Tất tổ chức, có doanh nghiệp, cần có xung đột mâu thuẫn Vấn đề có q hay q nhiều xung đột Cái chúng ta cần học cách cách giải xung đột khơng phải tìm cách loại trừ khỏi tổ chức của mình Bản thân doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột mâu thuẫn phù hợp Nếu có nhiều mâu thuẫn xung đột thì chúng tàn phá doanh nghiệp nhân lực Ngược lại, mâu thuẫn hạn chế phát triển nội lực, khả sáng tạo tạo sức ỳ cho doanh nghiệp Xung đột - mâu thuẫn q trình bên nhận quyền lợi đối lập với bên khác, bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Phân loại mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp 1.1 Phân theo tính chất lợi - hại gồm có: Mâu thuẫn, xung đột có lợi: chênh lệch lực làm việc cá nhân Những người có khả làm việc tốt thường có mâu thuẫn với người làm việc Mâu thuẫn, xung đột loại có thể cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc Nếu mâu thuẫn sẽ hạn chế phát triển nội lực, khả sáng tạo tạo sức ỳ cho doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột có hại: thường xuất phát từ tình cảm, khơng hợp nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau, gây ảnh hưởng xâu tới công việc, tới mối quan hệ doanh nghiệp Khi có nhiều xung đột mâu thuẫn có hại mức độ xung đột cao sẽ tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho cơng việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn Với mức độ cao mâu thuẫn xung đột, giận sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi có thể giải Từ có thể thấy phối hợp biến lòng tin bị đe dọa Công ty sẽ bị tàn phá chuyện 1.2 Phân theo phận gồm có: Mâu thuẫn xung đột nhóm: xảy nhóm làm việc, hay phịng ban, phận với phận doanh nghiệp Nguyên nhân thường phân bổ nguồn lực, cơng việc, quyền hạn, trách nhiệm phịng ban không đều, tương trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung độ Mâu thuẫn xung đột cá nhân: nhân viên với nhau, nhân viên cũ nhân viên mới, nhân viên trẻ nhân viên già, nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên Nguyên nhân chủ yếu đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt Hoặc thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin khơng tồn tại khác suy nghĩ viễn cảnh Họ có thể mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Mâu thuẫn xung đột cá nhân: xảy vai trò cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thối lưỡng nan đạo đức giá trị mong đợi vai trò tổ chức họ lại xung đột với giá trị cá nhân Hoặc họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, có thể sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều Khi xem xét đến các mâu thuẫn-xung đột xảy các doanh nghiệp của Việt Nam, người ta dễ dàng nhận thấy mâu thuẫn – xung đột phần lớn thuộc nhóm mâu thuẫn – xung đột có hại, thường xảy giữa nhóm phòng ban giữa cá nhân doanh nghiệp 2 Ba cách giải mâu thuẫn, xung đột Chiến lược thắng – thua: Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho doanh nghiệp Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người chịu thua Chiến lược thường dùng nhà lãnh đạo thấy bên thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp bên thua không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp Chiến lược thua – thua: sử dụng cần giải pháp nhanh Giải pháp đưa khơng làm cho bên thỏa mãn hồn tồn, mà bên phải chịu thiệt thòi Đây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ chứ khơng phải tìm nguyên nhân gây mâu thuẫn Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm nguyên nhân Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp, gốc rễ vấn đề Chiến lược đòi hỏi nhà lãnh đạo – người giải mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn linh động, phải tập trung xác định vấn đề mà người có thể chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên không thể tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ khơng tốt đẹp Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Chính vấn đề trở nên gần thứ yếu Ít có quan tâm lên nguyên nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người sẽ lớn Và chiến lược coi lý tưởng để gỉai xung đột – mâu thuẫn Tuy nhiên, thực tế các doanh nghiệp Việt Nam, chiến lược thắng- thua lại chiến lược sử dụng nhiều Các nhà lãnh đạo Việt Nam có xu hướng dùng quyền lãnh đạo để buộc bên chịu thua với suy nghĩ bên thắng có lợi cho doanh nghiệp bên thua cũng không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp Một thật đáng buồn doanh nghiệp Việt Nam quên điêu quan trọng: “Cái chúng ta cần học cách cách giải xung đột tìm cách loại trừ khỏi tổ chức của mình” Giải phải chỉ gốc rễ của vấn đề khơng phải tập trung vào việc xóa bỏ mâu thuận – xung đột cách thô bạo, áp chế Một phần nhà quản lý Việt Nam chưa nhận thức phân biệt mâu thuẫn – xung đột có lợi hay có hại cho tổ chức Phần khác là, thân nhà quản lý Việt Nam còn thiếu tính kiên nhẫn, lòng tin khả lắng nghe nhiều chiều, đôi lúc lại để tình cảm cá nhân, cảm xúc xen lẫn vào tính công bằng của định ... nhân gây mâu thuẫn Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ngun nhân Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp, gốc rễ vấn đề Chiến lược đòi hỏi nhà lãnh đạo – người giải mâu thuẫn, ...2 Ba cách giải mâu thuẫn, xung đột Chiến lược thắng – thua: Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho doanh nghiệp Nhà lãnh đạo dùng... lên nguyên nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người sẽ lớn Và chiến lược coi lý tưởng để gỉai xung đột – mâu thuẫn