĩnh vực hoạt động, tổ chức có điểm mạnh, điểm yếu riêng Những điểm mạnh khả đặc biệt tổ chức mà đối thủ khác dễ dàng chép được, làm hay đơn giản chi tiết nhỏ khiến doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ Và để điểm mạnh, điểm yếu đó, việc phân tích mơi trường bên yếu tố thiếu quản trị chiến lược Nó giúp doanh nghiệp đưa chiến lược phù hợp, hồn hảo cho nhằm nâng cao hiệu kinh tế tối đa hóa lợi nhuận Ngày với phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu lại người dân ngày quan tâm, đặc biệt nhu cầu lại xe điện Đây xem thị trường béo bở lẽ từ trước đến chưa có đơn vị tiên phong sản xuất lắp ráp xe điện Việt Nam trước Vinfast đời Tuy nhiên, việc cạnh tranh lĩnh vực ngày khắc nghiệt Việc nâng cao thị phần hiệu kinh doanh mối quan tâm hàng đầu sứ mệnh tồn Vinfast Vì lí trên, đề tài “Phân tích đánh giá mơi trường bên Vinfast” Nhóm thực nhằm giúp cơng ty phân tích xây dựng chiến lược dài hạn kế hoạch kinh doanh công ty, đồng thời gia tăng chiếm lĩnh thị trường hiệu hoạt động kinh doanh Đề tài triển khai qua phần chính: I Cơ sở lý thuyết II Thực trạng môi trường bên Vinfast III Đánh giá Quản trị chiến lược Nhóm MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Phân tích nguồn lực – lực – lực cốt lõi 1.1.1 Phân tích nguồn lực .4 1.1.2 Phân tích lực 1.1.3 Phân tích lực cốt lõi 1.2 Xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp 1.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp 1.3.1 Khái niệm 1.3.2 Phân loại 1.3.3 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp 1.3.4 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối doanh nghiệp .8 1.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố bên II THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA VINFAST .8 2.1 Giới thiệu chung Vinfast 2.2 Nhận dạng phân tích số nguồn lực, lực lực lõi Vinfast 10 2.2.1 Nguồn lực Vinfast .10 2.2.2 Năng lực Vinfast 18 2.2.3 Năng lực cốt lõi Vinfast .23 2.3 Mơ hình yếu tố cấu thành lợi cạnh tranh Vinfast 26 2.3.1 Chất lượng vượt trội 26 2.3.2 Hiệu suất vượt trội 29 2.3.3 Sự đổi vượt trội 31 2.3.4 Đáp ứng khách hàng vượt trội 32 2.4 Đánh giá khả tạo lập lợi cạnh tranh Vinfast 34 III ĐÁNH GIÁ 37 KẾT LUẬN 39 TÀI LIỆU THAM KHẢO 40 Quản trị chiến lược I Nhóm CƠ SỞ LÝ THUYẾT I.1 Phân tích nguồn lực – lực – lực cốt lõi I.1.1 Phân tích nguồn lực  Khái niệm: Nguồn lực yếu tố đầu vào trình sản xuất tổ chức kinh doanh, bao gồm yếu tố như: vốn, kĩ người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài lực quản lí  Phân loại: Mỗi doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình riêng - - Nguồn lực hữu hình tài sản mà ta nhìn thấy định lượng được, bao gồm: vật chất, tài chính, người, tổ chức,… Nguồn lực vơ hình bao gồm: cơng nghệ, danh tiếng, bí quyết,… I.1.2 Phân tích lực   Khái niệm: Năng lực khả liên kết nguồn lực để phục vụ cho mục đích chung Năng lực biểu thị khả liên kết nguồn lực vơ hình hữu hình tổ chức Năng lực thể khả sử dụng nguồn lực, liên kết cách có mục đích, nhằm đạt kết mong muốn Nhận dạng lực trong doanh nghiệp: Các lực doanh nghiệp hình thành dựa vào phát triển, thu thập, trao đổi thơng tin kiến thức thơng qua tồn nguồn nhân lực Trong thực tế, tảng kiến thức tạo dựng cho hoạt động cụ thể doanh nghiệp khơng tất nhân viên hiểu rõ ràng mà thực hành đặc biệt lặp lại kiến thức làm tăng dần giá trị lực doanh nghiệp Nói cách khác, tảng sở lực nằm kiến thức kỹ lực lượng lao động, thường chuyên gia lĩnh vực chức doanh nghiệp I.1.3 Phân tích lực cốt lõi  Khái niệm: Năng lực cốt lõi lực mà doanh nghiệp thực đặc biệt tốt so với lực khác doanh nghiệp, tảng sở chiến lược phát triển lợi cạnh tranh doanh nghiệp Phần lớn nghiên cứu lợi cạnh tranh tập trung vào lực lõi sở hình thành giá trị gia tăng Năng lực lõi bao gồm tập hợp kỹ năng, khả cụ thể nguồn lực xác định kết hợp cách thức Quản trị chiến lược Nhóm nguồn lực sử dụng để đạt mục tiêu tổ chức Với vai trò nguồn gốc lợi cạnh tranh, lực lõi khả cạnh tranh phản ánh đặc trưng riêng có doanh nghiệp Năng lực lõi “chính yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo doanh nghiệp việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng khoảng thời gian dài”  Tiêu chuẩn đặc trưng lực cốt lõi (các tiêu chí đánh giá): + Có giá trị: Những lực có giá trị lực tạo lợi nhuận cho công ty cách tận dụng hội làm vơ hiệu hóa thách thức từ mơi trường bên ngồi Những lực giúp cho doanh nghiệp hoạch định thực thi chiến lược nhằm tạo giá trị cho khách hàng cụ thể + Hiếm: Những lực lực mà có cơng ty có được, mà có phải đối thủ cạnh tranh lớn thời + Khó làm giả hay bắt chước: Một yếu tố để đánh giá lực có phải lực cạnh tranh cốt lõi hay khơng việc lực bị bắt chước hay không Sẽ lợi đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp bắt chước có bắt chước tốn khiến cho họ khơng thể phát triển lực + Không thể thay thế: Những lực thay lực mà khơng có nguồn lực, lực khác có giá trị tương đương Hai nguồn lực có giá trị cơng ty (hay nhóm nguồn lực cơng ty) gọi tương đương mà nguồn lực tự thân sử dụng để thực chiến lược I.2 Xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp Lợi cạnh tranh (LTCT): lực đặc biệt giúp doanh nghiệp đạt lợi ích tương tự đối thủ cạnh tranh mức chi phí thấp (lợi chi phí) đạt lợi ích vượt xa sản phẩm cạnh tranh (lợi khác biệt) LTCT cho phép doanh nghiệp cung ứng giá trị cao cho khách hàng, đồng thời tạo lợi nhuận lớn cho cơng ty (Porter, 2016) Để tạo lập lợi cạnh tranh, doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng tập giá trị cho khách hàng mức chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh, cung ứng giá trị mà đối thủ khơng thể khó đáp ứng cho khách hàng Doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn tổng thể để hình dung thị trường tương lai khả đón đầu cấu trúc cạnh tranh Quá trình lựa chọn, cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng trọng tâm việc tiếp cận thị trường, xây Quản trị chiến lược Nhóm dựng chiến lược kinh doanh triển khai hiệu mơ hình kinh doanh dài hạn doanh nghiệp Các nghiên cứu doanh nghiệp tập trung phát triển yếu tố tạo lập lợi cạnh tranh bền vững, là: hiệu suất vượt trội , chất lượng vượt trội , đổi vượt trội đáp ứng khách hàng vượt trội Đây yếu tố mà doanh nghiệp dù hoạt động lĩnh vực sản xuất mặt hàng hay dịch vụ phải chịu ảnh hưởng từ Tất yếu tố có mối quan hệ mật thiết với I.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp I.3.1 Khái niệm Năng lực cạnh tranh lực mà doanh nghiệp thực đặc biệt tốt so với đối thủ cạnh tranh Đó mạnh mà đối thủ cạnh tranh khơng dễ dàng thích ứng chép Năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp trì cải thiện vị trí thị trường để đạt lợi ích, lợi nhuận ngày cao Nó thể việc doanh nghiệp chống chịu trước tác động đối thủ cạnh tranh I.3.2 Phân loại  Năng lực cạnh tranh marketing Là tích hợp khả năng, nguồn lực marketing doanh nghiệp, nhờ doanh nghiệp đạt mục tiêu marketing hoạt động kinh doanh, góp phần đảm bảo tạo lập cân bằng, thích ứng có hiệu suất cao trình hoạt động marketing doanh nghiệp, phù hợp với yếu tố môi trường Năng lực cạnh tranh marketing hiểu phận cấu thành lực cạnh tranh doanh nghiệp nói chung Đây nguồn lực cốt lõi sản sinh giá trị gia tăng cho Quản trị chiến lược Nhóm khách hàng cịn tạo khác biệt hóa rõ nét tương quan với đối thủ cạnh tranh + + + + + + Tổ chức Marketing Hệ thông tin Marketing Hoạch định chiến lược Marketing Các chương trình Marketing hỗn hợp Kiểm tra Marketing Hiệu suất hoạt động Marketing  Năng lực cạnh tranh phi marketing + + + + + Vị tài Năng lực quản trị lãnh đạo Nguồn nhân lực Năng lực R & D Năng lực sản xuất tác nghiệp I.3.3 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp Các bước xây dựng mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tổng thể Bước 1: Xây dựng tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh (năng lực cạnh tranh marketing lực cạnh tranh phi marketing) doanh nghiệp Chú ý: tùy theo đặc thù doanh nghiệp xây dựng tiêu chí lực cạnh tranh khác Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho lực cạnh tranh từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) lực cạnh tranh đến vị chiến lược doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp xác định cách so sánh đối thủ cạnh tranh thành công với doanh nghiệp không thành công Tổng độ quan trọng tất lực cạnh tranh Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho lực cạnh tranh từ (nổi bật) đến (kém) cách thức mà định hướng chiến lược doanh nghiệp phản ứng với lực cạnh tranh Việc xếp loại bước vào đặc thù doanh nghiệp tầm quan trọng bước phải vào ngành hàng Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng lực cạnh tranh Bước 5: Cộng điểm quan trọng lực cạnh tranh để xác định tổng số điểm quan trọng lực cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp Tổng số điểm quan Quản trị chiến lược Nhóm trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) 2.5 giá trị trung bình I.3.4 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối doanh nghiệp Các bước xây dựng mô hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối: Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị dẫn đạo thách thức thị trường mục tiêu doanh nghiệp nghiên cứu; đối thủ đánh giá có lực cạnh tranh mạnh hội nhập hữu hiệu thị trường tổng thể) Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá lực cạnh tranh tuyệt đối đối thủ cạnh tranh Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng lực cạnh tranh doanh nghiệp cho tổng điểm quan trọng lực cạnh tranh đối thủ cạnh tranh để xác định lực cạnh tranh tương đối doanh nghiệp I.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố bên Để tóm tắt đánh giá mặt mạnh mặt yêu quan trọng phận kinh doanh chức cơng ty, sử dụng mơ thức phân tích mơi trường bên (IFAS) Việc xây dựng mô thức cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ phận doanh nghiệp Mô thức IFAS xây dựng theo bước cụ thể sau: Bước 1: Liệt kê điểm mạnh điểm yếu quan trọng, khoảng 10 - 20 yếu tố Bước 2: Ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng - ấn định cho yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu yếu tố thành cơng cơng ty Khơng kể yếu tố điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, yếu tố xem có ảnh hưởng lớn đến hoạt động cơng ty có tầm quan trọng cao Lưu ý tổng điểm quan trọng tất yếu tố phải 1.0 Bước 3: Xếp loại cho yếu tố từ (thấp nhất) đến (cao nhất) vào đặc điểm doanh nghiệp nhân tố Việc xếp loại bước vào đặc thù doanh nghiệp tầm quan trọng bước phải vào ngành hàng Bước 4: Nhân mức quan trọng yếu tố với điểm xếp loại nhằm xác định điểm quan trọng cho biến số Bước 5: Cộng điểm quan trọng biến số để xác định tổng quan trọng doanh nghiệp Tổng điểm quan trọng xếp từ 1.0 điểm 4.0; với 2.5 mức trung bình Quản trị chiến lược Nhóm ... doanh nghiệp Tổng điểm quan trọng xếp từ 1.0 điểm 4.0; với 2.5 mức trung bình Quản trị chiến lược Nhóm Quản trị chiến lược II Nhóm THỰC TRẠNG MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA VINFAST II.1 Giới thiệu chung... kinh doanh doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào trình độ chun mơn đội ngũ nhà quản trị cấu tổ chức máy quản trị 16 Quản trị chiến lược Nhóm doanh nghiệp Việc xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phận,... cạnh tranh Quá trình lựa chọn, cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng trọng tâm việc tiếp cận thị trường, xây Quản trị chiến lược Nhóm dựng chiến lược kinh doanh triển khai hiệu mơ hình kinh