TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH BÁO CÁO THỰC HÀNH Môn Đánh giá thực hiện công việc Người thực hiện Ngành Giáo viên hướng dẫn Nhóm 10 Quản trị văn phòng THÀNH VIÊN NHÓM 10MỤC LỤCDANH MỤC VIẾT TẮTDANH MỤC BẢNG BIỂUDANH MỤC HÌNH ẢNHLỜI CẢM ƠNLỜI MỞ ĐẦU11. Lý do chọn đề tài12. Mục đích nghiên cứu23. Đối tượng nghiên cứu24. Phạm vi nghiên cứu25. Phương pháp nghiên cứu26. Kết cấu bài báo cáo3CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ41.1.Khái niệm41.2.Vai trò41.3.Mục tiêu41.4.Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc41.5.Các nhân tố ảnh hưởng đến Đánh giá thực hiện công việc61.5.1.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp61.5.2.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp7CHƯƠNG 2.THIẾT KẾ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ82.1.Khái quát về Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô82.1.1.Giới thiệu chung về Công ty82.1.2.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty92.1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty92.1.4.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban102.1.5.Đặc điểm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty132.1.6.Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty CITRACO142.1.7.Thực trạng nhân lực phòng Nhân sự của Công ty CITRACO152.2.Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại CITRACO162.2.1.Phương pháp thang điểm162.2.2.Phương pháp xếp hạng luân phiên162.2.3.Phương pháp quản trị bằng mục tiêu172.2.4.Phương pháp nhật ký lưu trữ182.2.5.Phương pháp quan sát hành vi192.2.6.Phương pháp so sánh cặp192.2.7.Phương pháp định lượng192.2.8.Phương pháp phỏng vấn202.2.9.Thực trạng phương pháp sử dụng đánh giá thực hiện công việc212.3.Đánh giá chung về đánh giá thực hiện công việc tại công ty242.3.1.Ưu điểm242.3.2.Nhược điểm262.3.3.Nguyên nhân272.4.Đối tượng đánh giá thực hiện công việc tại công ty282.5.Các tiêu chuẩn của đánh giá thực hiện công việc tại công ty292.5.1.Kết quả làm việc292.5.2.Kỹ năng làm việc302.5.3.Phẩm chất cá nhân302.5.4.Tiềm năng phát triển302.6.Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc352.6.1.Kỳ đánh giá chính thức352.6.2.Đánh giá không chính thức đối với352.6.3.Các trường hợp không đánh giá36CHƯƠNG 3.TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ383.1.Quy trình triển khai đánh giá thực hiện công việc tại công ty383.2.Các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty393.2.1.Hoàn thiện về xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc393.2.2.Hoàn thiện về triển khai đánh giá thực hiện công việc443.2.3.Hoàn thiện sử dụng kết quả đánh giá vào công tác quản trị khác453.3.Kết quả đạt được đánh giá thực hiện công việc tại công ty503.3.1.Hoàn thiện và hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc503.3.2.Hoàn thiện tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc……………………………………………………………………51KẾT LUẬN53TÀI LIỆU THAM KHẢO54
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm đánh giá thực trạng thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô (CITRACO) trong những năm qua Qua đó, bài viết sẽ chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong quy trình đánh giá, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả đánh giá thực hiện công việc tại CITRACO.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi, với sự tham gia của 100 cán bộ công nhân viên trong công ty Đối tượng phỏng vấn bao gồm lao động trực tiếp sản xuất, lao động phục vụ phụ trợ (60 người) và lao động quản lý, chuyên môn.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nhóm nghiên cứu tài liệu qua sách, báo, tạp
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự bao gồm việc liên hệ và phỏng vấn các chuyên gia bằng các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn Quá trình này không chỉ ghi chép lại những ý kiến mà còn thu thập được tư vấn chuyên môn quý giá từ các chuyên gia trong ngành.
Phương pháp thống kê phân tích dữ liệu: Tác giả thu thập số liệu tại Công ty
Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô đã sử dụng số liệu để xây dựng các bảng biểu và sơ đồ, từ đó đưa ra nhận xét tổng hợp về bản chất và quy luật của vấn đề Cụ thể, việc thống kê cơ cấu lao động theo ngành nghề, trình độ học vấn, cơ cấu tuổi và giới tính giúp đánh giá tổng quát về quy mô và chất lượng đội ngũ nhân lực.
Kết cấu bài báo cáo
Bài báo cáo được chia thành ba nội dung chính:
Chương 1: Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần
Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô.
Chương 2: Thiết kế đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô.
Chương 3: Tổ chức đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô.
TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ
Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập và phân tích thông tin liên quan đến quy trình và kết quả công việc, nhằm xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động.
Vai trò
- Nâng cao hiệu quả làm việc trong quá khứ, cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai.
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai.
- Hoạch định phát triển nghề nghiệp, hướng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động.
- Làm cơ sở để xác định mức lương thưởng.
- Tăng động lực làm việc cho nhân viên.
- Nhận được thông tin phản hồi về phương pháp và chính sách nhân sự.
Mục tiêu
Đánh giá thực hiện công việc có những mục tiêu quan trọng như nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực và khả năng thăng tiến của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, và tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận thành tích của họ Tất cả những mục tiêu này đều hướng tới việc nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên và cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc
Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các hoạt động khác trong tổ chức là rất quan trọng Đánh giá thực hiện công việc không chỉ phản ánh hiệu suất của nhân viên mà còn ảnh hưởng đến các quyết định về đào tạo, phát triển và khen thưởng Sự kết nối này giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả làm việc Do đó, việc hiểu rõ mối quan hệ này là cần thiết để xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả.
Thứ nhất: Quy trình đánh giá thực hiện công việc được xây dựng dựa trên mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
* Triển khai đánh giá thực hiện công việc:
- Xác định yêu cầu đối với từng đối tượng cụ thể
- Đánh giá hiệu quả đối với từng đối tượng cụ thể
- Thu nhập thông tin phản hồi về đánh giá
- Hỗ trợ khi cần thiết
- Khen thưởng hoặc kỷ luật dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc
* Xây dựng điều chỉnh chiến lược và mục tiêu của tổ chức, sử dụng kết quả Đánh giá thực hiện công việc:
- Đào tạo và phát triển
- Bố trí và sử dụng
Thứ hai: Kết quả là nền tảng cho các hoạt động như: Đào tạo và phát triển, bố trí và sử dụng…
Tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để đánh giá thực trạng của tổ chức Từ thực trạng này, tổ chức có thể điều chỉnh mục tiêu và chiến lược cho phù hợp Đánh giá thực hiện công việc gắn liền với các hoạt động của tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững.
Các nhân tố ảnh hưởng đến Đánh giá thực hiện công việc
1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp Đặc điểm sản xuất kinh doanh: Mỗi một doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau thì phương pháp đánh giá thực hiện công việc cũng khác nhau
Việc đánh giá hiệu quả công việc giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ có sự khác biệt rõ rệt Điều này xuất phát từ việc nhóm đối tượng tác động chính của nhân viên là khác nhau: trong doanh nghiệp dịch vụ, khách hàng là trung tâm, trong khi doanh nghiệp sản xuất lại chú trọng vào máy móc và công nghệ.
Bộ máy quản lý hiện tại đang đối mặt với tình trạng cồng kềnh, dẫn đến lãng phí tài nguyên và khó khăn trong vận hành Quy trình ra quyết định về việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều trở ngại do tính hình thức nặng nề của các quy trình này.
Năng lực lãnh đạo và quản lý ở các cấp, cùng với khả năng của bộ phận quản trị nhân lực, đóng vai trò quyết định trong việc phân bổ nguồn lực và triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc Phòng Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm chính trong việc tư vấn cho ban lãnh đạo về thiết lập tiêu chuẩn, quy trình và phương pháp đánh giá, cũng như lựa chọn và đào tạo nhân viên đánh giá Họ còn kiểm soát các hoạt động liên quan trong toàn bộ công ty Do đó, trình độ chuyên môn của nhân viên quản trị nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc trong toàn bộ tổ chức.
Phân tích công việc tạo ra các sản phẩm quan trọng như bản mô tả công việc, yêu cầu đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Phân tích công việc đóng vai trò quyết định trong sự thành công của hệ thống Đánh giá thực hiện công việc, giúp xác định rõ ràng các khả năng và năng lực cần thiết, cũng như tiêu chí quan trọng ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng.
Tính chủ quan của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, khi cảm xúc và định kiến chi phối quá trình này Chẳng hạn, nếu nhà quản lý có sự quý mến hoặc định kiến với một cá nhân nào đó, họ có thể đưa ra đánh giá dựa trên cảm tính thay vì căn cứ vào tiêu chí khách quan.
1.5.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh: Là yếu tố tác động tới toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh nói chung và hoạt động Đánh giá thực hiện công việc nói riêng của doanh nghiệp Thông qua việc ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích cũng như năng lực của người lao động, Đánh giá thực hiện công việc giúp họ tăng năng suất, chất lượng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh việc làm với đối thủ.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ nhân sự am hiểu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, đồng thời có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và văn hóa tổ chức.
Việc xây dựng và ban hành quy định về Đánh giá thực hiện công việc cần tuân thủ pháp luật, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động Quản lý lao động đúng pháp luật không chỉ đảm bảo quyền lợi và nhân phẩm của người lao động mà còn nâng cao hình ảnh và vị thế của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế, văn hóa và xã hội như dân số, việc làm và ổn định kinh tế có tác động lớn đến triết lý kinh doanh và phương pháp đãi ngộ của tổ chức Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững mà còn định hình hình ảnh và danh tiếng của tổ chức Do đó, việc nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố này là cần thiết để áp dụng các phương pháp Đánh giá thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ dẫn đến việc sản xuất với số lượng lớn mà không cần nhiều nhân lực Do đó, doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược nhân lực để phù hợp với thực tế, bao gồm việc sắp xếp lại lao động và đào tạo kỹ năng nghề nghiệp mới Thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến quy trình sản xuất, đòi hỏi phải điều chỉnh cách đánh giá thực hiện công việc.
THIẾT KẾ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ 8 2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô 8
Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Hiện nay, công ty gồm 09 phòng/ban với các chức năng và nhiệm vụ khác nhau:
- Phòng Tài chính – Kế toán
- Phòng Kinh doanh dự án.
Hình 2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng Nhân sự CITRACO)
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Xây dựng cơ cấu nhân sự cho các phòng ban trong doanh nghiệp là một nhiệm vụ quan trọng Điều này bao gồm việc tham mưu cho Ban Giám đốc về việc sắp xếp, bố trí và phát triển nhân sự Qua việc phân tích cơ cấu tổ chức, đánh giá kết quả công việc và năng lực của nhân viên, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa hiệu quả làm việc và phát triển bền vững.
Xây dựng kế hoạch nhân sự và chiến lược phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Đồng thời, cần tính toán ngân sách liên quan đến chi phí lao động để đảm bảo hiệu quả tài chính và tối ưu hóa nguồn lực.
Xây dựng quy chế tiền lương và nội quy lao động là rất quan trọng để đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp Các quy chế làm việc và quy trình tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, miễn nhiệm và cách chức cần được thiết lập rõ ràng Đồng thời, việc khen thưởng và kỷ luật nhân viên cũng cần được quy định cụ thể để nâng cao hiệu quả làm việc và duy trì trật tự trong tổ chức.
2.1.4.2 Phòng Tài chính – Kế toán
- Lập kế hoạch kinh doanh và tài chính của doanh nghiệp.
- Tham mưu cho Tổng Giám đốc xây dựng và kiện toàn hệ thống quản lý tài chính.
- Kiểm soát việc sử dụng, quản lý chi phí, tài sản, nguồn vốn của Công ty.
- Thẩm định các dự án, kế hoạch đầu tư sản xuất/ tài chính tiền tệ.
Đầu mối phối hợp với phòng Tài chính - Kế toán để quản lý, kiểm tra và báo cáo về việc sử dụng tài sản, vật tư và trang thiết bị một cách hiệu quả.
- Tổ chức tiếp nhận, quản lý, phân phối hàng hóa, vật tư
Lập kế hoạch mua sắm và thực hiện giao nhận vật tư, hàng hóa, nguyên vật liệu và công cụ dụng cụ là rất quan trọng Cần tổ chức vận chuyển và cấp phát vật tư một cách hiệu quả cho các công trình nhà máy và xí nghiệp.
- Triển khai các kế hoạch marketing.
- Xây dựng và quản lý hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.
- Xây dựng kế hoạch và triển khai hoạt động kinh doanh xuất khẩu các sản phẩm nội thất của Công ty theo chỉ tiêu, kế hoạch được giao.
2.1.4.5 Phòng Kinh doanh dự án
- Đề ra các chiến lược và kế hoạch kinh doanh phát triển thị trường với mặt hàng.
- Chào hàng và tham gia đấu thầu các công trình, dự án và đẩy nhanh việc kí kết hợp đồng.
- Tham gia các hoạt động nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới của công ty.
- Nghiên cứu cải tiến công nghệ gia công, phát triển các sản phẩm nhôm, kính.
- Phối hợp giám sát kỹ thuật, chất lượng tại công trình.
- Phối hợp, giám sát kỹ thuật, chất lượng tại cơ sở sản xuất.
- Xây dựng phương án thiết kế kỹ thuật và kế hoạch triển khai sản xuất,
- Kiểm soát, giám sát chất lượng, khối lượng thi công công trình.
- Thẩm định khối lượng đặt vật tư triển khai dự án.
- Kiểm tra thẩm định khối lượng, báo giá dự thầu.
- Tham mưu cho Ban lãnh đạo về phương án, kế hoạch triển khai các dự án.
- Giám sát và tổ chức triển khai thi công, lắp đặt nhôm kính tấm bọc
- Tổ chức thực hiện các thủ tục nghiệm thu dự án.
- Quản lý vật tư, máy móc, thiết bị nhà xưởng…giao cho nhà máy.
- Tổ chức sản xuất, gia công các sản phẩm nhôm kính, tấm bọc, cửa nhựa… và hỗ trợ thi công tại công trình
Hình 2.1.3 Văn phòng công ty
Đặc điểm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 13 2.1.6 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty CITRACO
Bảng 2.1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019-2021
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Từ bảng số liệu nhận thấy rõ, doanh thu và lợi nhuận của công ty đang có sự chuyển biến khá rõ rệt qua từng năm.
Công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc về sản lượng và lợi nhuận nhờ cải tiến và đầu tư vào dây chuyền sản xuất hiện đại Thành công này không chỉ tạo đà cho các kế hoạch tương lai mà còn nhờ vào sự đóng góp to lớn của người lao động và hệ thống đánh giá khoa học, chính xác Những thành tích cá nhân được công nhận đã nâng cao hiệu suất kinh doanh, đồng thời hệ thống đánh giá công việc cũng tạo động lực cho nhân viên, giúp lãnh đạo công ty phát triển các chính sách phù hợp cho người lao động.
2.1.6 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty CITRACO
Kể từ khi thành lập, công ty đã liên tục mở rộng đội ngũ lao động để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về nguồn nhân lực.
Theo số liệu từ phòng Nhân sự, tính đến năm 2021, công ty có tổng cộng 157 cán bộ công nhân viên, bao gồm các cấp quản lý, nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ và công nhân sản xuất trực tiếp.
Số lượng nhân sự trong công ty được phân bổ không đồng đều giữa các phòng ban, với phần lớn nhân viên làm việc tại nhà máy và phòng thi công công trình Nguyên nhân chính là do đặc thù công việc, khi mà hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty tập trung vào sản xuất và lắp đặt nội ngoại thất cho các dự án.
Công ty CITRACO đã chứng kiến sự thay đổi đáng kể trong cơ cấu lao động trong những năm gần đây, với tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm 42,7% và lao động trực tiếp chiếm 57,3%, dẫn đến sự mất cân đối trong sản xuất Tuy nhiên, vào năm 2021, tỷ lệ lao động gián tiếp đã giảm xuống còn 38,8%, trong khi lao động trực tiếp tăng lên 61,2% Điều này cho thấy công ty đã thực hiện các chính sách nhân sự hiệu quả nhằm giảm lao động gián tiếp và tăng cường lao động trực tiếp, giúp giảm chi phí mà vẫn duy trì năng suất Mặc dù vậy, so với tỷ lệ chung, cơ cấu lao động hiện tại vẫn chưa hoàn toàn hợp lý.
Nhu cầu mở rộng sản xuất trong doanh nghiệp gia tăng do số lượng cán bộ nhân viên có trình độ Cơ cấu trình độ lao động trong công ty đa dạng, chủ yếu là lao động phổ thông và lao động đã qua đào tạo nghề Đặc biệt, tỷ lệ lao động có trình độ Đại học chiếm khoảng 25,5%, chủ yếu là các vị trí quản lý và chuyên môn cao, yêu cầu kiến thức sâu rộng và kỹ năng chuyên môn để xử lý giấy tờ, số liệu và bản vẽ theo đặc thù công việc.
Đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty chủ yếu là những lao động trẻ, tập trung vào các vị trí như công nhân vận hành, lắp ráp và vận chuyển, do yêu cầu công việc cần sức khỏe và khả năng thích ứng với các điều kiện môi trường như ánh sáng, nhiệt độ và tiếng ồn Số lượng lao động từ 35 tuổi trở lên đang giảm, chủ yếu là những lao động lành nghề có kinh nghiệm lâu năm Đặc biệt, nhân viên trong độ tuổi từ 25-35 chiếm tỷ lệ cao 33.1%, chủ yếu là các cấp quản lý và lao động có chuyên môn kỹ thuật.
Hiện tại, số lượng lao động vẫn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu thực tế Tuy nhiên, với quy mô hiện tại, cơ cấu lao động được xem là khá ổn định, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra hiệu quả.
Thực trạng nhân lực phòng Nhân sự của Công ty CITRACO
Phòng Nhân sự bao gồm 08 nhân viên chính phụ trách các hoạt động về nhân sự và hành chính của công ty cụ thể như sau:
Bảng 2.1.2 Danh sách các nhân viên phòng nhân sự của Công ty CITRACO
T Họ và tên Chức vụ Trình độ Chuyên ngành
1 Đỗ Thanh Hoa Trưởng phòng Đại học Kinh tế lao động
2 Nguyễn Thị Anh Thư Phó phòng Đại học Quản trị nhân lực
3 Phùng Trung Hiếu NV lái xe THPT
4 Lã Thị Lan NV nhân sự Đại học Quản trị nhân lực
5 Hoàng Thanh Mai NV lễ tân Cao đẳng Tài chính ngân hàng
6 Nguyễn Thị Liễu NV văn thư Đại học Quản trị văn phòng
7 Trịnh Thị Hiền NV hành chính Đại học Quản trị văn phòng
8 Nguyễn Diệu Linh NV vệ sinh THPT
(Nguồn: Tổng hợp từ Phòng Nhân sự)
Dựa trên bảng số liệu, hầu hết nhân viên trong bộ phận nhân sự đều có trình độ đào tạo cao, với bằng cấp từ Đại học hoặc Cao đẳng Trong khi đó, các nhân viên phụ trách các mảng phụ thường chỉ tốt nghiệp THPT nhưng vẫn sở hữu những kỹ năng cơ bản cần thiết để thực hiện công việc được giao.
Công tác đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ quan trọng trong quản trị nhân lực tại CITRACO Nhân viên nhân sự được đào tạo chuyên sâu về kiến thức và kỹ năng cần thiết, đảm bảo việc đánh giá diễn ra thường xuyên theo tháng, quý, và năm Tuy nhiên, khối lượng công việc lớn của bộ phận nhân sự cũng ảnh hưởng đến quá trình này.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại CITRACO
Để đánh giá thành tích nhân viên, một bảng điểm mẫu với các tiêu chuẩn đã được định trước sẽ được sử dụng Hiện có hai loại bảng đánh giá chính, bao gồm bảng đánh giá xếp loại A, B và C.
… và bảng đánh giá cho điểm. Ưu điểm:
+ Cung cấp kết quả định lượng,
+ Đáng tin cậy nếu tôn trọng một số điều kiện.
+ Dễ mắc sai lầm, định kiếm
2.2.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Lập bảng danh sách những người được đánh giá.
- Lập tiêu thức đánh giá (thông thường là các tiêu thức đơn, tránh dùng quá nhiều tiêu thức - ví dụ: trí thông minh, tính sáng tạo, độ tin cậy).
- Sắp xếp nhân viên theo thứ tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại. Ưu điểm:
+ Không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí đánh giá thực hiện công việc.
+ Đơn giản khi thiếu việc đánh giá thực hiện.
+ Giúp loại bỏ các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính. + Dễ dàng đánh giá được 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất.
Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị và các tiêu chí đánh giá thường khá chung chung Điều này khiến cho các công ty có quy mô lao động lớn và công việc đa dạng gặp khó khăn trong việc áp dụng một cách hiệu quả.
2.2.3 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp đánh giá này dựa trên các mục tiêu chung mà quản trị viên và nhân viên đã cùng nhau thiết lập, tạo ra một môi trường cởi mở trong quá trình đánh giá Nó khuyến khích sự tự giác của nhân viên, giúp họ chủ động hơn trong công việc.
- Trình tự thực hiện như sau:
+ Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ.
+ Nhà quản lý cùng với các nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình.
+ Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu. Ưu điểm:
Nhân viên của bạn sẽ tập trung cao độ và nỗ lực hơn để hoàn thành mục tiêu chung khi họ có sự tham gia trong quá trình thiết lập mục tiêu cùng với nhà quản lý Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về công việc của mình và chủ động hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ.
+ Cải thiện khả năng minh bạch, phối hợp, làm việc nhóm cũng như động lực làm việc của nhân viên
+ Việc đánh giá thực hiện công việc rất rõ ràng, dễ hiểu, hạn chế được các vướng mắc phát sinh
Nhân viên thường có xu hướng thiết lập các mục tiêu dễ dàng, thấp hơn khả năng của mình để giảm thiểu rủi ro bị đánh giá là thực hiện công việc kém và không đạt yêu cầu.
Quản trị theo mục tiêu yêu cầu nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra, dẫn đến việc họ chỉ tập trung vào những mục tiêu này Hệ quả là các yếu tố như sự sáng tạo, đổi mới và khả năng phá cách thường bị hạn chế, ảnh hưởng đến sự phát triển toàn diện của nhân viên.
2.2.4 Phương pháp nhật ký - lưu trữ
Nhà quản lý trực tiếp ghi chép các sai lầm và sai sót của nhân viên trong kỳ để đánh giá hiệu suất làm việc Cuối kỳ, nhân sự được phân loại thành hai nhóm: nhóm thực hiện tốt và nhóm có sai sót lớn Mục tiêu là tìm ra giải pháp nhằm ngăn chặn việc tái diễn các sai sót này.
+ Giúp đánh giá thu thập các sự việc.
+ Cung cấp cơ sở có ý nghĩa cho việc phỏng vấn đánh giá.
+ Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá.
+ Làm cho người đánh giá thấy được đánh giá thấy rõ mặt mạnh mặt yếu của mình.
+ Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá.
+ Chú tâm đến các chi tiết.
+ Có thể làm nhân viên cảm thấy không an tâm và chịu nhiều sức ép.
2.2.5 Phương pháp quan sát hành vi
Dựa vào tần suất quan sát và nhắc lại các hành vi trong công việc, nhà quản trị có thể xác định những hành vi chính tác động đến hiệu quả công việc Qua đó, việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được thực hiện dựa trên những hành vi này.
+ Thấy rõ được các hành vi của nhân viên.
+ Giảm các sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm.
+ Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá.
+ Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức.
+ Đôi khi việc ghi chép bị bỏ qua.
+ Nhà lãnh đạo không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
2.2.6 Phương pháp so sánh cặp
- Đặc điểm của phương pháp so sánh xếp hạng là:
+ Đánh giá nhân viên từ tốt nhất đến tệ nhất.
So sánh nhân viên với đồng nghiệp thay vì với tiêu chuẩn chung giúp xác định người xuất sắc nhất, người này sẽ đạt điểm cao nhất Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện và phù hợp với môi trường làm việc có quy mô đơn giản.
Nhược điểm của việc đánh giá hiệu suất công việc là khó khăn trong việc so sánh mức độ hoàn thành giữa các vị trí với nhiệm vụ khác nhau Điều này đặc biệt thể hiện ở việc không thể liệt kê đầy đủ các công việc và hành vi mà nhân viên thực hiện.
Bước 2: Phân loại từng yêu cầu theo mức độ đánh giá như xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém, với các tiêu chí rõ ràng cho mỗi mức Cụ thể, mức độ khá được xác định là không có khiếu nại từ khách hàng, trong khi mức xuất sắc là không chỉ không có khiếu nại mà còn được khách hàng cảm ơn.
Bước 3: Đánh giá quan trọng của từng hệ yếu tố trong các yếu tố. Ưu điểm:
Theo phương pháp này, tất cả nhân viên đều phải trải qua quy trình đánh giá thống nhất với các tiêu chí và thang điểm giống nhau cho cùng một vị trí Điều này đảm bảo sự công bằng trong việc đánh giá hiệu suất làm việc và tạo ra một tiêu chuẩn đánh giá thành tích đồng nhất trong toàn Công ty.
Phương pháp đánh giá này rất dễ hiểu và sử dụng, nhờ vào khái niệm cho điểm rõ ràng Cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng nhận thấy logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá.
Thành tích công việc của nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi những yếu tố không được xem xét trong các tiêu chí đánh giá Điều này dẫn đến việc kết quả đánh giá không nhất thiết phản ánh đúng công sức và giá trị năng lực thực sự của họ.
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc là một công cụ quan trọng để nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh sai sót trong quá trình làm việc của nhân viên, đồng thời giúp duy trì và nâng cao kỹ năng của họ Có ba hình thức phỏng vấn tương ứng với ba mục tiêu khác nhau, mỗi hình thức mang lại những lợi ích riêng cho việc cải thiện hiệu suất làm việc.
Đánh giá chung về đánh giá thực hiện công việc tại công ty
- Mục tiêu của ĐGTHCV đã hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức và phù hợp với mục tiêu của quản lý, phục vụ quản lý
Đánh giá hiệu quả tháng được thực hiện một cách đơn giản và thiết thực, tập trung vào các tiêu chí liên quan nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Các chi tiết đánh giá được xây dựng một cách bài bản và khách quan, phù hợp với từng phòng ban và đặc thù riêng của từng bộ phận.
- Hệ thống lưu trữ và liên kết tốt giữa kết quả các tháng, quý với nhau
- Đưa ra được các tỷ lệ xuất sắc, yếu và đặc biệt là yếu về ý thức
- Khả năng đưa ra các biện pháp để khắc phục với các đối tượng được đánh giá cụ thể hơn
Các tiêu chí và kết quả được đánh giá theo tháng, quý và năm tạo sự liên kết chặt chẽ, đồng thời phản ánh rõ ràng ý thức tổ chức, tinh thần làm việc và thái độ của nhân viên.
Công ty đã thành công trong việc huy động sự tham gia và hỗ trợ từ cán bộ quản lý cũng như các bộ phận liên quan, với mỗi thành phần được phân định rõ ràng trách nhiệm chủ trì, thực hiện hoặc hỗ trợ.
Tiêu chí đánh giá được thiết kế dựa trên đặc thù công việc của từng phòng, ban, đơn vị và vị trí công việc cụ thể Một số chỉ tiêu có thể được định lượng bằng con số, giúp người đánh giá dễ dàng chấm điểm và giảm thiểu sai sót do thiên vị, đồng thời các đặc trưng được lựa chọn phù hợp với mục tiêu quản lý.
Công ty đã tiến hành đánh giá hiệu quả công việc cho tất cả nhân viên, chia thành hai nhóm chính: khối văn phòng và khối sản xuất trực tiếp Hoạt động này đã mang lại những kết quả đáng chú ý.
Công ty đã triển khai hoạt động đánh giá thực hiện công việc với các mục tiêu rõ ràng và cụ thể, đảm bảo rằng kết quả đạt được phù hợp với các mục tiêu đã đề ra.
Đầu tiên, cần tiến hành rà soát tình hình thực hiện công việc của toàn bộ nhân viên trong công ty để đảm bảo rằng mọi hoạt động diễn ra một cách liên tục và hiệu quả.
+ Thứ hai, làm rõ mức độ hoàn thành công việc, kết quả, hiệu quả thực hiện công việc của mỗi người lao động trong công ty
Kết quả của ĐGTHCV đóng vai trò quan trọng trong việc xem xét và đưa ra các quyết định liên quan đến quản trị nhân lực trong công ty.
Công ty đã phát triển các tiêu chuẩn đánh giá tập trung vào hai lĩnh vực chính: hành vi và năng lực Các tiêu chuẩn này được phân chia thành các lớp tiêu chí tương ứng với nhiệm vụ chính và tiêu chí chung, với các chỉ số được định lượng rõ ràng, giúp người đánh giá dễ dàng thực hiện quá trình đánh giá.
Phương pháp đánh giá được áp dụng bao gồm việc kết hợp các kỹ thuật như thang điểm, xếp hạng luân phiên và quản trị bằng mục tiêu, nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình đánh giá công việc.
Quá trình đánh giá thường xuyên được lập kế hoạch chi tiết với quyết định từ Tổng giám đốc và hướng dẫn đi kèm, đảm bảo việc triển khai diễn ra một cách cụ thể và rõ ràng.
Bên cạnh những gì đã đạt được vẫn còn tồn tại những nhược điểm như:
- Khả năng mắc lỗi của người đánh giá cao, dễ mang tính đánh giá tốt, xấu luân phiên.
- Khả năng chi tiết hóa điểm chấm khó phụ thuộc vào các phòng ban xây dựng theo đặc thù.
- Người lao động và người quản lý không thường xuyên nói chuyện trao đổi, thống nhất mục tiêu với nhau.
Hệ thống đánh giá hiện tại thường phức tạp và khó thực hiện, dẫn đến kết quả không khách quan Trong các đợt đánh giá hàng tháng, quý và năm, mặc dù có nhiều tiêu chí, nhưng vẫn tồn tại một số tiêu chí không phù hợp với mục đích đánh giá Các tiêu chí về năng lực và hành vi vẫn chỉ ở mức đánh giá chung và chưa được lượng hóa đầy đủ.
Hệ thống đánh giá được thiết kế cho tất cả các phòng ban và bộ phận khác nhau, dẫn đến việc khó khăn trong việc thống nhất quan điểm với người đánh giá, từ đó dễ phát sinh bất đồng.
Việc chưa tích hợp các hệ thống hỗ trợ trong quá trình đánh giá có thể dẫn đến những lỗi nghiêm trọng như lối định kiến và lỗi thái cực Điều này không chỉ ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả đánh giá mà còn làm giảm tính khách quan trong quá trình ra quyết định Do đó, việc kết hợp các hệ thống hỗ trợ là cần thiết để nâng cao chất lượng và hiệu quả của quá trình đánh giá.
- Số lượng nhân sự làm công tác đánh giá còn ít, chưa bao quát được công việc.
- NLĐ chưa nắm chắc được mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc.
- Công tác đào tạo huấn luyện người đánh giá chưa được chú trọng, chất lượng đào tạo chưa được đảm bảo
Không có quy định cụ thể nào về việc xem xét nâng bậc lương và đề xuất thăng tiến, mà điều này phụ thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân.
Còn tồn đọng những nhược điểm trong công tác đánh giá do các nguyên nhân chủ yếu sau:
* Nguyên nhân từ chính sách và thực tiễn của tổ chức
- Việc truyền đạt thông tin về vai trò và mục đích của ĐGTHCV trong tổ chức chưa thật sự được quan tâm.
Đối tượng đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Mục tiêu đánh giá bao gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, với người đánh giá là cá nhân lao động và cán bộ quản lý trực tiếp Quy trình đánh giá có thể điều chỉnh theo từng thời kỳ, dựa trên tiêu chí và quy định đã được xây dựng Người quản lý sẽ đánh giá cấp dưới trực tiếp, đồng thời các cán bộ quản lý khác cũng có quyền đưa ra ý kiến về nhân viên không thuộc sự quản lý của mình, những ý kiến này sẽ hỗ trợ cho người quản lý trong quá trình đánh giá.
Người lao động tham gia vào quá trình đánh giá không chỉ giúp thu hút sự quan tâm mà còn tạo cơ hội cho họ tự kiểm điểm công việc đã thực hiện Qua đó, họ có thể nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình làm việc, từ đó đề ra các biện pháp cải thiện hiệu quả công việc cá nhân.
Các quản trị gia thường gặp khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là những người nhận lương theo thời gian.
Các tiêu chuẩn của đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Công ty đưa ra hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc cho người lao động dựa trên 04 nhóm tiêu chí sau:
2.5.1 Kết quả làm việc Đây là nhóm tiêu chí được sử dụng phổ biến nhất Hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng cách so sánh kết quả công việc thực tế của nhân viên với các mục tiêu và chuẩn mực đã được xác định trước.
Các tiêu chí đánh giá hiệu suất nhân viên thường bao gồm khối lượng công việc, chất lượng công việc và thời hạn hoàn thành Tuy nhiên, nhiều công ty chưa tìm ra biện pháp cụ thể để giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, do người đánh giá chỉ chú trọng vào kết quả cuối cùng mà không quan tâm đến toàn bộ quá trình làm việc.
Chỉ dựa vào “thành tích” để đánh giá có thể dẫn đến việc bỏ quên mục đích chính, gây ra sự bất mãn và chán nản cho người lao động Do đó, cần bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá khác để tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.
Các tiêu chí đánh giá được sử dụng ở đây được xây dựng dựa trên những kỹ năng cần thiết để đảm bảo công việc được thực hiện tốt.
Đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên kỹ năng làm việc giúp người đánh giá tập trung vào hiệu quả công việc và hiểu rõ nguyên nhân dẫn đến hiệu suất của nhân viên Các kỹ năng như phân tích tình huống trong tư vấn bán hàng hay huấn luyện nhân viên trong quản lý là rất quan trọng Việc xác định cụ thể các kỹ năng này giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, từ đó xác định những kỹ năng cần cải thiện để hoàn thành công việc hiệu quả hơn Phương pháp này đặc biệt phù hợp với các công việc mang tính kỹ thuật.
Hệ thống đánh giá thường chú trọng vào cá nhân được đánh giá, dựa trên những phẩm chất của một nhóm người có năng lực phù hợp để thực hiện công việc hiệu quả.
Ví dụ: Nhà lãnh đạo phải có khả năng lôi cuốn người khác, quả quyết
Tiêu chí về phẩm chất cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự phù hợp của cá nhân với văn hóa tổ chức Ví dụ, nhân viên kinh doanh cần có sự quan tâm đến khách hàng, tinh thần ham học hỏi và khả năng làm việc nhóm hiệu quả.
Việc sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiện tại gặp nhiều hạn chế, bởi vì chúng không tập trung vào công việc cụ thể Không phải tất cả các tiêu chí đều phù hợp với từng vị trí, và việc đánh giá tính cách cá nhân thường gặp khó khăn, dẫn đến khả năng xảy ra lỗi chủ quan và thành kiến trong quá trình đánh giá.
2.5.4 Tiềm năng phát triển Đánh giá tiềm năng phát triển của người lao động Việc đánh giá dựa trên những tiêu chí này chú trọng vào việc tìm ra những năng lực tiềm tàng của nhân viên và đề ra các biện pháp phù hợp để phát huy Các tiêu chí thường được sử dụng là khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc độc lập, khả năng tổ chức, có chí tiến thủ, học hỏi nhanh, sáng tạo,
Công ty thường áp dụng nhiều loại tiêu chí khác nhau để đánh giá kết quả công việc từ nhiều góc độ, nhằm đạt được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất Trong số đó, tiêu chí kết quả công việc là yếu tố quan trọng nhất để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc.
Việc hoàn thành mục tiêu công việc là tiêu chí quyết định trong đánh giá hiệu quả lao động, nhưng tại công ty, tiêu chí này chưa được cụ thể hóa, mang tính cảm tính và bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ bên ngoài Mặc dù có nhiều tiêu chí đánh giá, nhưng thực tế công ty chưa áp dụng hiệu quả do không sử dụng bản mô tả công việc chính xác và hiệu quả, chỉ dừng lại ở việc liệt kê nhiệm vụ mà không định lượng được mục tiêu đánh giá Điều này dẫn đến việc đánh giá hiệu quả công việc chỉ mang tính hình thức và bình quân chủ nghĩa.
Do thiếu hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng, công ty gặp khó khăn trong việc xác định phương pháp đánh giá phù hợp Hiện tại, tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu dựa trên điểm số do từng cá nhân tự đánh giá, sử dụng bảng điểm theo thang điểm đã quy ước.
Đánh giá hoàn thành công việc được thực hiện theo thang điểm từ 10% đến 100%, tương ứng với điểm số từ 1 đến 10 Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu quả nề nếp và tác phong làm việc được phân loại thành tốt, trung bình và chưa tốt Sau đó, tiến hành bình bầu trong phòng ban và bộ phận để xác định mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Kết quả cuối cùng sẽ được phân loại và xếp hạng theo các mức A1, A2, B1.
B2, C1, C2, D1, D2 Xếp loại A1 tổng điểm từ 10-9 điểm, xếp loại A2 tổng điểm từ 9-
Trong hệ thống xếp loại, điểm số B1 được xác định từ 8-7 điểm, B2 từ 7-6,5 điểm, C1 từ 6,5-6 điểm, C2 từ 6-5 điểm, D1 từ 5-4,5 điểm, và các điểm còn lại sẽ được xếp vào loại D2.
Bảng 2.5.3 Đánh giá hoàn thành công việc tháng
T Tiêu chí đánh giá Mức độ hoàn thành Điểm cá nhân đánh giá Điểm cán bộ quản lý đánh giá Điểm nhận xét, bình bầu trong tháng
I Hiệu quả nhiệm vụ công việc trọng tâm
3 Ý thức trách nhiệm công việc
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Tốt/khá/ trung bình/yếu
1 Chấp hành, tuân thủ, nội quy, quy định, quy chế
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Tốt/khá/ trung bình/yếu
III Phối hợp hỗ trợ các bộ phận
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Tốt/khá/ trung bình/yếu
Hiện tại, công ty sử dụng các tiêu chí đánh giá như tốt, khá, trung bình và yếu, tuy nhiên các tiêu chí này có thể thay đổi theo từng thời điểm Mỗi nhân viên sẽ nhận được một bản đánh giá để theo dõi và tự đánh giá xếp loại cá nhân hàng tháng và hàng quý Kết quả đánh giá này là cơ sở quan trọng để xác định mức lương hàng tháng cũng như xét nâng bậc cho nhân viên.
Việc đánh giá hoàn thành công việc hiện nay dựa trên tính chủ quan và tín nhiệm đã dẫn đến sự thiếu công bằng và chính xác, làm giảm động lực làm việc của nhân viên tận tâm Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc mà công ty đang áp dụng không đáp ứng được kỳ vọng của Ban quản trị và người lao động, cho thấy hệ thống này cần được cải thiện để đạt được hiệu quả mong muốn.
TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ
Quy trình triển khai đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Để hỗ trợ mục tiêu phát triển chung của tổ chức và định hướng cải tiến công tác quản trị nhân lực, công ty đã xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc cho giai đoạn hiện tại Phương hướng hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc được cụ thể hóa nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc trong tổ chức.
Để hệ thống ĐGTHCV tại công ty đạt hiệu quả cao, cần thay đổi nhận thức của cả người lao động và người đánh giá về lợi ích của việc áp dụng hệ thống này Hiện tại, nhiều người chưa hiểu rõ mục đích và lợi ích của ĐGTHCV, dẫn đến sự không muốn tham gia Phòng Nhân sự cần cung cấp thông tin rõ ràng và tổ chức hội thảo với sự tham gia của chuyên gia tư vấn để nâng cao nhận thức và khẳng định tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể nhân viên và cấp trên.
Để nâng cao hiệu quả đánh giá thành viên, cần bổ sung nhân sự chuyên trách cho công tác đánh giá thành viên, đảm nhận toàn bộ các nhiệm vụ như lập kế hoạch, xây dựng tiêu chí, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá, cũng như chỉnh sửa kết quả Trưởng bộ phận nhân sự sẽ chịu trách nhiệm kiểm tra và phê duyệt kết quả đánh giá trước khi trình lên ban giám đốc xem xét.
Bộ phận nhân sự cần cải tiến kênh thông tin để nâng cao hiệu quả trao đổi giữa người lao động và quản lý Cải thiện quy trình phỏng vấn và phản hồi về mục tiêu công việc, cũng như kết quả đánh giá, sẽ giúp tăng cường sự hiểu biết và giao tiếp giữa hai bên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Theo báo cáo của Mercer và Talentnet vào cuối năm 2020, mức chênh lệch lương giữa doanh nghiệp ngoại và nội đã tăng từ 26% lên 29% trong một năm Xu hướng này dự kiến sẽ tiếp tục trong năm 2021 và các năm tiếp theo Với mức chênh lệch này, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với thách thức chảy máu nhân lực, đồng thời cần cắt giảm chi phí, nội địa hóa nguồn nhân lực và tận dụng cơ hội tái cơ cấu nhân sự để quản lý hiệu suất hiệu quả hơn.
70% người lao động Việt Nam mong muốn có một công việc ổn định và đủ sống, điều này thể hiện mục tiêu nghề nghiệp hàng đầu của họ Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, nhiều người lao động thường ưu tiên lợi ích ngắn hạn như lương thưởng, thay vì chú trọng đến những lợi ích dài hạn như chế độ đào tạo, cơ hội thăng tiến hay môi trường làm việc.
Để phát triển nguồn lực lao động bền vững, doanh nghiệp cần xem ĐGTHCV là yếu tố chiến lược trong hoạt động của mình Ngoài việc tăng lương và chế độ thưởng tài chính hàng năm, cần có một cách tiếp cận toàn diện hơn trong đãi ngộ và nâng bậc lương ĐGTHCV là cơ sở quan trọng để điều chỉnh các chính sách quản trị nhân lực, từ việc bố trí nhân sự, tạo động lực làm việc, đến tuyển dụng và xây dựng môi trường làm việc hiệu quả.
Các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty
3.2.1.1 Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Để nâng cao hiệu quả của việc đánh giá thành tích công việc (ĐGTHCV), các công ty cần mở rộng mục tiêu đánh giá ra ngoài những tiêu chí cơ bản Việc tích hợp kết quả đánh giá vào quy trình tuyển dụng, bổ nhiệm nhân viên và các kế hoạch động lực sẽ khuyến khích cả người đánh giá và người được đánh giá nỗ lực hoàn thành mục tiêu và công việc một cách tốt nhất.
Công ty hiện đang áp dụng chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hàng tháng cho lao động quản lý và chuyên môn, trong khi lao động trực tiếp sản xuất được đánh giá hàng ngày Kết quả đánh giá hàng tháng sẽ được tổng hợp để tính toán lương và làm cơ sở cho các quyết định thi đua, khen thưởng Đối với lao động chuyên môn và quản lý, nên áp dụng chu kỳ đánh giá 3 tháng/lần do tính ổn định của công việc, giúp giảm thiểu sự khác biệt trong kết quả đánh giá và ảnh hưởng đến lương hàng tháng Theo đó, quy trình đánh giá sẽ được thực hiện theo biểu mẫu riêng cho từng vị trí, với chu kỳ 3 tháng cho lao động gián tiếp và 1 tháng cho lao động trực tiếp sản xuất.
3.2.1.2 Lựa chọn tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá kết quả công việc, cần xác định các tiêu chí rõ ràng, bao gồm đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc và theo lĩnh vực quy trình nghiệp vụ Kết quả công việc của một chức danh có thể được thể hiện qua cả hai chỉ tiêu hoặc chỉ một trong hai Các cấp quản lý thường áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu, trong khi các nhân viên chủ yếu sử dụng quản lý theo quy trình.
Đánh giá theo chỉ tiêu là phương pháp thiết lập các tiêu chí cụ thể cho từng chức danh trong một khoảng thời gian nhất định Những chỉ tiêu này bao gồm khối lượng công việc, chất lượng thực hiện, tiến độ hoàn thành và chỉ số hài lòng của khách hàng.
Các tiêu chí đánh giá theo lĩnh vực sẽ được áp dụng trong trường hợp không thể đánh giá theo chỉ tiêu cụ thể, đặc biệt đối với các chức danh còn lại trong công ty.
Xác định các tiêu chí đánh giá chung: Các tiêu chí áp dụng cho mọi chức danh công việc, nội dung cụ thể như sau:
Thời gian làm việc hàng ngày được quy định theo nội quy lao động, trong khi thời gian họp sẽ được thông báo bởi đơn vị chủ trì cuộc họp.
Trang phục khi làm việc và tham gia hội họp cần tuân thủ quy định trong Quy ước Văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo sự gọn gàng và lịch sự Đối với nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng, việc mặc trang phục do Công ty cấp phát là bắt buộc theo quy định.
Giao tiếp với cấp trên, khách hàng, người lớn tuổi, đồng nghiệp và cấp dưới là rất quan trọng Các hình thức giao tiếp có thể bao gồm lời nói trực tiếp, qua điện thoại hoặc văn bản Dù ở hình thức nào, việc duy trì thái độ trang trọng, niềm nở và đúng mực là điều cần thiết.
Tác phong làm việc hiệu quả bao gồm thái độ tích cực, tuân thủ các quy định và quy trình làm việc, cũng như khả năng phối hợp với các cá nhân và bộ phận khác Việc cung cấp số liệu báo cáo chính xác và giải thích rõ ràng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng công việc và sự hợp tác trong môi trường làm việc.
Vệ sinh nơi làm việc là yếu tố quan trọng để duy trì môi trường làm việc hiệu quả Đảm bảo tài liệu được sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp và khoa học sẽ giúp tăng cường năng suất làm việc Ngoài ra, việc giữ cho máy tính, bàn làm việc và hành lang công ty luôn sạch sẽ cũng góp phần tạo nên không gian làm việc thoải mái Vệ sinh chung trong công ty không chỉ nâng cao sức khỏe cho nhân viên mà còn tạo ấn tượng tốt với khách hàng và đối tác.
- Ý thức tiết kiệm: Sử dụng văn phòng phẩm, sử dụng điện thoại công ty, sử dụng điều hòa, điện, nước,
Tham gia các hoạt động của công ty là cơ hội để nhân viên gắn kết với nhau và nâng cao tinh thần làm việc Các sự kiện như sinh hoạt chuyên môn, kỷ niệm ngày thành lập, và các ngày lễ như Quốc tế Lao động hay Ngày Phụ nữ không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy sự đoàn kết trong tập thể.
- Khác: Các tiêu chí khác chưa thể hiện trong những tiêu chí trên thì có thể cho vào mục Khác
Việc áp dụng các tiêu chí đánh giá thực tế giúp công ty xây dựng hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch, phản ánh đúng bản chất công việc của từng chức danh Điều này không chỉ cho phép công ty quan sát toàn diện các khía cạnh công việc mà còn thể hiện mức độ quan trọng khác nhau của từng tiêu chí Nhờ đó, người lao động sẽ cảm thấy tin tưởng hơn vào hệ thống đánh giá của công ty.
3.2.1.3 Đào tạo người đánh giá
Công ty hiện đang triển khai hình thức đào tạo thông qua việc cấp phát văn bản nhằm tạo điều kiện cho cán bộ nhân sự tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn Để nâng cao chất lượng đào tạo, công ty sẽ tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực này Sau khi hoàn thành khóa học, công ty sẽ tổ chức chương trình đào tạo nội bộ với sự tham gia của một chuyên gia tư vấn về ĐGTHCV, thực hiện theo các bước cụ thể đã được đề ra.
Công ty cần cung cấp văn bản và tài liệu chi tiết về quy trình đánh giá, phương pháp và cách thức thực hiện cho lãnh đạo các bộ phận chức năng Điều này giúp họ tìm hiểu, nghiên cứu và chuẩn bị các câu hỏi cần giải đáp trước khi tiến hành đánh giá.
Công ty cần tổ chức hai buổi tập huấn nhằm cung cấp kiến thức cơ bản về đánh giá thực hiện công việc cho các quản lý trực tiếp tại các phòng, tổ Những kiến thức này bao gồm mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, giúp lãnh đạo các phòng chức năng có cái nhìn tổng quát về quy trình này Sau đó, cần đi sâu vào các phương pháp đánh giá, cách xây dựng tiêu chí, quy trình thực hiện và giải đáp thắc mắc cho lãnh đạo Để đảm bảo hiệu quả, cán bộ nhân sự và người đánh giá nên trao đổi thẳng thắn, đồng thời tìm kiếm sự hỗ trợ từ chuyên gia nếu cần thiết Cuối cùng, một buổi tập huấn thực tế sẽ giúp người đánh giá có hiểu biết chính xác và khách quan về quy trình đánh giá thực hiện công việc.
Kết quả đạt được đánh giá thực hiện công việc tại công ty
3.3.1 Hoàn thiện và hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay, tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc tại công ty còn nhiều bất cập và chưa rõ ràng, dẫn đến sự mơ hồ cho người lao động.
Các nhà quản lý phân loại người lao động thành các nhóm nhỏ dựa trên mô tả công việc, vị trí chức danh và cấp bậc Mỗi chức danh công việc đều có những đặc điểm, tính chất và mô tả công việc riêng biệt, bao gồm cấp bậc và phạm vi quản lý khác nhau.
Bước 2: Liệt kê ra những yêu cầu về năng lực cho từng vị trí và cấp bậc đó
Bước 3: Tập hợp các năng lực tương đồng vào một nhóm và thiết lập các mức độ yêu cầu từ thấp đến cao, sử dụng phương pháp thang đo đồ họa đã được chuẩn hóa một cách rõ ràng.
Bước 4: Xây dựng khung năng lực và các tiêu chí đánh giá về năng lực cần có cho người lao động tại vị trí đó
Khi tiến hành thực hiện theo các bước trên, nhà quản lý cần lưu ý:
Việc xây dựng khung năng lực và tiêu chí đánh giá năng lực của người lao động cần dựa trên bản mô tả công việc và mục tiêu của công ty Mỗi chức danh có thể yêu cầu nhiều tiêu chí năng lực khác nhau để đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc.
Khi xây dựng các mức độ yêu cầu năng lực từ thấp đến cao, cần tạo ra một khung bao quát tất cả yêu cầu của các chức danh Để nâng cao hiệu quả phương pháp thảo luận dân chủ trong việc xây dựng tiêu chí, cần thực hiện chính xác các bước đã đề ra.
Cán bộ quản lý cần khuyến khích và thu hút nhân viên tham gia xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, đồng thời phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó Trong bước này, việc truyền đạt mục tiêu và nội dung của tiêu chí đánh giá là rất quan trọng, nhằm nhấn mạnh sự quan tâm của Công ty đến quyền lợi của nhân viên và khuyến khích họ tham gia vào quyết định các vấn đề liên quan trực tiếp đến mình.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho cán bộ quản lý
Trong bước 3, cán bộ quản lý sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo, phân tích những nhược điểm và thiếu sót, đồng thời đề xuất hướng điều chỉnh Sau khi thống nhất các điều chỉnh cần thiết, hai bên sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về các tiêu chí đánh giá.
Bước 4: Trình cấp trên có thẩm quyền phê duyệt và ban hành
3.3.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc Để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc, trước hết Công ty cần thiết kế các bản tiêu chuẩn công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.
Sau khi hoàn thiện bản mô tả tiêu chuẩn công việc, các nhà quản lý sử dụng nó cùng với mục tiêu công ty để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá cho từng chức danh cụ thể Để đảm bảo việc trả thù lao và tạo động lực cho nhân viên, họ cần phân biệt rõ giữa hai loại tiêu chuẩn: tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn nhận thưởng.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là tiêu chí dùng để đánh giá hiệu quả công việc, được xây dựng trong bản tiêu chuẩn cụ thể Mức tiêu chuẩn này được thiết lập để người lao động có thể đạt được trong điều kiện làm việc bình thường, do đó không tính thưởng cho việc hoàn thành.
Tiêu chuẩn nhận thưởng của Công ty được xác định là mục tiêu kỳ vọng, cao hơn so với tiêu chuẩn thực hiện công việc Công ty sẽ tính toán tỷ lệ thưởng cho những nhân viên có thành tích xuất sắc, nhằm khuyến khích và ghi nhận nỗ lực của họ trong công việc.
Tiêu chuẩn nhận thưởng và tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải có khoảng cách nhất định để tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất
Ngoài ra, để đảm bảo công bằng và tính khuyến khích cao hơn nữa, có thể đưa ra các mức tiêu chuẩn nhận thưởng
Ví dụ, đối với tiêu chí “tiến độ công việc”, thưởng, phạt như sau:
•Đúng tiến độ: 10.000.000 (triệu đồng/ hạng mục)
•Vượt tiến độ trên 1 tháng: 35.000.000 (triệu đồng/ hạng mục)
•Chậm tiến độ: Trừ 20% lương cả đội
Theo phương pháp này, nhân viên có mức tiêu chuẩn cao sẽ nhận được phần thưởng lớn hơn, từ đó khuyến khích người lao động và các phòng chức năng thi đua hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn.
Khi xây dựng tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá trong hệ thống quản trị nhân lực, cần đảm bảo tính phù hợp với các công tác khác Các tiêu chí này phải phản ánh đầy đủ các khía cạnh của việc thực hiện công việc như hành vi, năng lực và kết quả Cán bộ quản lý cần hiểu rõ ý nghĩa của các tiêu chí để liên kết chúng với các hoạt động quản trị khác Để đánh giá đúng mức độ lành nghề của nhân viên, cần thiết lập tiêu chí về kỹ năng nghề và kiến thức chuyên môn Qua đó, nhà quản lý và Phòng đào tạo có thể xác định những điểm yếu của nhân viên và biết được những kỹ năng, kiến thức nào cần bổ sung Sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban trong bộ phận nhân sự sẽ giúp nâng cao tính chính xác và khoa học của hệ thống đánh giá.