So sánh cách tiếp cận phân tích công việc với mô hình năng lực trong quản trị nguồn nhân lực

Bài viết So sánh cách tiếp cận phân tích công việc với mô hình năng lực trong quản trị nguồn nhân lực đưa ra những điểm giống và khác nhau cơ bản giữa cách tiếp cận phân tích công việc và mô hình năng lực. Các điểm giống và khác nhau được so sánh dựa trên các tiêu chí như: quan niệm về năng lực, mục tiêu, hình dạng cấu trúc, định hướng áp dụng, mức độ tin cậy… Kết quả so sánh đã chỉ ra 03 điểm giống và 05 điểm khác nhau cơ bản giữa hai cách tiếp cận này.

QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP So sánh cách tiếp cận phân tích cơng việc với mơ hình lực quản trị nguồn nhân lực Phạm Minh Trí Thái Anh Hịa Lê Quang Thơng Ngày nhận: 03/07/2017 Ngày nhận sửa: 19/07/2017 Ngày duyệt đăng: 20/07/2017 Ngày nay, hiệu hoạt động tổ chức phụ thuộc lớn vào khả thúc đẩy, chia sẻ chuyển đổi nguồn vốn tri thức để mang lại tính bền vững nâng cao lợi cạnh tranh Nguồn vốn tri thức có địi hỏi tổ chức phải áp dụng chiến lược phát triển lực hợp lý, tạo riêng khó “bắt chước” Mục đích nghiên cứu đưa điểm giống khác cách tiếp cận phân tích cơng việc mơ hình lực Các điểm giống khác so sánh dựa tiêu chí như: quan niệm lực, mục tiêu, hình dạng cấu trúc, định hướng áp dụng, mức độ tin cậy… Kết so sánh 03 điểm giống 05 điểm khác hai cách tiếp cận Ngoài ra, cách tiếp cận dựa vào mơ hình lực đề xuất, có tích hợp phân tích cơng việc vào mơ hình lực Từ khố: phân tích cơng việc; mơ hình lực; quản trị nguồn nhân lực Giới thiệu tần suất công việc mức cao Thêm vào đó, thay đổi làm gia tăng mối quan tâm đến quy trình phân tích cơng việc truyền thống có khả khơng thể tiếp tục thực vai trị trung tâm mơi trường quản lý nguồn nhân lực (Shippmann & cộng sự, 2000) Tuy vậy, số biến đổi môi trường kinh doanh mang đến thay đổi tích cực, có sức ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh, công tác quản trị nguồn nhân lực, làm thay đổi cường độ kiến rong mơi trường kinh doanh ln có thay đổi, tổ chức hoạt động bối cảnh chịu áp lực cạnh tranh lớn địi hỏi phải thích ứng với tình hình Theo đánh giá chuyên gia, nhiều tổ chức thiếu chuyển kịp thời để ứng phó với thay đổi, người đương nhiệm phải tự quản lý với © Học viện Ngân hàng ISSN 1859 - 011X 52 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 182- Tháng 2017 thức, linh hoạt đổi (Lawler, 2005) Đáp lại, nhà quản trị nguồn nhân lực toàn giới gia tăng đáng kể việc sử dụng mơ hình lực (Garavan & McGuire, 2001; Catano & cộng sự, 2007) Đây mơ hình xây dựng nhiều hướng tiếp cận khác nhau, chung theo hướng công việc cá nhân cấp độ tổ chức (Mansfield, 1996) Trong nhiều lĩnh vực, mơ hình lực dần thay phân tích cơng việc Tuy nhiên, đến nhà nghiên cứu nhiều quan điểm trái ngược Những người ủng hộ phân tích cơng việc cho cách tiếp cận nghiêm ngặt so với mô hình lực mặt phương pháp (thu thập liệu, mức độ chi tiết, đánh giá độ tin cậy) Theo nhận định chuyên gia ứng dụng, mô hình lực tạo gắn kết kết với mục tiêu kinh doanh cách tiếp cận phân tích cơng việc khơng thấy điều (Shippmann & cộng sự, 2000) Một số học giả cho khơng có khác biệt phân tích cơng việc với mơ hình lực (Ruggeberg, 2007) Chính vậy, mục tiêu nghiên cứu viết phân tích tìm số điểm giống khác hai cách tiếp cận để góp phần làm rõ vấn đề tranh luận Phương pháp phân tích so sánh sử dụng trình nghiên cứu, xoay quanh 03 điểm giống 05 điểm khác hai cách tiếp cận Bên cạnh đó, viết đề xuất cách tiếp cận dựa vào mơ hình lực, có tích hợp phân tích cơng việc vào mơ hình sử dụng phương thức phân tích cơng việc (Sanchez & Levine, 1999) Cơ sở lý thuyết phương pháp nghiên cứu 2.1 Cơ sở lý thuyết 2.1.1 Phân tích cơng việc Phân tích cơng việc thường liên quan đến việc mô tả công việc, tập trung vào thiết kế cấu trúc công việc tổ chức xoay quanh chức năng, nhiệm vụ liên quan vị trí cơng việc cụ thể, bao gồm việc xác định tham chiếu đến kiến thức, kỹ năng, khả đặc tính cá nhân khác (KSAOs) yêu cầu cho người đương nhiệm thực thành công (Catano, 1998; Cascio & Aguinis, 2005; Sanchez & Levine, 2007; Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Campion & cộng sự, 2011) Phân tích công việc áp dụng cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo, quy trình tuyển dụng, kết thực cơng việc, trả cơng… Phân tích cơng việc thường liên quan đến việc phát khả hoạt động ngày để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc thực liên tục (Fakhrzad, 2012; Campion & cộng sự, 2011), phụ thuộc vào tốc độ thể công việc, đồng thời ủng hộ việc sử dụng đặc tính thúc đẩy nhanh hiệu suất cá nhân làm sở cho việc phát triển lực cốt lõi tổ chức (Garavan & McGuire, 2001) Một điều dễ nhận thấy phân tích cơng việc tập trung vào mơ tả hiệu suất “điển hình” mô tả công việc thực người “trung bình” (Fakhrzad, 2012) 2.1.2 Mơ hình lực Mơ hình lực mơ tả hình thức lực then chốt đòi hỏi để thực công việc thành công theo khuôn mẫu vai trò hay tổ chức Các lực then chốt phải định nghĩa có số hành vi kèm theo (Dubois & Rothwell, 2004; Shippmann, 2000) Mơ hình lực nên có tác dụng địn bẩy mức cao, có nghĩa là, nên bao gồm lực quan trọng mà thực có tác động đến hiệu suất cao nhất, gần gũi với mục tiêu, tầm nhìn, văn hóa tổ chức, ý đến việc tích hợp hành vi vào mơ hình lực (Jordan & Cartwright, 1998) Điểm tập trung nhấn mạnh vào việc xác định, đo lường phát triển hành vi, có phân biệt cá nhân mà người vượt trội so với người khác Những người ủng hộ quan niệm cho cần có lực hiệu suất “tối đa”, kết nối chặt chẽ hiệu suất cá nhân với thành công tổ chức viễn cảnh động để phân biệt người thực mức cao so với mức trung bình (Garavan & McGuire, 2001; Brockbank & Ulrich, 2009) Mơ hình lực trở thành công cụ quan trọng được sử dụng hệ thống tảng để thực hiệu hoạt động quản lý nguồn nhân lực từ hoạch định nguồn nhân lực đến tuyển dụng, đánh giá lực hiệu công việc, đào tạo phát tiển nguồn nhân lực (Gangani & cộng sự, 2006; Dubois & Rothwell, 2004) Mơ hình lực có xu hướng tập trung vào Số 182- Tháng 2017 53 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP tương lai, cho thấy cách thức mà cơng việc cần giải thích thực từ bây giờ, hay chưa thực cơng việc q khứ (Fakhrzad, 2012; Ennis, 2008) 2.2 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích so sánh, chủ yếu dựa quan niệm, nhận định nhà nghiên cứu trước liên quan đến cách tiếp cận phân tích cơng việc mơ hình lực Tài liệu phục vụ cho việc nghiên cứu lựa chọn từ báo khoa học đăng tạp chí quốc tế số sách chuyên khảo lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cơng bố Tiến trình phân tích so sánh xoay quanh điểm giống khác cách tiếp cận phân tích cơng việc mơ hình lực, điểm giống khác xem xét đánh giá theo tiêu chí cụ thể Những điểm giống khác hai cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực 3.1 Những điểm giống Những điểm giống hai cách tiếp cận xem xét dựa 03 tiêu chí đề xuất: Mục tiêu, quan điểm lực, hình dạng cấu trúc 3.1.1 Mục tiêu (đưa công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực) Phân tích cơng việc từ lâu xem hoạt động tảng, công cụ quan trọng cơng tác quản trị nguồn nhân lực, có khả xác định chi tiết nhiệm vụ yêu cầu công việc cụ thể, tầm quan trọng nhiệm vụ Phân tích cơng việc áp dụng cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo, quy trình tuyển dụng, kết thực cơng việc, trả cơng… Phân tích cơng việc quản trị nguồn nhân lực tập trung vào thiết kế cấu trúc công việc, bao gồm việc xác định tham chiếu đến kiến thức, kỹ năng, khả đặc tính cá nhân khác (KSAOs) yêu cầu cho người đương nhiệm thực thành cơng vị trí công việc cụ thể Theo cách tiếp cận này, cấu trúc nhân lực tổ chức xoay quanh nhiệm vụ tham chiếu đến kiến thức kỹ đòi hỏi để thực nhiệm vụ liên quan cách sử dụng kỹ thuật phân tích cơng việc (Catano, 1998; Campion cộng sự, 2011) Do môi trường hoạt động thay đổi, thời gian qua có nhiều tổ chức giới tiếp cận với cơng cụ mới- mơ hình lực, dần thay cách tiếp cận phân tích cơng việc truyền thống Mơ hình lực trở thành cơng cụ quan trọng được sử dụng hệ thống tảng để thực hiệu hoạt động quản lý nguồn nhân lực, từ hoạch định nguồn nhân lực đến tuyển dụng, đánh giá lực hiệu công việc, đào tạo phát tiển nguồn nhân lực (Gangani cộng sự, 2006) Nhìn chung, hai cách tiếp cận thể mục tiêu quan trọng đưa công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực tổ chức, tiêu biểu công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá thành tích, trả công, khen thưởng, gắn kết công việc cần thực người đương nhiệm với yêu cầu, chuẩn mực tổ chức 3.1.2 Quan điểm lực (tạo khác biệt hiệu suất người so với người khác) Thuật ngữ lực đưa với nhiều quan niệm khác nhau, tương ứng với bối cảnh nghiên cứu hướng tiếp cận Một số định nghĩa Bảng Những điểm giống hai cách tiếp cận lực STT Tiêu chí Những điểm giống Tác giả Đưa công cụ hỗ trợ đắc lực Catano, 1998; Gangani cộng sự, 2006; CamMục tiêu cho công tác quản trị nguồn nhân lực pion, 2011 Quan Spencer cộng sự, 1994; Gorsline , 1996; Tạo khác biệt hiệu suất điểm Parry cộng sự, 1996; Anastassi & Urbina, người so với người khác lực 1997; Mirabile, 1997; Garavan McGuire, 2001 Hình dạng Cung cấp danh mục lực với Sanchez Levine, 1994; Cataco, 1998; cấu trúc tiêu chí cụ thể Shippmann, 2000; Cascio Guinis, 2005 54 Số 182- Tháng 2017 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng lực theo hướng tiếp cận phân tích cơng việc tài liệu đề cập với hàm ý: Năng lực bao gồm “một kiến thức, kỹ năng, khả đặc tính có liên quan đến hiệu suất cao cơng việc” (Mirabile, 1997) hay lực “sự kết hợp kiến thức, kỹ năng, động cơ, nét tiêu biểu, tự khái niệm, thái độ, giá trị hay đặc tính cá nhân tin cậy việc đo lường cho thấy có khác biệt người thực cơng việc mức trung bình với mức cao” (Spencer cộng sự, 1994) Như vậy, quan niệm lực thể mong muốn có khác biệt hiệu suất người với người khác công việc cụ thể Năng lực xem chức thiết kế mơ tả khía cạnh hiệu suất, thể khác biệt rõ rệt người đương nhiệm thực công việc tốt so với người khác (Anastasi & Urbina, 1997) Trong định nghĩa viện dẫn gần có cách diễn đạt định nghĩa lực theo hướng tiếp cận dựa vào mơ hình lực Theo quan niệm Gorsline (1996), lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ kinh nghiệm, sở hữu người đương nhiệm thực mức cao có khả làm tăng thêm giá trị cho tổ chức (Garavan & McGuire, 2001) hay “năng lực kiến thức, kỹ thái độ có ảnh hưởng đến phần lớn vai trị trách nhiệm cơng việc người, tương quan với hiệu suất cơng việc đó, đánh giá theo tiêu chuẩn chấp nhận cải tiến thơng qua đào tạo phát triển” (Parry, 1996) Điểm tập trung nhấn mạnh vào việc xác định, đo lường phát triển hành vi, có phân biệt cá nhân mà người vượt trội so với người khác Những người ủng hộ quan niệm cho cần có lực hiệu suất cao tổng thể để phân biệt người thực mức cao so với mức trung bình (Garavan & McGuire, 2001) 3.1.3 Hình dạng cấu trúc (cung cấp danh mục lực với tiêu chí cụ thể) Cách tiếp cận phân tích cơng việc thường liên quan đến việc mô tả công việc, làm chi tiết hành vi cần thiết để thực công việc thành công (Cascio & Aguinis, 2005) Có thể thấy, cách tiếp cận phân tích cơng việc truyền thống tập trung Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP vào thiết kế cấu trúc công việc bao gồm việc xác định đưa kiến thức, kỹ năng, khả phẩm chất cá nhân khác (KSAOs) yêu cầu người đương nhiệm sẵn sàng áp dụng thực theo vị trí cơng việc cụ thể Bên cạnh đó, cách tiếp cận xây dựng cấu trúc với nỗ lực xoay quanh nhiều công việc (một loạt nhiệm vụ liên quan đến nhiều công việc) tham chiếu đến kiến thức, kỹ đòi hỏi thực cơng việc (Cataco, 1998) Tương tự, cơng trình nghiên cứu theo mơ hình lực xây dựng khung lực đưa tiêu chí đo lường cụ thể dựa vào hành vi để người đương nhiệm thể vai trò cơng việc đảm nhiệm (Shippmann, 2000) Hơn nữa, hai cách tiếp cận đưa yêu cầu lực, tiêu chí đánh giá rõ ràng vị trí, cơng việc cụ thể, thơng qua tiêu chí giúp cho người đương nhiệm cải thiện chất lượng cơng việc hồn thành nhiệm vụ Những yêu cầu lực đáp ứng thông qua việc đánh giá đào tạo để nâng cao lực người thực (Sanchez Levine, 1994) 3.2 Những điểm khác Những điểm khác hai cách tiếp cận xem xét dựa 05 tiêu chí bản: Quan điểm tiếp cận, cấu thành lực, định hướng áp dụng, mức độ tin cậy, mức độ hiệu suất công việc 3.2.1 Quan điểm tiếp cận lực Phân tích công việc thường tiếp cận khảo sát chức danh công việc cụ thể, xem công việc thực thể riêng biệt xuất phát từ cách mạng cơng nghiệp, có nhu cầu phân công lao động hay thay đổi quy mô kinh tế, cho thấy có cần thiết phải xem cơng việc tách biệt khỏi cá nhân, nhu cầu lớn cá nhân thực đồng loạt hoạt động giống theo u cầu sản xuất hàng loạt Chính vậy, công việc xác định đối tượng nghiên cứu cách tiếp cận này, phân cơng lao động địi hỏi cơng việc xem “khơng đổi” thông qua người khác thực cơng việc (Fakhrzad, 2012) Phân tích cơng việc tập trung vào yếu tố thiết yếu theo dạng mô tả dành cho nhiều người thực Tiếp theo sau mô tả công Số 182- Tháng 2017 55 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Bảng Những điểm khác hai cách tiếp cận lực Stt Sự khác Tác giả Phân tích Mơ hình cơng việc lực Quan điểm Tập trung Tập trung vào Gerstein Reisman, 1983; Tiara, 1996; Shippmann tiếp cận vào công vai trò thực cộng sự, 2000; Ennis, 2008; Fakhrzad, 2012; lực việc cụ thể công việc Levine Sanchez, 2007 Spencer cộng sự, 1994; McDaniel cộng sự, Cấu thành Nhiều đặc Hợp lý mang 1994; Ganzach, 1995; Pearlman, 1997; Sanchez lực tính tiềm ẩn tính tích cực Levine, 1999 Đáp ứng Hiện Eisenhardt Martin, 2000; Garavan McGuire, Định hướng công việc định hướng 2001; Cardy Selvarajan, 2006; Ennis, 2008; áp dụng Campion cộng sự, 2011; Fakhrzad, 2012 tương lai Jordan Cartwright, 1998; Jeffery, 2000; Mức độ tin cậy Còn hạn chế Tin cậy Schippmann cộng sự, 2000; Dierdorff Wilson, 2003; Lievens cộng sự, 2004 Mức độ hiệu Ở mức điển Klehe Latham, 2006; Fakhrzad, 2012; Brockbank Ở mức tối đa Ulrich, 2009 suất cơng việc hình Tiêu chí việc cộng gộp nhiệm vụ vào hành vi dành cho người thực đạt hiệu suất mức vừa đủ theo thời gian (Sanchez & Levine, 2007) Ngược lại, cách tiếp cận dựa vào mô hình lực xem cơng việc vai trị quan tâm đầu tiên, sau ấn định cho người thực Gerstein & Reisman (1983) cho cơng việc thực vai trị định hình cách giải thích nhân viên, khuyến khích nhân viên diễn giải cơng việc theo “kịch bản” tốt phù hợp với chiến lược tổ chức Trong bối cảnh gia tăng tập trung vào dịch vụ, thông tin tổ chức làm thay đổi tư tưởng truyền thống sản xuất hàng loạt, điều chỉnh từ sản xuất sang “sản xuất tinh gọn” (Tiara, 1996) Xu hướng nhấn mạnh cần thiết phải cung cấp tín hiệu chung vai trị cần thực để đạt mục tiêu tổ chức, mơ tả địi hỏi để thực công việc cụ thể (Shippmann & cộng sự, 2000; Ennis, 2008; Fakhrzad, 2012) 3.2.2 Cấu thành lực Pearlman (1997) hay Spencer cộng (1994) đưa quan niệm lực với số đặc tính đề cập như: Động cơ, nét tiêu biểu, ý niệm thân, tự khái niệm… cho thấy có áp đặt đưa theo dạng cảm tính, lực đề xuất với khái niệm gây khó chấp nhận, đặc tính trừu tượng Cấu thành trừu tượng có truyền thống lâu đời quản trị 56 Số 182- Tháng 2017 nguồn nhân lực, chủ yếu dựa đánh giá trung tâm tư vấn hay vấn người đương nhiệm (McDaniel & cộng sự, 1994) Cấu thành lực phân tích cơng việc đạt đồng thuận nhiều người, điều tiên người phải am hiểu lực nắm bắt chiến lược, lợi cạnh tranh tổ chức (Sanchez & Levine, 1999) Chính thế, đo lường lực đề cập với mong muốn tìm giải pháp tốt cho đánh giá thông thường với cấu thành lực đơn lẻ mờ nhạt Đo lường lực dần sử dụng để xây dựng mơ hình lực thành cấu thành hợp lý, chặt chẽ hạn chế trùng lắp hành vi (Ganzach, 1995) 3.2.3 Định hướng áp dụng Đối với nhà nghiên cứu theo hướng phân tích cơng việc, họ ln ủng hộ việc xác định lực dựa kỹ đề xuất nhà quản lý người đương nhiệm thực cơng việc thành công tổ chức Họ thống quan niệm hiệu suất công việc phụ thuộc vào tốc độ thể công việc, đồng thời ủng hộ việc sử dụng đặc tính thúc đẩy nhanh hiệu suất cá nhân làm sở cho việc phát triển mơ hình lực tổ chức (Garavan & McGuire, 2001) Như vậy, phân tích cơng việc thường thực cách miêu tả công việc thực từ khứ kéo dài đến thời điểm khảo sát Chính định hướng Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP việc phân tích bắt nguồn khứ, việc phân tích chủ yếu dựa vào người đương nhiệm thực công việc từ trước, xem nguồn thơng tin Nguồn thơng tin thu thập theo hướng từ lên, thơng qua người có kinh nghiệm thực cơng việc “tiết lộ” thông tin phục vụ cho cách tiếp cận Cho nên thấy rằng, phân tích cơng việc liên quan đến việc phát khả hoạt động hàng ngày để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc thực liên tục (Fakhrzad, 2012, Campion & cộng sự, 2011) Ngược lại, chất cách tiếp cận mơ hình lực ln quan tâm đến khả biến đổi động để tạo điều kiện cho phát triển thay đổi Ví dụ lực “Tư sáng tạo” lực thể thay đổi, định hướng khuyến khích người đương nhiệm tìm hướng khác xuất phát từ “cách thực hiện” chấp nhận rủi ro Cách tiếp cận dẫn nhập theo hướng từ xuống, kết nối chiến lược tổ chức vào hành vi hàng ngày người thực (Campion & cộng sự, 2011) Tác động chiến lược mở cách giải thích cơng việc, tìm cách xác định lực phù hợp với chiến lược dài hạn tổ chức, khơng địi hỏi phải đạt nhiệm vụ ngắn hạn (Cardy & Selvarajan, 2007) Vì thế, mơ hình lực có xu hướng tập trung vào tương lai, cho thấy cách thức mà công việc cần giải thích thực từ bây giờ, hay chưa thực cơng việc q khứ (Fakhrzad, 2012; Ennis, 2008) 3.2.4 Mức độ tin cậy Phân tích cơng việc xác định lực phụ thuộc vào cấp độ công việc cá nhân, thường giống với chất KSAOs xác định thơng qua phân tích cơng việc định hướng nhân viên Kết nghiên cứu Shippmann cộng (2000) thể Hình cho thấy cách tiếp cận thơng qua phân tích cơng việc mức độ cá nhân đơn tập trung vào kỹ chun mơn, thay lực xác định cấp độ tổ chức thông qua lực cốt lõi lực chung cho nhóm cơng việc, gần gũi với mục tiêu, tầm nhìn, văn hóa tổ chức, ý đến việc tích hợp hành vi vào mơ hình lực (Jordan & Cartwright, 1998) Ngồi ra, thơng qua kết nghiên cứu cho thấy mơ hình lực có hàm lượng giá trị cao phân tích cơng việc Tuy vậy, theo quan niệm Schippmann cộng (2000) hay Lievens cộng (2004) cho mơ hình lực nghiêm ngặt hơn, thường khơng đạt mức độ tin cậy giá trị phân tích cơng việc Dierdorff Wilson (2003) dựa 46 cơng trình Hình So sánh cách tiếp cận phân tích cơng việc với mơ hình lực Tiêu chí đánh giá Hầu Mức độ có Mức độ Một Kha khơng giới hạn đáng kể 1,00 – 1,75 1,76 – 2,50 2,51 – 3,50 3,51 – 4,25 4,26 – 5,00 Tập trung vào lực cốt lõi 2.45 Tập trung vào kỹ chuyên môn 2.00 Hàm lượng giá trị phù hợp Tiếp cận Mơ hình lực Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng 4.55 2.55 Kết nối công việc với tổ chức Định hướng giá trị nhân cách cá nhân 4.00 2.45 3.62 3.91 3.18 4.60 Phân tích cơng việc Nguồn: Jeffery (2000) Số 182- Tháng 2017 57 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP nghiên cứu để đánh giá độ tin cậy phân tích cơng việc dựa đánh giá nhà phân tích hay chuyên gia kỹ thuật so với đánh giá nội người đương nhiệm, kết phân tích phát người đương nhiệm có độ tin cậy thấp so sánh với nhà phân tích hay chuyên gia kỹ thuật Ngoài ra, tác giả lưu ý thông tin thu thập từ công việc riêng lẻ có độ tin cậy cao cơng việc chung Bên cạnh đó, đánh giá độ tin cậy mơ hình lực phát việc đánh giá chuyên gia có độ tin cậy cao so sánh với người đương nhiệm thiếu kinh nghiệm Một số cơng trình nghiên cứu mơ hình lực có tích hợp thơng tin nhiệm vụ, bổ sung số phương pháp luận đáng tin cậy có phân tích cơng việc vào mơ hình lực giúp cải thiện đáng kể độ tin cậy theo hướng tiếp cận (Lievens & cộng sự, 2004; Schippman & cộng sự, 2000) mà cịn có tương lai thơng qua hành vi cần thiết mang tính đại diện cho hiệu suất tối đa, phù hợp với chiến lược tổ chức Mơ hình lực đề xuất hành vi vượt qua khía cạnh cơng việc cụ thể hoá chiến lược tổ chức thành hiệu suất đầu mức cao Do đó, mơ hình lực có khả định hướng cho người thực yêu cầu công việc hay muốn chuyển sang cấp độ cao hiệu suất Thơng qua đó, mơ hình lực nhấn mạnh đến hiệu suất “tối đa” cách kết hợp đặc tính cá nhân đề xuất KSAOs với hiệu suất vượt trội So với phân tích cơng việc, mơ hình lực cố gắng thiết lập kết nối chặt chẽ hiệu suất cá nhân với thành công tổ chức viễn cảnh động (Brockbank & Ulrich, 2009) 3.2.5 Mức độ hiệu suất công việc Hiệu suất công việc xem chức bao gồm khả động lực cá nhân, khác biệt hiệu suất điển hình với hiệu suất tối đa phản ánh khác biệt khả động lực người Thơng qua cơng trình nghiên cứu, hiệu suất cơng việc tiêu biểu biểu rõ thông qua động lực cá nhân, hiệu suất tối đa thơng qua khả thực hành vi cá nhân (Klehe & Latham, 2006) Cách tiếp cận phân tích cơng việc tập trung vào việc mô tả yêu cầu cần thiết để thực hoạt động liên quan đến công việc Các hoạt động công việc mô tả gồm mức tối thiểu mà người lao động cam kết thực Ở khía cạnh này, phân tích cơng việc phù hợp với mục đích xác định yêu cầu mức độ tối thiểu cần thiết để đảm nhận công việc Ngay vị trí cấp quản lý đề xuất đến hiệu suất mức cao Từ cho thấy, phân tích cơng việc tập trung vào mơ tả hiệu suất “điển hình” mơ tả cơng việc thực người “trung bình” (Fakhrzad, 2012) Theo chiều hướng khác, mơ hình lực mang lại gần gũi hơn, có hiểu ngầm người thực với tổ chức Sự hiểu ngầm thiết lập khơng cam kết thể vai trị Mặc dù phân tích cơng việc định vị tảng hoạt động quản trị nguồn nhân lực phát triển tổ chức, tính khả thi dần bị thay đổi thay đổi môi trường kinh doanh, nhiều tổ chức trọng đến vai trò, chiến lược nguồn nhân lực lợi cạnh tranh Đối với nhiều nhà nghiên cứu, việc lựa chọn thay phổ biến theo dạng mơ hình lực mang lại nhiều lợi ích cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực, xem tảng cho chương trình đào tạo phát triển để khuyến khích hiệu suất vượt trội, trì mối liên kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể định hướng tổ chức (Stevens, 2012) Như phân tích, cách tiếp cận phân tích cơng việc có thiếu sót lớn bỏ qua giá trị gia tăng theo chiến lược tổ chức, chiến lược tổ chức có tác động mạnh đến hành vi người thực (Becker & cộng sự, 2001) Schuler and Jackson (1987) trọng tâm chiến lược (đổi mới, nâng cao chất lượng, giảm chi phí) nên quan tâm ưu tiên trình chọn lựa lực Tương tự vậy, Adobor (2004) đề nghị nên xét đến chất bối cảnh liên doanh, liên kết lựa chọn lực quản lý Bên cạnh đó, hạn chế khác phân tích cơng việc đề cập đến trình khảo sát nhiều thời gian, chi phí cao thường khơng 58 Số 182- Tháng 2017 Nhận định cách tiếp cận phân tích cơng việc mơ hình lực Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng xác; cung cấp lực cần thiết hỗ trợ làm việc nhóm; việc khơng thể bắt kịp thay đổi chất công việc (Sanchez & Levine, 1999; Stevens & Campion, 1994) Thông qua công trình nghiên cứu thực nghiệm mơ hình lực có cấu trúc hợp lý so với phân tích cơng việc, đồng thời gợi ý bổ sung số phương pháp luận vốn có phân tích cơng việc vào cách tiếp cận mơ hình lực giúp cải tiến đáng kể mức độ tin cậy Chính thế, điều đuợc khẳng định phân tích cơng việc mơ hình lực bổ sung cho thay lẫn nhau, thực tiễn mơ hình lực cải thiện thông qua dạng thức cũ phân tích cơng việc (phân tích cơng việc theo chiến lược) (Sanchez & Levine, 1999) Định hướng cho việc tiếp cận lực Theo khởi xướng nhà nghiên cứu, cách tiếp cận mơ hình lực nên có lồng ghép phân tích cơng việc vào mơ hình lực, tạo hấp thụ chéo hình thức hay phương pháp phân tích công việc chặt chẽ mà trọng tâm vai trị chiến lược mơ hình lực Hơn nữa, phân tích cơng việc mơ hình lực đại diện cho mức độ khác nhau, điều cho phép tạo ứng dụng có dạng hỗn hợp gần gũi với giới thực (Stevens, 2012) Phân tích cơng việc có khả cung cấp loạt KSAOs làm sở để tổ hợp hành vi đại diện lực Tuy nhiên, lưu ý lực tổ hợp hành vi đa chiều, tìm thấy khơng KSAOs mà cần kể đến đặc tính cá nhân hoạt động nhóm (Werbel & DeMarie, 2005) yếu tố bối cảnh (Bowen & Ostroff, 2004) Werbel DeMarie (2005) lưu ý rằng, lực đề xuất, bổ sung vào mơ hình cần cân nhắc kỹ, đảm bảo lực phản ánh khía cạnh hiệu suất để tránh tình trạng làm sắc riêng tổ chức, làm suy giảm đồng thuận thống theo định hướng chung Bên cạnh đó, yếu tố quan trọng tạo khác biệt yếu tố quan trọng thể sức mạnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực (Bowen & Ostroff, 2004) Mơ hình lực xây dựng cách sử Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP dụng lực cốt lõi hay lực chung hướng đến phát triển đặc điểm chung, phát triển theo công việc, chức tổ chức khác Khiếm khuyết thường gặp số mô hình lực xây dựng có khuynh hướng đề xuất kỹ nghiệp vụ vào mô hình, kỹ thường đề cập cách tiếp cận phân tích cơng việc, sử dụng mơ hình lực Tổng hợp từ vấn đề trên, hướng tiếp cận đề xuất dựa vào mơ hình lực, có phối hợp hiệu phương pháp tiếp cận để xác định lực (đảm bảo phù hợp với hoạt động, chiến lược tổ chức, giá trị cấu trúc phù hợp, chấp nhận áp dụng tổ chức), quan trọng nên có tích hợp phân tích cơng việc vào mơ hình lực, phân tích trình bày rõ ràng công việc, bước xem khởi đầu cần thiết mơ hình lực (Catano & cộng sự, 2007) xem hoạt động cốt lõi phát triển khả cải tiến lợi cạnh tranh cho tổ chức Kết luận Trong tổ chức, công tác quản trị nguồn nhân lực địi hỏi cần có cải tiến liên tục để kết nối với yêu cầu đặt môi trường hoạt động cạnh tranh Rõ ràng, khơng thể phủ nhận đóng góp phân tích cơng việc cơng tác quản trị nguồn nhân lực, mà tổ chức xây dựng tốt chức năng, nhiệm vụ vị trí cơng việc Tiếp cận mơ hình lực vấn đề lớn, phức tạp có hội để tiếp cận theo phương pháp mới, biết cách sử dụng phương pháp xây dựng hợp lý phù hợp với tổ chức cụ thể Thông qua 03 điểm giống (xét theo tiêu chí: mục tiêu, quan điểm lực hình dạng cấu trúc) và 05 điểm khác (xét theo tiêu chí: quan điểm tiếp cận, cấu thành lực, định hướng áp dụng…) xem xét phân tích so sánh làm rõ, cho thấy chất cốt yếu hai cách tiếp cận lực Phân tích cơng việc tập trung vào mơ tả đo lường yêu cầu công việc, mơ hình lực tạo cầu nối đến chiến lược tổ chức tác động đến hiệu suất ngày người thực Mỗi cách tiếp cận có điểm mạnh riêng, cần có bổ sung, tích hợp phân tích cơng việc vào Số 182- Tháng 2017 59 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP mơ hình lực, xem cách tiếp cận khởi xướng Thông qua cách tiếp cận không cho thấy mơ hình lực thể mục tiêu chiến lược tổ chức, khắc phục hạn chế phân tích cơng việc mà cịn hạn chế số lỗi mắc phải mơ hình lực ■ Tài liệu tham khảo Adobor, H (2004) Selecting management talent for joint ventures: A suggested framework Human Resource Management Review, 14(1), 161-178 Anastasi, A., & Urbina, S (1997) Psychological testing Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Becker, B E., Huselid, M A., & Ulrich D (2001) The HR scorecard Linking people, strategy, and performance Boston: Harvard Business School Press Bowen, D E., & Ostroff, C (2004) Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system Academy of Management Review, 29(1), 203-221 Brockbank, W., & Ulrich, D (2009) HR competencies that make a difference In Storey, J., Wright, P.M and Ulrich, D (Eds) The Routledge Companion to Strategic Human Resource Management, Routledge, New York, NY Cardy, R L., & Selvarajan, T T (2006) Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage Journal of Business Horizons, 49(1), 235-245 Campion, M A., Fink, A A., Ruggeberg, B J., Carr, L., Phillips, G M., & Odman, R B (2011) Doing competencies well: best practices in competency modeling Journal of Personnel Psychology, 64(1), 225-262 Cascio, W F., & Aguinis, H (2005) Applied psychology in human resource management (6th ed.), Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall Catano, V M (1998) Competencies: A Review of the Literature Canadian Council of Human Resources Associations and Saint Mary’s University, Halifax 10 Catano,V M., Darr, W., & Campbell, C A (2007) Performance appraisal of behavior-based competencies: a reliable and valid procedure Personnel Psychology, 60(1), 201-230 11 Dierdorff, E C., & Wilson, M A (2003) A meta-analysis of job analysis reliability Journal of Applied Psychology, 88(1), 635-646 12 Ennis, M R (2008) Competency models: review of the librature and the role of the employment and training administration US Department of Labor 13 Fakhrzad, M B (2012) Career Road Strategy Model, Complementary of Competency Models and Strategic Job Analysis International Transaction Journal of Engineering, Management, & Applied Sciences & Technologies, 3(2), 125-143 14 Gangani, N., McLean, G N., & Braden, R A (2006) A competency-based human resource development strategy Performance Improvement Quarterly, 19(1), 127-139 15 Ganzach, Y (1995) Nonlinear models of clinical judgment: Meehl’s data revisited Psychological Bulletin, 118(1), 422 - 429 16 Garavan, T., & McGuire, D (2001) Competencies & Workplace Learning: Some Reflections on the Rhetoric & the Reality Journal of Workplace Learning, 13(4), 144-164 17 Gerstein, M., & Reisman, H (1983) Strategic selection Sloan Management Review, 33-49 18 Gorsline, K (1996) A competency profile for human resources, no more shoemakers children Human Resource Management, 35(1), 53-66 19 Jordan, J., & Cartwright, S (1998) Selecting expatriate managers: key traits and competencies Leadership & Organization Development Journal, 19(2), 89-96 20 Klehe, U C., & Latham, G (2006) What would you - Really or ideally ? Contructs underlying the behavior description interview and the situational interview in predicting typical vessus maximum performmance Journal of Human Performance, 19(4), 357-382 21 Lawler, E E (2005) From human resource management to organizational effectiveness Human Resource Management, 44(2), 165-169 22 Levine, E L., & Sanchez, J I (2007) Evaluating work analysis in the 21st century Ergometrika, 4(1), 1-11 23 Lievens, F., Sanchez, J I., & De Corte, W (2004) Easing the inferential leap in competency modeling: the effects of taskrelated information and subject-matter expertise Personnel Psychology, 57(4), 881-904 24 Mansfield, R S (1996) Building competency models: Approaches for HR professionals Human Resource Management, 35(1): 7-18 25 McDaniel, M A., Whetzel, D L., Schmidt, F L., & Maurer, S D (1994) The validity of employment interviews: A comprehensive reviewand meta-analysis Journal of Applied Psychology, 79(1), 599-616 26 Mirabile, R J (1997) Everything you wanted to know about competency modeling Training and development, 51(8), 73-77 27 Parry, S B (1996) The quest for competencies Training, 33(7), 48-55 28 Pearlman, K (1997) Competencies: Issues in their application In R C Page (Ed.), Competency models: What are they 60 Số 182- Tháng 2017 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP and they work ? Practitioner forum conducted at the meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, St Louis, MO 29 Ruggeberg, B J (2007) A consultant’s perspective on doing competencies well: Methods, models, and lessons, In A Fink (Ed.), Doing competencies well, Symposium presented at the Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, New York 30 Sanchez, J I., & Levine, E L (1994) The impact of raters’ cognition on judgment accuracy: An extension to the job analysis domain Journal of Business and Psychology, 9(1), 47-57 31 Sanchez, J I., & Levine, E L (1999) Is job analysis dead, misunderstood, or both ? New forms of work analysis and design In A Kraut, & A Korman (Eds.), Evolving practices in human resource management The SIOP Practice Series (43-68) San Francisco: Jossey-Bass 32 Schneier, C E., Shaw, D G., & Beatty, R W (1991) Performance measurement and management: A tool for strategy execution Human Resource Management, 30(1), 279-301 33 Schuler, R S., & Jackson, S E (1987) Linking competitive strategies with human resource management practices Academy of Management Executive, 1, 207-209 34 Shippmann, J S., Ash, R A., Carr, L., Hesketh, B., Pearlman, K., Battista, M., Eyde, L., Kehoe, J., Prien, E P., & Sanchez, J I (2000) The practice of competency modeling Journal of Personnel Psychology, 53(1), 703-740 35 Spencer, L M., McClelland, D C., & Spencer, S (1994) Competency assessment methods: History and state of the art, Boston: Hay-McBey Research Press 36 Stevens, M J., & Campion, M A (1994) The knowledge, skill, and ability requirements for teamwork: Implications for human resource management Journal of Management, 20(1), 503-530 37 Stevens, G (2012) A Critical Review of the Science and Practice of Competency Modeling Human Resource Development Review, 12(1), 86-107 38 Tiara, K (1996) Compatibility of human resource management, industrial relations, and engineering under mass production and lean production: An exploration Applied Psychology: An International Review, 45(1), 97-117 39 Werbel, J D., & DeMarie, S M (2005) Aligning strategic human resource management and person-environment fit Human Resource Management Review, 15(1), 247-262 Thơng tin tác giả Phạm Minh Trí, Nghiên cứu sinh Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Hậu Giang Email: minhtri0101@gmail.com Thái Anh Hồ, Tiến sĩ Đại học Nơng lâm Tp HCM Email: tahoa@yahoo.com Lê Quang Thông, Tiến sĩ Đại học Nông lâm Tp HCM Email: lqthong@yahoo.com Summary Comparition between job analysis and competency modeling in human resource management Today, organizational performance depends largely on the ability of promotion, share and transform the intellectual capital of the organization into sustainable and competitive advantage The intellectual capital requires organizations to adopt a rational competency development strategy, which alone can not be “imitated” The purpose of this study is to show the basic similarities and differences between job analysis and competency modeling approach The similarities and differences were compared based on criteria such as the notion of competency, goal, structure form, applied orientation, reliability level The results of the comparison showed three similarities and five differences between the two approaches In addition, a new approach based on competency modeling is introduced, which integrates job analysis into competency modeling Keywords: Job Analysis; Compentency Modeling; Human Resource Management Tri Minh Pham, Fellows State bank of Viet Nam, Hau Giang Branch Hoa Anh Thai, PhD Nong Lam University, Ho Chi Minh city Thong Quang Le, PhD Nong Lam University, Ho Chi Minh city Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 182- Tháng 2017 61 ... đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực) Phân tích cơng việc từ lâu xem hoạt động tảng, công cụ quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực, có khả xác định chi tiết nhiệm vụ yêu cầu công việc. .. mơ hình lực nghiêm ngặt hơn, thường không đạt mức độ tin cậy giá trị phân tích cơng việc Dierdorff Wilson (2003) dựa 46 cơng trình Hình So sánh cách tiếp cận phân tích cơng việc với mơ hình lực. .. cho việc tiếp cận lực Theo khởi xướng nhà nghiên cứu, cách tiếp cận mơ hình lực nên có lồng ghép phân tích cơng việc vào mơ hình lực, tạo hấp thụ chéo hình thức hay phương pháp phân tích cơng việc