Bài viết Mô hình tích hợp EFQM và BSC - công cụ quản trị chiến lược hiệu quả trong các doanh nghiệp xây dựng nhỏ và vừa tại Việt Nam trình bày những rào cản trong xây dựng, thực thi chiến lược và yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp xây dựng nhỏ và vừa Việt Nam.
Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2018 ISBN: 978-604-82-2548-3 MƠ HÌNH TÍCH HỢP EFQM VÀ BSC - CÔNG CỤ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM Đào Thúy Hà Khoa Kinh tế Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi GIỚI THIỆU CHUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Theo Tổng cục Thống kê, số doanh nghiệp (DN) giải thể tháng đầu năm 2018 ngành xây dựng tăng 6,9% tập trung chủ yếu vào doanh nghiệp nhỏ vừa (SME) Một nguyên nhân SME chưa trọng hoạch định chiến lược mà tập trung phân tích điểm mạnh, điểm yếu, chưa xây dựng quy trình nội bộ, chưa xem trọng nguồn nhân lực tài nguyên Để tồn tại, phát triển bền vững, doanh nghiệp xây dựng (DNXD) nhỏ vừa Việt Nam phải hoạch định chiến lược kinh doanh thực chiến lược cách quán thông qua sử dụng Thẻ điểm cân (BSC) Tại Việt Nam, BSC chủ yếu ứng dụng DN lớn, SME thuộc ngành xây dựng áp dụng khơng nhiều thành cơng cịn lung túng triển khai chưa xây dựng mơ hình BSC phù hợp Những rào cản xây dựng, thực thi chiến lược yêu cầu đặt DNXD nhỏ vừa Việt Nam Theo Niven (2006) có 10 cơng ty thất bại việc triển khai chiến lược tổ chức vướng phải rào cản: (1) rào cản tầm nhìn ( 5% nhân viên hiểu chiến lược tổ chức); (2) rào cản người (25% nhà quản lý có mong muốn/động kết nối với chiến lược); (3) rào cản nguồn lực (60% tổ chức không kết nối ngân quỹ với chiến lược) (4) rào cản quản lý (85% đội ngũ điều hành tiêu tốn giờ/1 tháng để thảo luận chiến lược) Kaplan Norton (1996), thất bại việc triển khai chiến lược DN là: (1) mục tiêu nguồn lực có khơng tương thích với nhau, (2) mục tiêu DN nhân viên khơng tương thích với nhau, (3) thiếu cơng cụ để kiểm soát hành động đánh giá hiệu công việc Tuy nhiên, tất rào cản vượt qua nhờ áp dụng BSC BSC giúp DN vượt qua rào cản tầm nhìn thơng qua diễn giải chiến lược, vượt qua rào cản người thông qua việc phân tầng BSC, vượt qua rào cản nguồn lực thơng qua tích hợp quy trình lập kế hoạch chiến lược với quy trình lập dự tốn ngân sách vượt qua rào cản quản lý thông qua thu nhận phản hồi từ BSC để nghiên cứu điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên, theo Azman Hussin cộng (2013), mơ hình BSC cịn hiều hạn chế như: (1) thước đo kết hoạt động chưa toàn PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng quan tài liệu kết hợp với vấn sâu nhà quản trị cấp cao DNXD nhỏ vừa Việt Nam Kết tổng quan tài liệu nước giúp xác định mơ hình quản trị chiến lược dựa BSC có điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù quy mô lĩnh vực hoạt động DNXD Kết vấn sâu cung cấp sở đánh giá thực trạng quản trị chiến lược xác định nguyên nhân dẫn đến thất bại hệ thống quản trị chiến lược có 396 Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2018 ISBN: 978-604-82-2548-3 ORGA NIZATIONAL BENCHMA RKING Mơ hình EFQM vận hành theo chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) (lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động) để lập kế hoạch ngắn, trung dài hạn phù hợp nhằm phát huy nội lực, tận dụng ngoại lực môi trường cạnh tranh EFQM thích ứng với loại hình tổ chức, phù hợp với tính linh hoạt, biến đổi mơi trường hoạt động hướng tới khách hàng Do EFQM trì mối quan hệ tương tác với mơi trường hoạt động nên phát tín hiệu chệch hướng chiến lược lỗ hổng quy trình kinh doanh Một số nghiên cứu cho sử dụng EFQM để dẫn dắt tổ chức hướng tới chiến lược khơng thể cải tiến chiến lược Vì thế, EFQM cần BSC hỗ trợ để điều chỉnh sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Mặc dù, BSC đo lường KPI phát tín hiệu thước đo cuối (lagging measures) lại kiểm tra chiến lược Việc kiểm tra lại chiến lược EFQM đảm nhận Bằng cách so sánh kết thực với DN khác, kết hoạt động đạt mức thấp, DN phải đánh giá lại chiến lược xác định KPI Như VISION, STRATEGY vậy, mối quan hệ tương tác EFQM Critica l Succ ess Factors (CSF) BSC giúp DN quản trị chiến lược thành Key Performance Indicator (KPI) công môi trường kinh doanh biến động Rào cản triển khai mơ hình tích hợp EFQM – BSC DNXD nhỏ vừa EFQM BSC Việt Nam -Azman (3013), thất bại việc áp dụng -BSC nhà quản trị cấp cao có Lea dership Finac ial trách nhiệm BSC mà thiếu quan tâm People Customer nhân viên nhà quản lý, thiếu ủng hộ Policy & nhà lãnh đạo nguồn lực chí coi Stratergy Partnerships & BSC đơn dự án hệ thống Resources thông tin sử dụng chúng công cụ để thưởng phạt Trịnh Thùy Anh (2015), việc triển khai REPORTS BSC gặp nhiều thách thức DN thiếu Performanc e Manage ment kế hoạch chuẩn bị kỹ lưỡng chưa thực Hình 1: BSC-EFQM based perormance sẵn sàng nguồn lực hệ thống quản management model (Vukomanovic M trị Hiện nay, lực hệ thống quản trị cộng (2007) DNXD nhỏ vừa Việt Nam cịn yếu thể Theo đó, mơ hình EFQM sử dụng để việc chiến lược chưa xây dựng hỗ trợ cho việc lập kế hoạch chiến lược cách chuyên nghiệp, lực quản trị BSC đóng vai trị hỗ trợ thực thi chiến lược chiến lược đội ngũ hạn chế, việc BENCHMARKING ACROSS INDUSTRIES diện theo hướng chiều từ xuống, (2) không giúp DN trả lời câu hỏi đối thủ cạnh tranh làm gì, (3) mơ hình BSC khơng đo lường đóng góp bên liên quan - stakeholder (người lao động, nhà cung cấp, bên liên doanh cộng đồng địa phương) đến kết hoạt động DNXD chuỗi giá trị mở rộng hoạt động bên liên quan lại tác động trực tiếp đến chi phí, lợi nhuận, chất lượng, thời gian dự án xây dựng hài lòng chủ đầu tư… (Zhigang J.et al (2013) Ngoài ra, Vukomanovic M cộng (2007) cho BSC công cụ để lập kế hoạch chiến lược BSC hướng tập trung vào bên DN Vì vậy, việc áp dụng BSC chưa đủ để tạo hệ thống quản trị chiến lược Tích hợp mơ hình BSC với Nền tảng quản lý chất lượng Châu Âu (EFQM) để quản trị chiến lược Để xây dựng, thực thi đánh giá chiến lược, DNXD cần phải cải tiến BSC thành mơ hình tích hợp BSC EFQM (hình 1) 397 Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2018 ISBN: 978-604-82-2548-3 truyền thông chiến lược chưa đạt hiệu quả, tiêu đo lường hiệu hoạt động chưa phù hợp Do đó, để thực thành cơng mơ hình EFQM- BSC vào thực tế cần phải đảm bảo điều kiện sau: (1) Nhà quản trị cấp cao phải nhận thức lợi ích khó khăn triển khai BSC để có sách, cam kết nhân lực tài cho triển khai dự án (2) Thực đào tạo truyền thông chiến lược phương thức thực mơ hình quản trị đến tất thành viên tham gia (3) Điều chỉnh tiêu đánh giá hiệu hoạt động cho phù hợp với mơ hình quản trị tích hợp EFQM- BSC Bổ xung khía cạnh vào BSC cho phù hợp với đặc thù ngành xây dựng khía cạnh bên liên quan đến dự án Đối với DNXD có hoạt động xuất cần bổ xung thước đo kết thị phần (4) Các DNXD nhỏ vừa Việt Nam, cần vận dụng BSC cách linh hoạt tránh vận dụng dập khn mơ hình BSC DN quy mơ lớn triển khai có khác biệt cấu tổ chức, nguồn lực lực thực thi thành viên tổ chức (5) Tăng cường đầu tư hệ thống thông tin nội Các mục tiêu theo mơ hình BSC ln phải cụ thể, lượng hóa phân tích hệ thống thơng tin thích hợp phục vụ báo cáo kết hoạt động phận tồn cơng ty Để có hệ thống thơng tin vậy, hai vấn đề mà doanh nghiệp cần giải đầu tư cho hệ thống thay đổi thói quen nhà quản lý, nhân viên việc theo dõi cập nhật liệu đánh giá cứu vận dụng BSC DNXD nhỏ vừa, viết đề xuất mơ hình tích hợp EFQM với BSC mở rộng (có bổ xung khía cạnh bên liên quan) để lập kế hoạch chiến lược, thực thi đánh giá chiến lược Trong đó, mơ hình EFQM đóng vai trị hoạch định chiến lược cịn BSC đóng vai trị thực thi chiến lược, kết thực kết xuất từ BSC cung cấp thông tin để đánh giá điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thay đổi môi trường hoạt động Tuy nhiên, triển khai mơ hình quản trị chiến lược tích hợp EFQM – BSC, DNXD quy mơ nhỏ vừa gặp phải rảo cản người, nguồn lực hệ thống thông tin Do đó, DNXD nhỏ vừa Việt Nam cần phải đảm bảo điều kiện cam kết nhà quản trị, lực nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin chuẩn bị nguồn lực triển khai thành cơng mơ hình tích hợp EFQM- BSC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Anh T T (2014 quản trị chiến lược dựa vào thẻ điểm cân bằng: Từ tư đến hành động.Tạp chí Khoa học trường đại học Mở TP.HCM, Số 6,45 tháng 10/2015, p.55-66 [2] Azman Hussin, Rushami Zien B Yus off (2013), Adapting the BSC for SMEs – Observations from an Action Research Study, Scientific & Academic Publishing, 3(7): 448-458 [3] Kaplan, R.S and Norton, D.P (1996), Using the BSC as a Strategic management system, Harvard Bus siness Review, 74 [4] Niven P R (2006).Balanced Scorecard step by step Maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, Inc [5] Zhigang Jin ; Fei Deng; Heng Li; and Martin Skitmore (2013) , Practical Frame work for Measuring Performance of International Cons truction Firms, Journal of Construction Engineering and Management, Vol 139, No KẾT LUẬN 9, September 1, 2013 Bài viết cần thiết phải [6] Vukomanovic, M, Ceric, A and triển khai BSC DNXD nhỏ vừa Radujković, M (2007) BSC-EFQM based approach for performance benchmarking Việt Nam để giúp DN kiến tạo in construction industry In: Boyd, D (Ed) hệ thống đo lường hiệu hoạt động phục Procs 23rd Annual ARCOM Conference, vụ quản trị chiến lược bối cảnh cạnh 3-5 September 2007, Belfast, UK, tranh gay gắt nguy phá sản, giải thể Association of Researchers in hiệu hoạt động suy giảm, chệch hướng Cons truction Management, 631-640 chiến lược Trên sở tổng quan nghiên 398 ... quản trị chiến lược Tích hợp mơ hình BSC với Nền tảng quản lý chất lượng Châu Âu (EFQM) để quản trị chiến lược Để xây dựng, thực thi đánh giá chiến lược, DNXD cần phải cải tiến BSC thành mơ hình. .. trường kinh doanh biến động Rào cản triển khai mơ hình tích hợp EFQM – BSC DNXD nhỏ vừa EFQM BSC Việt Nam -Azman (3013), thất bại việc áp dụng -BSC nhà quản trị cấp cao... thông chiến lược phương thức thực mơ hình quản trị đến tất thành viên tham gia (3) Điều chỉnh tiêu đánh giá hiệu hoạt động cho phù hợp với mơ hình quản trị tích hợp EFQM- BSC Bổ xung khía cạnh vào