Kỹ năng ra quyết định trong nghệ thuật lãnh đạo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TIỂU LUẬN Đề tài: Kỹ định nghệ thuật lãnh đạo Học viên: Nguyễn Việt Thành Lớp: Cao học QTKD K6.2 Giảng viên: TS Lê Thị Thu Thủy Hà nội, tháng 07 năm 2010 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com LỜI MỞ ĐẦU Nhà lãnh đạo người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò họ ảnh hưởng lớn tới phát triển doanh nghiệp Khi họ thực tốt vai trị mình, họ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển Khi họ làm sai vai trị, họ kìm hãm phát triển doanh nghiệp Khả đưa định sáng suốt thời điểm yếu tố quan trọng định thành bại toàn doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi khơng tự dưng sinh Nếu có ước mơ khát vọng, bạn có hội trở thành nhà lãnh đạo giỏi Thực tế chứng minh rằng, phần lớn ông chủ doanh nghiệp thành công gây dựng lực lãnh đạo thơng qua phấn đấu nỗ lực không ngừng thân việc trau dồi kiến thức kinh nghiệm lãnh đạo Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh Nếu có ước mơ khát vọng, bạn có hội trở thành nhà lãnh đạo giỏi Thực tế chứng minh rằng, phần lớn ông chủ doanh nghiệp thành công gây dựng lực lãnh đạo thơng qua phấn đấu nỗ lực không ngừng thân việc trau dồi kiến thức kinh nghiệm lãnh đạo Nghệ thuật khoa học lãnh đạo đề tài bổ ích, thiết thực dành cho nhà quản lý, giám đốc công ty, trưởng phận, phòng ban khao khát ngày đứng hàng ngũ người lãnh đạo doanh nghiệp Là học viên cao học quản trị kinh doanh, nhận thấy tầm quan trọng người lãnh đạo tổ chức, chọn đề tài “Kỹ định nghệ thuật lãnh đạo” làm đề tài tiểu luận hết môn học Kỹ Lãnh đạo Tiểu luận tóm tắt nội dụng quan trọng “Kỹ định – Making Decisions” tác giả Robert Heller, học giả tiếng người Anh để làm rõ vấn đề Tác phẩm “Kỹ định” gồm nhiều chương tiểu luận vào chương có nội dung sát với mơn học Kỹ Lãnh đạo LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com NỘI DUNG CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH 1.1 Khái niệm Ra định liên quan đến giải vấn đề giải vấn đề cần phải định Vì không cần thiết phải tách hai từ Chúng ta đồng thời xem xét việc giải vấn đề việc định Nhà quản trị luôn định, định kỹ chủ yếu nhà quản trị Bạn luôn mời định thực định Chất lượng kết định bạn có khả ảnh hưởng tích cực tiêu c đến nhân viên tổ chức bạn Điều chủ yếu bạn phải biết tối đa hóa khả định bạn bạn muốn trở thành quản trị thực có hiệu 1.2 Phân loại:  Quyết định theo chuẩn : định có tính ngày, dựa vào qui trình có s hình thành tiền lệ  Quyết định cấp thời  Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, kế hoạch Ví dụ  Chuyến bay đến trễ Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách định xem nên để họ chờ / cho họ nhà (cấp thời)  Mua máy in cho cô thý ký đánh máy vi tính (theo chuẩn)  Mua 10 máy vi t ính cho nhân viên gồm kỹ sý & thý ký (có chiều sâu) 1.2.1 Quyết định theo chuẩn  Quyết định theo chuẩn bao gồm định hàng ngày theo lệ thường có tính chất lặp lặp lại Giải pháp cho định loại thường thủ tục, luật lệ sách quy định sẵn Quyết định loại tương đ đơn giản đặc tính lặp lặp lại chúng Bạn có khuynh hướng định bàng cách suy luận logic tham khảo qui định có sẵn Vấn đề phát sinh bạn khơng thực theo qui tắc sẵn có  Dĩ nhiên có định theo chuẩn khơng trực tiếp giải qui trình tổ chức Nhưng bạn có khuynh hướng đị LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com loại gần cách tự động Vấn đề thường nảy sinh bạn không nhạy cảm tác động lúc Một lời cảnh giác cho bạn : không n để định theo chuẩn trở thành chứng biện hộ cho định cẩu thả tránh né 1.2.2 Quyết định cấp thời  Quyết định cấp thời định đòi hỏi tác động nhanh xác cần phải thực gần tức thời  Đây loại định thường nảy sinh bất ngờ không báo trước đòi h bạn phải ý tức thời trọn vẹn  Tình định cấp thời cho phép thời gian để hoạch định lôi kéo người khác vào định 1.2.3 Quyết định có chiều sâu  Quyết định có chiều sâu thường khơng phải định giải địi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận suy xét Đây loại định thýờng liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động thực thay đổi Chúng định gây nhiều tranh luận, bất đồng v xung đột Những định có chiều sâu thường địi hỏi nhiều thời gian thơng tin đầu vào đặc biệt Điểm thuận lợi định loại bạn có nhiều phương án kế hoạch khác để lựa chọn  Quyết định có chiều sâu bao gồm q trình chọn lọc, thích ứng, sáng tạo đổi Việc chọn lọc từ phương án định cho phép đạt thích hợp tốt định thực số giải pháp đư đem thực nghiệm Tính hiệu bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn định, định phải chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi hiệu  Quyết định có chiều sâu thường khơng phải định giải địi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận suy xét Đây loại định thường liên quan đến việc thiết lập định hýớng hoạt động thực thay đổi Chúng định gây nhiều tranh luận, bất đồng v xung đột Những định có chiều sâu thường địi hỏi nhiều thời gian thông tin đầu vào đặc biệt Điểm thuận lợi định loại bạn có nhiều phýõng án kế hoạch khác để lựa chọn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com  Quyết định có chiều sâu bao gồm q trình chọn lọc, thích ứng, sáng tạo đổi Việc chọn lọc từ phương án định cho phép đạt thích hợp tốt định thực số giải pháp đư đem thực nghiệm Tính hiệu bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn định, định phải chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi hiệu  Q trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp giải pháp thực nghiệm với số giải pháp sáng tạo Bạn phải có khả lăng kiểm tra v rút học kinh nghiệm công việc thành công kết hợp điều với chút cải tiến  Các q trình đổi buộc bạn phải có am hiểu đầy đủ diễn tiến phức tạp sáng tạo định Bạn cần đến kỹ để giải tình quan trọng, thơng thường khó hiểu khơng thể dự đốn trước được, tình địi hỏi phải có giải pháp  Quyết định có chiều sâu loại định làm gia tăng (hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh tính hiệu mặt quản trị bạn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHƯƠNG II MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 2.1 Xác định vấn đề Giai đoạn định phải nhận vấn đề tồn đòi h định Trước bạn bắt đầu trình định, chắn định mà bạn đ thật định mà bạn phải làm Nếu không bạn để mặc vấn đề Bạn thường nghĩ nhà quản trị người rộng lượng chia vấn đề với bạn, có thể, họ cất dỡ gánh nặng vấn đề ấy! 2.1.1 Nhận biết vấn đề  Tìm xem có khác biệt thực tế tồn điều mà bạn cho l “tiêu biểu”  Xem xét nối quan hệ nhân -  Hỏi ý kiến người cương vị để đưa triển vọng khác để hiểu biết chất tình định  Xem xét tình từ góc độ khác  Phải cởi mở chấp nhận chí bạn phần nguyên nhân gây vấn đề  Quan tâm theo dõi kết công việc khơng diễn kế hoạch Chú ý vấn đề xảy có tính chất lặp lặp lại Điều thường cho thấy chưa hiểu vấn đề cách đầy đủ Vấn đề nhận biết sớm nhờ :  Lắng nghe quan sát nhân viên để biết lo ngại họ công việc, công ty cảm nghĩ họ đồng nghiệp ban quản lý  Để ý đến hành vi khơng bình thường khơng qn; điều phản ánh số vấn đề che đậy bên  Nếu được, tiếp tục nắm bắt thông tin việc mà đối thủ người khác làm  Một bạn nhận biết vấn đề tình “thực”, hiểu nguy nhân bạn phải đưa định bạn Quyết định xem có phải : LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com  Khơng làm hay khơng (việc định “khơng đưa định cả” định)  Chỉ quan sát vấn đề trở lại vấn đề vào ngày khác  Thử kiểm tra vấn đề  Cứ tiến tới tìm kiếm giải pháp đưa nhiều định 2.1.2 Những khó khăn giai đoạn xác định vấn đề Thành kiến thiên lệch nhận thức :  Bảo thủ  Ảnh hưởng trị người khác  Mơ hình trí : người nhận thức vấn đề với khía cạnh khác Kỷ phân tích :  Khơng rõ xảy Þ hay gán cho cho vấn đề  Thiếu thời gian  Tình phức tạp  Coi giải pháp vấn đề 2.1.3 Xác định vấn đề cách hiệu  Ý thức hạn chế mặt nhận thức  Xem xét mối quan hệ nhân  Thảo luận tình với đồng  Xem xét vấn đề nhiều góc độ khác  Có đầu óc cởi mở, chí chấp nhận đơi bạn phần nguy nhân vấn đề  Theo dõi kết công việc, kịp thời phát bất thường việc không diễn theo kế hoạch  Sử dụng công nghệ thông tin 2.2 Phân tích nguyên nhân  Tập hợp liệu tình  Xác định phạm vi vấn đề  Ước lượng hậu vấn đề  Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề 2.2.1 Tập hợp liệu tình LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com  Điều đòi hỏi khả phân biệt kiện ý kiến Đặc biệt vấn đề cá nhân với nhau, ý kiến người mạnh mẽ bị ảnh hưởng xúc cảm  Bạn cần phải thu thập tổ chức liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế bạn tập hợp thông tin mà bạn muốn, bạn phải biết tiên chọn quan trọng 2.2.2 Xác định phạm vi vấn đề  Bạn xem xét có liên quan Đó vấn đề có khả ảnh hưởng đến toàn tổ chức vài thành viên ?  Đó vấn đề cá nhân với nhau, vấn đề hệ thống vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố có ảnh hưởng tới nguồn lực mà b cấp cho việc tìm kiếm giải pháp  Chẳng hạn, vấn đề đe dọa tồn tổ chức bạn đe dọa tiền th bạn rõ ràng phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải nguy nhân Xác định phạm vi vấn đề giúp xác định người có liên quan 2.2.3 Xác định hậu vấn đề  Quyết định hậu có vấn đề để thấy có phải phân tích thêm n nhận thêm nguồn lực hay không ? 2.2.4 Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề  Có yếu tố ngăn cản giải pháp đạt kết tốt hay không? Nếu lãnh đạo thiết lập chương trình đặc biệt phân tích ban đầu vào tính khơng hiệu quả, việc khơng đáng để bạn phải thời gian, nguồn lực, lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải vấn đề  Tập hợp liệu để tách riêng rẽ phức tạp vấn đề  Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích chuẩn đoán vấn đề bạn nhận biết giai đoạn đầu : đào sâu vào nguyên nhân vấn đề cố gắng thử trình bày tỉ mỉ lại vấn đề Bạn xem xét lại a i liên quan có hậu ràng buộc ngăn cản giải pháp vấn đề 2.3 Đưa giải pháp LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Bạn chọn giải pháp tốt nhất, giải pháp cho phép đạt mục tiêu bạn v có lưu ý đến ràng buộc tình Tìm kiếm giải pháp cho vấn đề bao gồm hai trình : suy nghĩ sáng tạo suy ngh phân tích 2.3.1 Suy nghĩ sáng tạo Nếu bạn muốn khuyến khích sáng tạo làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo th bạn cần phải sẵn sàng thỏa tiêu chí Đó : Sẵn sàng tiếp thu ý kiến:  Xử lý mỗ i vấn đề vấn đề khác Bạn đừng đơn giản áp dụng giải pháp có cho vấn đề nảy sinh  Hãy sẵn sàng lắng nghe ý kiến khác nhau, cho đù ý kiến kỳ quái Một số đa số định có tính chất cải tiến tác đông mạnh đ xuất phát từ “hạt giống”  Khuyến khích nhân viên bạn sẵn sàng tiếp thu gợi ý cách cho phép họ bình luận trích “hiện trạng” Chấp nhận rủi ro  Nhiều người khơng phát biểu khơng muốn cảm thấy ngượng trước người khác  Một số nhà quản trị làm trầm trọng cảm giác cách chế giễu đề nghị nhân viên Điều ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến  Đừng để việc chưa thực trước ngăn cản bạn thử sử dụng Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, xem thất bại học kinh nghiệm  Mức độ rủi ro phải tính tốn liên quan tới chi phí, lợi nhuận kết có tổ chức bạn Kêu gọi người khác tham gia  Người khác đýa nhìn nhận việc khác với bạn  Đúng thường trở nên quen thuộc với vấn đề n khơng thể nhìn xa số ranh giới  Lơi người khác thường giúp loại trừ rủi ro cách suy nghĩ theo LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com nhóm Chấp nhận phê bình  Hãy cố gắng khơng phản ứng lại trước vấn đề mà giải pháp hiển nhiên  Bạn nên khuyến khích gợi ý nhiều phương án tốt trước bạn đánh giá tính đắn phương án  Nếu bạn đánh giá nhanh bạn làm nản lòng đóng góp có tính chất cởi mở gặp nguy bỏ lỡ giải pháp mang tính sáng tạo Làm phát sinh giải pháp  Mọi hình thức sáng tạo đòi hỏi phải làm phát sinh số lớn ý tưởng  Thường nguồn ý tưởng tốt xuất phát từ nhân viên có tính độc đáo  Như bạn biết, quản lý lãnh đạo cá nhân gặp rắc rối, bạn muốn ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, việc n đáng để bạn bận tâm  Một kỹ thuật tốt để làm phát sinh phương án phương th “động não” thành viên nêu ý kiến bàn bạc 2.3.2 Sử dụng phương thức động não  Yêu cầu người tham gia đóng góp ý kiến cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ ?”  Liệt kê mọ i ý kiến đề cập đến, chí lặp lại đề nghị trư  Gh i lại ý kiến làm cho người dễ đọc  Thường xuyên khuyến khích người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến chúng “sắp cạn”  Bảo đảm trước bạn dừng, ý kiến thông báo đầy đủ Bạn chí nói: “Chúng ta lấy thêm ý kiến từ người”  Khuyến khích ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh chí nhìn bề ngồi “điên rồ” Những đề nghị thường có tính chất sáng tạo cuối thích hợp với thực tế Phương thức động não nên mang tính hài hước  Đóng góp ghi lại ý kiến riêng bạn Điều có thực để truyền sinh lực cho nhóm nhóm bị đình trệ  Khuyến khích ngýời tham gia phát triển thêm vào ý kiến đư ghi nhận Điều không nên bao gồm việc thảo luận đánh giá ý kiến LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com dù hình thức  Không phải đánh giá ý kiến giai đoạn động não Dù điều có xảy theo cách tích cực tiêu cực bạn nên bỏ qua hỏi “kẻ phạm lỗi” ý kiến khác, cách ấy, chuyển tham gia thành đóng góp tích cực 2.4 Chọn giải pháp tối ưu: Có số cách để đánh giá đề nghị, giải pháp ý kiến Bạn loại trừ số cách đặt câu hỏi sau :  Những phương tiện vật chất tổ chức bạn có làm cho phương án trở n không thực ?  Tổ chức bạn có khả đáp ứng chi phí theo phương án khơng ?  Lãnh đạo bạn có nói số phương án khơng thể chấp nhận đư hay khơng ? Tiêu chuẩn để đánh giá giải pháp có :  Rủi ro có liên quan đến kết mong đợi  Cố gắng cần phải có  Mức độ thay đổi mong muốn  Khả có sẵn nguồn tài nguyên (nhân vật chất) 2.5 Thực định: Nếu bạn muốn thành cơng giai đoạn quan trọng bạn phải cần triển khai l số kỹ sau :  Làm rõ  Thiết lập cấu trúc để thực  Trao đổi thông tin  Xác định tiến trình  Đưa ví dụ chuẩn  Chấp nhận rủi ro  Tin tưởng Làm rõ vấn đề Bạn phải thật rõ ràng từ suy nghĩ riêng bạn việc cần phải làm Hãy LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com chắn bạn biết xác bạn đâu trước bạn khởi hành Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt định ? Thiết lập cấu để thực Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng thời hạn trình thực Bởi qu lý mục tiêu, nhân viên phải biết xác điều họ cần đạt phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ Trao đổi thông tin  Thông tin cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt định  Nếu nhân viên tham gia vào việc thực định mà không thông hi kết mong muốn đạt vai trị họ, việc thực khơng có hiệu Nhờ cậy  Bạn chuẩn bị để xin hỗ trợ kinh nghiệm tư vấn người khác từ bạn dự kiến làm để thực định  Đừng nghĩ bạn có sẵn tất câu trả lời Việc thực hiện, định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường đặc biệt Không nên cố gắng tự làm tất mọ i việc Chấp nhận rủi ro Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính tốn để làm cho việc xảy Phải nhiệt tình, kiên sốt sắng thực định Một định sáng tạo đòi hỏi thực phải có tính sáng tạo Đừng nên áp dụng qui trình thực có tính “tiêu biểu” vào định Mơ hình hóa vai trị Bạn phải mơ hình hóa tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc tích cực Hãy tự đặt cho tiêu phấn đấu mức cao Nếu bạn làm bạn dễ dàng đặt cho nhân viên tiêu cao có nhiều hy vọng họ đạt mục tiêu Bạn đừng giống nhà quản trị mà đ có lần làm việc quyền, ơng ln nói với chúng tơi ơng mong chúng tơi l việc lâu dài tích cực cho tổ chức Ấy mà ông ta người đến cuối người rời công ty Ông ta gần làm lợi cho căng tin công ty ! Tin tưởng LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Bạn hay tin tưởng bạn nhân viên bạn ln ln làm tốt Đừng tìm cách ngăn lại việc thực định mà bạn nghĩ bạn nhân viên c bạn khơng có khả đạt Người ta thường làm việc mức độ mà bạn tin họ có khả đạt đến mức đó, miễn hợp lý 2.6 Đánh giá định  Thẩm tra tính hiệu định địi hỏi cách tiếp cận từ hai phía  Một là, bạn phải đánh giá qui trình sở diễn ra: Việc thực có đư tiến hành theo trình tự kế hoạch hay khơng ? Bạn có đạt kết mong muốn hay không ?  Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu tồn định trình l định  Việc đánh giá định thực tiến hành tốt mức độ : thức khơng thức  Việc xem xét lại cách thức nên đýợc dự kiến vào ngày cịn q trình thực định, thực nhờ chế kiểm tra chuẩn mực họp, kiểm tra đầu ra, biên báo cáo sản xuất  Việc xem xét lại khơng thức thường xun xảy bao gồm việc quan sát v nói chuyện với thân viên tham gia vào q trình thực : “Cơng việc diễn nh ?”, “Đến có vấn đề khơng ?” Các loại tình đưa hội lý tưởng để khuyến khích giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ họ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHƯƠNG III: CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 3.1 Phương pháp độc đoán Phương pháp độc đoán bạn tự định hồn tồn sau cơng bố cho nhân viên Khi bạn định không ưa thích bạn cố gắng thuyết phục nhân viên định này, mà không đề nghị đối thoại thử thách Ưu điểm  Tiết kiệm thời gian  Thuận lợi định theo chuẩn  Lãnh đạo có kinh nghiệm Nhược điểm  Nhân viên tâm  Nhân viên dễ bất mãn  Công việc liên quan đến người 3.2 Phương pháp phát biểu cuối  Trong phương pháp phát biểu cuối bạn cho phép nhân viên thảo luận đ nghị giải pháp cho vấn đề  Bạn lưu ý không lưu ý đến đề nghị định  Bạn cho phép tình thảo luận theo cách thật cởi mở cuối thảo luận bạn tự định Ưu điểm  Sử dụng số nguồn lực nhóm  Cho phép số sáng kiến Nhược điểm  Nhân viên tâm 3.3 Phương pháp nhóm tinh hoa  Phương pháp nhóm tinh hoa có s ự tham gia bạn người khác v việc định mà không cần tham khảo ý kiến người khác LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com  Bạn tranh luận đưa giải pháp, đưa định trình bày định cho số nhân viên cịn lại  Bạn chí thảo luận sở định bạn trước nhân viên Ưu điểm  Tiết kiệm thời gian  Thảo luận cởi mở  Phát triển nhiều ý tưởng Nhược điểm  Nhân viên tâm  Xung đột trì  Ít có tương tác 3.4 Phương pháp cố vấn  Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí người cố vấn Bạn đưa m định ban đầu thăm dị trình bày định cho nhóm để thảo luận v thu thập liệu Bạn xem xét cẩn thận cởi mở ý kiến nhóm trước định  Thường bạn tới định trình bày định trước nhóm để thảo luận Bạn phải có đầu óc cởi mở cho phép bạn thay đổi lý lẽ mà nhân viên đưa Bạn cho phép người khác cải tiến cách chi tiết định ban đầu bạn hoặc, ngược lại, đưa đề nghị ủng hộ cho quan điểm khác Quyết định cuối bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận cách cởi mở quan điểm khác Ưu điểm  Sử dụng nguồn lực nhóm  Thảo luận cởi mở  Phát triển nhiều ý tưởng Nhược điểm  Ai chuyên gia ?  Lãnh đạo phải cởi mở LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 3.5 Phương pháp luật đa số  Phương pháp luật đa s ố có tham gia thành viên nhóm trình định cách cho phép thành viên có phiếu bình đẳng  Nhóm biểu việc chọn định  Quyết định nhận từ đại đa số phiếu thắng trở thành định cuối Ưu điểm  Tiết kiệm thời gian  Cho phép kết thúc thảo luận Nhược điểm  Thiểu số cô lập  Quyết tâm tồn nhóm khơng cao 3.6 Phương pháp trí  Phương pháp trí có tham gia toàn thể nhân viên vào việc định Một định đạt toàn nhân viên đồng ý định Phương pháp đưa định có chất lượng cao đầu vào lớn mạnh phong phú, tốn nhiều thời gian Nhất trí phương pháp định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có nhân viên để giải cách sáng tạo xung đột vấn đề chủ yếu  Nhất trí khó đạt thành viên nhóm phải đồng ý định cuối Sự trí hồn tồn khơng phải mục tiêu đạt được, thành viên nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến nhóm sở tính hợp lý tính khả thi Khi thành viên nhóm chấp nhận bạn đạt tới trí, đánh giá xem định nhóm Thực vậy, điều có nghĩa người đơn độc cần thiết cản trở nhóm khơng chi tiết người hoàn toàn ch nhận Việc biểu không phép Trong việc định dựa vào s trí đích thân bạn phải tin định định đắn đồng ý LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com theo định Ưu điểm  Kích thích sáng tạo  Nhân viên tâm  Sử dụng khả Nhược điểm  Tốn nhiều thời gian  Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com KẾT LUẬN Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh nay, lãnh đạo trở thành chủ đề quan tâm đặc biệt Sự thành công tổ chức đòi hỏi người đứng đầu tổ chức phải giỏi Quản trị lẫn Lãnh đạo Các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu doanh nghiệp vừa nhỏ Chúng ta lại trình hội nhập ngày sâu vào kinh tế giới, doanh nghiệp Việt Nam đứng trước hội thách thức to lớn Nền kinh tế chuyển thay đổi theo xu chung giới Doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu với thay đổi lớn để thích nghi với kinh tế hội nhập Hơn lúc hết, vai trò người lãnh đạo trở nên quan trọng cần thiết doanh nghiệp, tổ chức Họ cần phải chèo lái thuyền đứng vững tiến biển lớn Muốn làm vậy, chủ doanh nghiệp cần phải có lực, kỹ nhà lãnh đạo thực thụ để đương đầu với tập đồn lớn nước ngồi “nhịm ngó” thị trường nước Họ cần phải có kiến thức kỹ lãnh đạo để đương đầu với thay đổi kinh tế, học hỏi rút kinh nghiệm từ nhà lãnh đạo kiệt xuất giới, tránh việc lãnh đạo theo kiểu tự phát, bị động LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com TÀI LIỆU THAM KHẢO “Making Dicisions – kỹ định”- ROBERT HELLER Bài giảng phát triển kỹ lãnh đạo: TS Lê Thị Thu Thủy Các Website: www.vietnamleader.com; www.ceoclub.com.vn, www.kynang.edu.vn , www.saga.vn;http://my.opera.com/qtdn/blog/nghe-thuatva-ky-nang-lanh-dao-lanh-dao-quan-tri LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com ... thấy tầm quan trọng người lãnh đạo tổ chức, chọn đề tài ? ?Kỹ định nghệ thuật lãnh đạo? ?? làm đề tài tiểu luận hết môn học Kỹ Lãnh đạo Tiểu luận tóm tắt nội dụng quan trọng ? ?Kỹ định – Making Decisions”... phẩm ? ?Kỹ định? ?? gồm nhiều chương tiểu luận vào chương có nội dung sát với môn học Kỹ Lãnh đạo LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com NỘI DUNG CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM KỸ NĂNG RA QUYẾT... lãnh đạo giỏi Thực tế chứng minh rằng, phần lớn ông chủ doanh nghiệp thành công gây dựng lực lãnh đạo thông qua phấn đấu nỗ lực không ngừng thân việc trau dồi kiến thức kinh nghiệm lãnh đạo Nghệ