Ba yếu tố để xác định mục tiêu phù hợp cho DN doc

Một mục tiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục

Ba yếu tố để xác định mục tiêu phù hợp cho DN

Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn khích

cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và ảo

tưởng Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thực tiễn Thứ hai, một mục tiêu cần

phải nhất quán Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗ trợ nó

đến cùng

Thực tế để không nản chí

Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mục tiêu như vậy

không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con

mắt của những người đóng góp công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi

gánh vác mục tiêu ấy

Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường tạo nên tác động

xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực hiện nó Chẳng hạn, khi mục tiêu

nằm ngoài năng lực, sự phấn đấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ

cuộc

Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cần cân nhắc về đầu

vào của mục tiêu ấy Bạn có trong tay đội ngũ nhân viên như thế nào? Khả năng

triển khai theo đúng tiến độ thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận

lợi lớn nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì?

Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện có của tổ chức mình khi

vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo ấy đã lạc bước với chính các nhân viên

của mình

Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực

Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó là một mục tiêu

nhất quán Thật khó có thể chấp nhận một công ty đề ra những mục tiêu nhảy

cóc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc của nhân viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước Trên phương diện

tâm lý học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt chước những hành

vi mang tính nhất quán

Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thống nhất được một mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán, thì giá trị lao động của các nhân viên

sẽ giảm bởi những nỗ lực vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương

hướng

Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kết với sứ mệnh, tầm

nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng của thành công này để vươn tới những

thành công trên tầm cao mới, từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như một mệnh lệnh thực thi

Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công

Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạch hành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó Trên thực tế, lập kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai

phần cụ thể Phần việc đầu tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trong mà họ có được để chinh phục mục tiêu Chẳng hạn như, nhà lãnh đạo có thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà “không

thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất,

bao nhiêu nhân viên phân phối để đạt được con số trên

Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như

nhà không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua lại

Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục tiêu đó Chẳng

hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại

không có kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi Họ chỉ ra lệnh cho

nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu

Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào năng

lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó

Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn quanh

với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt phá hiếm hoi Do đó, thế vững

chắc hơn kiềng ba chân của một mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối