Khái ni m v h th ng phân ph i
Phân phối, theo GS V Th Phú, là các hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều hành và vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, nhằm đạt hiệu quả tối đa với các chi phí tối thiểu Nó bao gồm toàn bộ các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian, từ khi kết thúc sản xuất cho đến khi khách hàng cuối cùng nhận được sản phẩm tiêu dùng.
Sau khi sản phẩm đã được chế tạo xong và chuẩn bị ra mắt thị trường, bước tiếp theo trong quá trình Marketing là xác định các phương pháp và kênh phân phối để chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng có thể coi là con đường dẫn sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nó cũng được xem như một dòng chảy quy định việc lưu thông hàng hóa qua các tổ chức khác nhau Một số loại hình kênh phân phối bao gồm các hình thức kết nối linh hoạt giữa các công ty nhằm thực hiện một mục đích chung.
Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân liên kết với nhau để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Điều này có nghĩa là các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng, giúp họ có thể mua và sử dụng chúng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ sản xuất đến tay người tiêu dùng, có thể thực hiện trực tiếp hoặc thông qua trung gian.
Các thành viên c a h th ng phân ph i
Các thành viên c a h th ng phân ph i
Có 3 lo i thành viên c b n đ c mô t trong s đ trên đó là:
- Ng i tiêu dùng cu i cùng
Ng i trung gian đ c chia thành hai c p đ là trung gian bán buôn và trung gian bán l
Người sản xuất đóng vai trò quan trọng trong nhiều lĩnh vực như công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng, du lịch và dịch vụ Tất cả các ngành này đều có điểm chung là tạo ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường Để thành công, người sản xuất cần xác định các thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình Tuy nhiên, phần lớn các công ty gặp khó khăn trong việc phân phối sản phẩm ra thị trường do phải đối mặt với nhiều cạnh tranh và các rào cản khác.
- Trung gian bán buôn: bao g m các doanh nghi p có liên quan đ n mua hàng hóa đ bán cho nh ng ng i bán l i ho c s d ng nh nh ng ng i bán l Các lo i
T t c nh ng ng i tham gia vào kênh
Thành viên c a h th ng phân ph i
Có thể chia hình thức kinh doanh bán buôn thành ba loại chính theo "niên giám thống kê về bán buôn" được xuất bản bởi phòng thống kê M, bao gồm: Bán buôn hàng hóa, đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa nông sản; Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.
Người bán lẻ là những doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình, đồng thời cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho việc bán hàng Có ba loại hình bán lẻ: các nhà bán lẻ truyền thống cung cấp sản phẩm với ít dịch vụ; các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế và một số sản phẩm; và các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều loại sản phẩm hoàn chỉnh, thường có giá bán cao.
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức ngành nghề Họ là mục tiêu của tất cả các hệ thống thương mại hiện đại.
Các t ch c b tr
Các tổ chức bổ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc tham gia vào kênh phân phối hàng hóa, giúp cho quá trình phân phối trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn Khi xã hội ngày càng phát triển, số lượng các tổ chức bổ trợ cũng gia tăng, góp phần nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối.
Các tổ chức bao trùm các công ty kinh doanh thương mại giúp thực hiện các công việc phân phối ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu Các tổ chức này bao gồm: các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm và các công ty nghiên cứu thị trường.
B n ch t c a h th ng phân ph i
Bên cạnh các hệ thống phân phối, một hệ thống trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng, giúp họ thỏa mãn nhu cầu và tạo ra lợi nhuận trong quá trình mua bán sản phẩm.
Theo Philip Kotler và Gary Armstrong, hệ thống phân phối là tập hợp các tổ chức liên kết có vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay người tiêu dùng và doanh nghiệp.
Người sản xuất cần nắm vững các quy định kiểm soát đối với sản phẩm để tránh áp lực tài chính trong quá trình phân phối trực tiếp Họ cần tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh thay vì đầu tư cho mạng lưới bán hàng trực tiếp.
- Nh quan h ti p xúc, kinh nghi m, chuyên môn hóa, các trung gian th ng m i (TGTM) s th c hi n t t công tác phân ph i h n là công ty t làm l y
Vi c s d ng các trung gian phân ph i s làm gi m s l ng giao d ch c a h th ng phân ph i (HTPP), th hi n rõ trong s đ sau:
Trong hình trên, phần A mô tả 3 nhà sản xuất tương tác trực tiếp với 3 người tiêu dùng, tạo ra 9 lần tiếp xúc khác nhau Ngược lại, phần B trình bày 3 nhà sản xuất thông qua một nhà phân phối, trong đó nhà phân phối tiếp xúc trực tiếp với 3 khách hàng, chỉ cần 6 lần tiếp xúc.
= Nhà SX = Nhà PP = Ng i tiêu dùng
A S l ng ti p xúc không có nhà phân ph i (NPP)
B S l ng ti p xúc có NPP
Philip Kotler và Gary Armstrong nhấn mạnh rằng các nguyên lý tiếp thị đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả của các trung gian Những trung gian này giúp giảm bớt gánh nặng công việc cho nhà sản xuất, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng một cách hiệu quả hơn.
Ch c n ng c a h th ng phân ph i
H th ng phân ph i chuy n hàng hóa t nhà s n xu t đ n tay ng i tiêu dùng
Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối hàng hóa và dịch vụ với người tiêu dùng, bất kể khoảng cách và thời gian Các thành viên trong hệ thống này thực hiện nhiều chức năng thiết yếu, giúp tối ưu hóa quá trình phân phối và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Chức năng thu thập và phân phối thông tin nghiên cứu tình báo về các tác nhân và lực lượng trong hệ thống phân phối là một công việc cần thiết cho doanh nghiệp trước khi đưa ra những quyết định mang tính chiến lược.
Triển khai và phổ biến các chương trình nhằm định hình thương hiệu của doanh nghiệp đến với mọi người Thông qua các chương trình này, sự nhận diện của công ty sẽ được nâng cao đáng kể.
- Ch c n ng v ti p xúc: là thành ph n quan tr ng trong vi c tìm hi u và gi i thi u s n ph m m i c a công ty v i th tr ng và tìm ra khách hàng m c tiêu
- Ch c n ng v th ng l ng: th ng l ng nh m th a thu n v m t m c giá h p lý sao cho vi c bán hàng đ c di n ra t t đ p
- Chuyên ch và l u kho đây là công vi c nh m đ m b o vi c n đnh cung c p s n ph m cho khách hàng
- Ch c n ng v phí t n đ m b o kinh phí – tìm ki m và s d ng ngu n v n đ bù đ p chi phí ho t đ ng phân ph i
- Ch c n ng v r i ro: ch p nh n r i ro trong vi c kinh doanh c a mình
Việc xác định nhu cầu năng lượng này nhằm tận dụng các tài nguyên khan hiếm, thực hiện được các chiến lược thông qua chuyên môn hóa và tạo điều kiện cho sự trao đổi giữa các thành viên trong kênh.
Chi phí sản xuất các chức năng này thường cao, dẫn đến giá thành sản phẩm tăng Do đó, việc chuyển giao các chức năng này cho các trung gian sẽ giúp giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả sản xuất.
C u trúc và t ch c ho t đ ng c a h th ng phân ph i
C u trúc c a h th ng phân ph i
Cấu trúc của hệ thống phân phối là tập hợp các thành viên trong hệ thống, nơi mà các công việc phân phối được phân bổ cho họ Mỗi cấu trúc kênh khác nhau sẽ có cách thức phân chia công việc phân phối cho các thành viên khác nhau trong hệ thống.
C u trúc kênh bao g m các y u t sau:
- Chi u dài c a kênh: đ c xác đnh b i s c p đ trung gian có m t trong h th ng phân ph i
- Chi u r ng c a kênh: Bi u hi n s l ng trung gian m i c p đ
Hình 1.1: C u trúc kênh đi n hình trong hàng hóa tiêu dùng
Kênh trực tiếp là phương thức phân phối mà trong đó nhà sản xuất bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, không qua bất kỳ trung gian nào Kênh này rất phù hợp với những mặt hàng có đặc điểm riêng biệt, giá trị cao, và cần sự thu hút từ một nhóm khách hàng tập trung trong một khu vực địa lý cụ thể cũng như một số khu vực khác.
Kênh 2 là kênh phân phối trực tiếp, nơi sản phẩm được cung cấp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Kênh này thường hình thành khi người bán lớn có khả năng mua hàng hóa với số lượng lớn, giúp giảm chi phí phân phối thông qua việc bán trực tiếp hoặc qua các nhà bán buôn.
Nhà SX Nhà SX Ng i b l
Ngu n: Philip kotler và Gary Armstrong - Nh ng nguyên lý ti p th (2)
Kênh 3, hay còn gọi là kênh truyền thống, không chỉ phục vụ cho việc bán lẻ mà còn bao gồm cả các nhà bán buôn Kênh này chủ yếu phân phối các loại hàng hóa có giá trị thấp và trung bình, với chi phí thấp, thường xuyên được tiêu thụ như bia, dầu ăn, bánh kẹo, thuốc lá, báo và tạp chí Đây là những mặt hàng có lượng tiêu thụ lớn, được phân phối rộng rãi trên thị trường.
- Kênh 4: là kênh dài nh t, là kênh 3 c p, s d ng r ng rãi trong kinh doanh
Kênh này đóng vai trò quan trọng trong việc tập hợp hàng hóa và phân phối sản phẩm đến thị trường với quy mô lớn Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này thường sử dụng các kênh phân phối để đảm bảo nguồn cung hàng hóa cho thị trường mà họ phục vụ.
T ch c và ho t đ ng c a h th ng phân ph i
Theo mô hình cấu trúc liên kết giữa các thành viên, các hệ thống phân phối có thể được chia thành hai kiểu chính: hệ thống truyền thống và hệ thống phân phối liên kết trực tiếp.
HTPP truyền thống, hay còn gọi là HTPP hình thành tự nhiên, là dòng vận động của hàng hóa trên thị trường được hình thành một cách tự phát Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào HTPP này không có mục tiêu thu lợi nhuận từ nhau trong quá trình kinh doanh Những người tham gia hoạt động phân phối tự phát tìm kiếm lợi ích cá nhân thông qua việc xác định thời điểm, địa điểm và phương thức giao dịch Chính sự tự do của thị trường và tín hiệu giá cả đã tạo nên các HTPP truyền thống.
Hệ thống liên kết dược (HTPP) là những chương trình trung tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế nhằm tối ưu hóa phân phối và giảm thiểu tác động đến thị trường Các thành viên trong hệ thống có sự liên kết chặt chẽ và hoạt động như một thể thống nhất Doanh nghiệp sử dụng HTPP liên kết dược có khả năng kiểm soát hiệu quả hoạt động của hệ thống và giải quyết các xung đột phát sinh Điều này mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và loại bỏ tình trạng trùng lặp công việc Vì vậy, các doanh nghiệp cần phát triển HTPP liên kết dược.
Hoạt động của HTPP là một kênh phân phối bao gồm nhiều công ty liên kết với nhau vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong kênh đều phụ thuộc vào các thành viên khác và đóng vai trò quan trọng, chuyên môn hóa trong việc thực hiện một hoặc nhiều chức năng Kênh sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ mà họ có thể thực hiện một cách tốt nhất.
Vai trò c a h th ng phân ph i
Phân phối sản phẩm hàng hóa là một phần quan trọng của quan hệ sản xuất, kết nối giữa sản xuất và tiêu dùng, và là giai đoạn cần thiết trong quá trình tái sản xuất xã hội Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm đúng thời gian, địa điểm và kênh phân phối cho khách hàng Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống phân phối hiệu quả và chiến lược giá hợp lý để tạo nên "bí quyết thành công trong kinh doanh" Vai trò của hệ thống phân phối cần được xác định rõ ràng, đặc biệt trong quản lý các cấu trúc tổ chức lớn Sự cạnh tranh đã làm cho phân phối trở nên thiết yếu đối với doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trong kinh doanh Hơn nữa, vai trò của phân phối trong công ty cần được xác định trong quá trình hoạch định chiến lược.
Th ng hi u
Th ng hi u là tên hay m t bi u t ng dùng đ :
- Nh n bi t và phân bi t v i các s n ph m khác trên th tr ng
- i di n cho nh ng nh n th c c a khách hàng khi ngh v tên c a s n ph m hay ho c công ty
Th ng hi u là m t khái ni m tr u t ng hi n di n trong tâm trí ng i tiêu dùng Th ng hi u là tài s n vô hình, là ph n linh h n c a doanh nghi p
S n xu t Phân Tiêu dùng ph i
Ngu n: Th.S Tr n ình Lý, Marketing c n b n
Khi s n ph m hay hình nh c a công ty đ c ng i tiêu dùng nh n di n r ng kh p thì vi c phân ph i s n ph m s g p thu n l i r t nhi u cho nên cùng v i vi c
Các tác l c c nh tranh nh h ng đ n h th ng phân ph i
Ngày nay, xã hội loài người ngày càng phát triển, dẫn đến nhu cầu và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng về sản phẩm hàng hóa ngày càng cao về chất lượng, mẫu mã, giá cả và sự sẵn có của sản phẩm Do đó, các doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt trên thị trường để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất Vấn đề này buộc các doanh nghiệp phải luôn thay đổi các chiến lược một cách kịp thời để không bị tụt hậu trong việc phục vụ khách hàng.
Các chi n l c c nh tranh nh h ng đ n h th ng phân ph i đó là: Chi n l c phân ph i, chi n l c giá, chi n l c chiêu th c đ ng, chi n l c v s n ph m
Việc xây dựng các chiến lược kết hợp với việc nắm bắt thông tin về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng Điều này giúp phân phối và phục vụ khách hàng hiệu quả, từ đó gia tăng doanh thu và quyết định thành công cho doanh nghiệp.
CH NG 2: TH C TR NG PHÂN PH I T I T NG CÔNG TY BIA – R U – N C GI I KHÁT SÀI
Gi i thi u v T ng công ty
L ch s hình thành và phát tri n
Công ty Bia Sài Gòn là một trong những thành viên của Tập đoàn Rượu Bia – Nước Giải Khát Việt Nam (VINABI Co), với lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, được chia thành ba thời kỳ khác nhau.
Vào năm 1875, Công ty Bia Sài Gòn được thành lập như một chi nhánh của tập đoàn BGI (Pháp), chuyên sản xuất bia, nước ngọt và nước đá Ban đầu, cơ sở vật chất của nhà máy còn thô sơ, với quy trình sản xuất mang tính thủ công Sau một thời gian hoạt động, quy mô sản xuất ngày càng mở rộng, đáp ứng nhu cầu tăng cao với sản lượng bia từ 20-25 triệu lít/năm vào năm 1945, tăng lên 30-50 triệu lít vào năm 1954, và gấp đôi lên hơn 100 triệu lít vào năm 1964 Để đáp ứng sự phát triển này, nhà máy đã được phân thành các đơn vị độc lập, bao gồm Công ty Bia Sài Gòn (hiện nay là chính), Nhà máy Bia Chợ Lớn, Nhà máy Nước ngọt Chợ Đình, Nhà máy Nước đá Sài Gòn, Nhà máy Nước đá Hàm Tử, và phân xưởng sản xuất chai ô tô Khánh Hòa.
Vào năm 1972, sản lượng máy móc không tăng nhanh, trung bình chỉ đạt 100 triệu lít/năm Do đó, chính phủ Pháp đã quyết định thực hiện dự án thay đổi máy móc thiết bị để nâng cao năng suất Tuy nhiên, trong những năm tiếp theo, đất nước đã trải qua biến động chính trị không ngừng Điều này dẫn đến các hoạt động vui chơi giải trí bị ảnh hưởng, khiến thị trường giảm mạnh, chỉ còn đạt 20 triệu lít/năm.
2.1.1.2 Th i k t n m 1977 đ n 2003 (do Vi t Nam qu n lý)
Sau khi Việt Nam hoàn toàn giải phóng vào tháng 6 năm 1977, chính phủ đã tiến hành đàm phán với hãng BGI để mua lại nhà máy Tuy nhiên, sau khi giao cho xí nghiệp Rượu – Bia, việc quản lý gặp nhiều khó khăn do sự thay đổi trong đội ngũ cán bộ nhân viên Mặc dù vậy, nhà máy đã dần được khắc phục và có thể hoạt động bình thường trở lại.
Do tình hình kinh tế khó khăn, nhà nước kêu gọi nhân dân cùng tiết kiệm xây dựng phát triển đất nước Chính vì vậy, chính sách bao cấp đã hạn chế việc đầu tư, dẫn đến quy mô sản xuất của nhà máy không tăng trong suốt thời kỳ này Năm 1988, sự chuyển đổi trong quản lý của nhà nước từ bao cấp sang cơ chế thị trường đã đánh dấu bước phát triển của nhà máy Ủy ban kế hoạch nhà nước đã đổi tên nhà máy Bia Sài Gòn thành Công ty Bia Sài Gòn Ngày 14/09/1993, theo quy định số 882/CN – TCLD, Công ty Bia Sài Gòn chuyển thành doanh nghiệp nhà nước Từ đó đến nay, công ty đã phát triển về quy mô sản xuất, hiện đại hóa máy móc, thiết bị công nghệ Nhờ đó, sản lượng ngày càng tăng cao, chất lượng ngày càng nâng lên rõ rệt, cạnh tranh với các hãng bia khác trong và ngoài nước Chính vì thế, trong chương trình “Hàng Việt Nam chất lượng cao” ra đời năm 1977 do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức, năm 1997, công ty đã lọt vào “Top ten” với vị trí 15, và sau đó liên tiếp trong các năm 1998, 1999.
2000 s n ph m c a Công ty b t đ u l t vào hàng “topten” và luôn đ ng v trí đ u ngành ó là ph n th ng khích l và làm đ ng l c cho công ty phát tri n và nâng cao ch t l ng h n
T ngày 11/5/2003, Bia Sài Gòn đ c Th t ng chính ph quy t đ nh tr thành
T ng công ty Bia R u N c gi i khát Sài Gòn SABECO (ho t đ ng theo mô hình công ty m - công ty con) v i h n 15 đ n v thành viên
Công ty m có tên g i: T ng công ty Bia R u N c gi i khát Sài Gòn và tên giao d ch qu c t là Saigon – Alcohol – Beverage Corporation, vi t t t là SABECO
Công ty chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh đa dạng các loại bia, rượu, nước giải khát (NGK), bao bì và các ngành nghề khác theo quy định của nhà nước Chúng tôi cam kết thực hiện quyền và nghĩa vụ của nhà đầu tư đối với phân vùng đã đầu tư vào các công ty con và công ty góp vốn.
+ Các công ty thành viên:
- Công ty TNHH TMDV Bia R u NGK Sài Gòn
- Công ty CP c khí và xây l p Công nghi p
- Công ty CP Bia Sài Gòn – Hà T nh
- Công ty CP Bia Sài Gòn – Phú Yên
- Công ty CP Bia Sài Gòn – Sóc Tr ng
- Công ty CP Bia Sài Gòn – C n Th
- Công ty CP R u Bình Tây
- Công ty CP NGK Ch ng D ng
- Nhà máy Bia Trung tâm Sài Gòn
- Công ty CP kho bãi Bình Tây
- Công ty CP n c khoáng Dakai
- Công ty CP V n t i và giao nh n Bia Sài Gòn
+ Các công ty liên doanh v i n c ngoài:
- Công ty liên doanh TNHH Crow Sài Gòn
- Công ty TNHH Thu tinh Malay Vi t Nam
- Công ty TNHH Trung tâm Mê Linh
- Công ty TNHH Allied Domecq Vi t Nam
- Công ty TNHH Bao bì SanMiguel – Phú Th
Sabeco không ch n i ti ng v bia mà còn có các lo i r u n i, r u cao c p mang th ng hi u Bình Tây và các th ng hi u n c ngoài Trong l nh v c N c
Gi i Khát, các s n ph m n c ng t có gas nh Sáx Ch ng D ng, Soda Ch ng
D ng, n c khoáng Dakai,… t lâu đã đ c ng i tiêu dùng Vi t Nam a chu ng
Sabeco không chỉ sản xuất bia và rượu NGK mà còn cung cấp các sản phẩm nhôm hai mảnh, chai thủy tinh, bao bì và thiết bị máy móc phục vụ cho ngành công nghiệp của mình và nhiều doanh nghiệp khác tại Việt Nam Ngoài ra, Sabeco còn hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác như vận tải, khách sạn và du lịch, nhằm mở rộng tiềm năng phát triển toàn diện.
Hi n nay, Sabeco là m t T ng công ty l n v i s n l ng trên 400 tri u lít m t n m, doanh thu đ t 6000 t đ ng, hàng n m n p ngân sách Nhà n c g n 2000 t đ ng
Trong những năm qua, Sabeco đã hợp tác với Mặt trận Tổ quốc Việt Nam và Tổng liên đoàn lao động Việt Nam để đóng góp hàng trăm tỷ đồng cho công tác xã hội, từ thiện, và giảm nghèo Họ đã xây dựng hàng trăm nhà tình thương, hỗ trợ các gia đình khó khăn, và giúp đỡ 30 bà mẹ Việt Nam anh hùng, cùng hàng nghìn nạn nhân bị nhiễm chất độc màu da cam, thiên tai, và hỏa hoạn.
Sabeco, với lịch sử lâu dài và thương hiệu uy tín, đã đạt mức tăng trưởng sản lượng và doanh thu bình quân hàng năm trên 10% Công ty không chỉ nổi bật trong ngành sản xuất bia mà còn đóng góp đáng kể vào ngân sách Nhà nước, khẳng định vị thế của mình như một trong những tập đoàn sản xuất bia lớn nhất tại Việt Nam.
Vi t Nam, có s n ph m xu t kh u đi 15 n c trên th gi i và đ t ch ng ch ISO
Sabeco đang hướng tới việc xây dựng và phát triển thành một tập đoàn kinh tế mạnh mẽ, với mục tiêu dẫn đầu trong sản xuất và kinh doanh Bia Rượu Nguyên Khối tại Việt Nam Trong tương lai gần, công ty sẽ khẳng định vị trí hàng đầu không chỉ trong khu vực mà còn trên thị trường quốc tế.
Tr s chính : 187 Nguy n Chí Thanh Qu n 5, Tp.HCM i n tho i : (08) 8559595
Email : saigonbeer@hcm.vnn.vn
V n phòng kinh doanh : 08 Hai Bà Tr ng Qu n 1, TpHCM i n tho i : (08) 8294081 – 8294083
B máy t ch c
Bộ máy tổ chức hoạt động của công ty được thiết kế theo cấu trúc tuyến chức năng Theo cấu trúc này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho Phó Tổng giám đốc, giúp Phó Tổng giám đốc xây dựng các kế hoạch và ra quyết định Các quyết định được đưa ra dựa trên sự lãnh đạo trực tuyến của họ.
Mục đích của việc xây dựng và duy trì một cấu trúc tổ chức bao gồm những vai trò và nhiệm vụ cụ thể, giúp mỗi cá nhân thực hiện công việc một cách tự giác và hiệu quả Điều này tạo điều kiện cho mọi người phối hợp với nhau, từ đó đạt được mục tiêu đã đề ra.
2.1.2.2 Ch c n ng và nhi m v c a các phòng ban
V n phòng t ng công ty là đ n v tr c thu c T ng công ty Bia - R u – NGK
Sài Gòn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc quản lý, điều hành các lĩnh vực như thông tin, hành chính, quản trị, tổ chức nhân sự, tái cấu trúc doanh nghiệp, thanh tra pháp lý, quản lý hệ thống chất lượng, y tế và bảo vệ công ty.
+ Ban Tiêu th th tr ng th ng hi u
Ban qu n lý đ u t phát tri n là đ n v thu c T ng công ty Bia - R u – NGK
Sài Gòn có những cơ chế tham mưu hỗ trợ Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc quản lý, điều hành trong các lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm như xây dựng, phát triển thị trường và thương hiệu.
Ban k thu t - s n xu t là đ n v thu c T ng công ty Bia - R u – NGK Sài
Gòn có chức năng tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc quản lý, điều hành trong các lĩnh vực kỹ thuật – công nghệ, thiết bị máy móc, kế hoạch xuất khẩu, chất lượng sản phẩm, vệ sinh, an toàn thực phẩm và môi trường.
Ban tài chính kế toán của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn có trách nhiệm tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong các lĩnh vực tài chính, kế toán và thống kê.
+ Ban Qu n lý u t phát tri n
Ban quản lý đầu tư phát triển thuộc Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, có chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong các lĩnh vực đầu tư, xây dựng và định hướng phát triển.
Ban cung ng là đơn vị thu c Tập đoàn Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, có chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc quản lý, điều hành trong các lĩnh vực hàng hóa và dịch vụ.
Kho vận là đơn vị thu hút Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, có chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc quản lý, điều hành trong lĩnh vực bảo quản và cung cấp vật tư, nguyên, nhiên, vật liệu phục vụ sản xuất Xứng đáng là nơi cung cấp bia chất lượng.
Xưởng nấu bia là một phần quan trọng của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, chuyên sản xuất các sản phẩm bia phức hợp Từ khâu nhập nguyên liệu đến khâu giao nhận, xưởng nấu bia đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra theo kế hoạch của toàn công ty.
Xưởng lên men là đơn vị sản xuất thuộc Công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, chuyên trách sản xuất các sản phẩm bia phân công đơn lên men Từ khi nhận nguyên liệu đến khi giao bia thành phẩm, xưởng thực hiện quy trình sản xuất theo kế hoạch đã đề ra.
T ng công ty; nhân gi ng men, gây men và cung c p men cho đ n v
HÌNH 2.1: S T CH C C A T NG CÔNG TY BIA
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
Ban Tiêu Th Th Tr ng
Th ng Th ng Hi u
Ch t L ng & IT Phòng Hành Chánh
PHÓ T NG GIÁM C HÀNH CHÍNH
Phòng Chi n L c Phòng Hành Chánh T ng H p Phòng i Ngo i Phòng H tr Bán hàng
X ng B o Tr Ban Cung ng
Ban Tiêu Th - Th tr ng
Phòng m b o ch t l ng & IT Phòng Hành chánh
PHÓ T NG GIÁM C HÀNH CHÍNH
Phòng Chi n l c Phòng Hành chánh t ng h p Phòng i ngo i Phòng H tr bán hàng
X ng B o trì Ban Cung ng
X ng đ ng l c là đ n v thu c của T ng công ty Bia - R u – NGK Sài Gòn, chuyên cung c p các d ng n ng l ng như CO 2, h i l nh, h i nóng, gió nén, đi n và n c ph c v s n xu t kinh doanh.
Ch c n ng, nhi m v và đ nh h ng phát tri n c a công ty
Công ty Bia Rượu Nước Giải Khát Sài Gòn chuyên sản xuất và kinh doanh đa dạng các loại bia, rượu, nước giải khát và nước khoáng, hoạt động theo đúng các mặt hàng đã đăng ký trong giấy phép kinh doanh.
Nhiệm vụ của công ty là điều hành và sản xuất theo kế hoạch của cơ quan chức năng (Bộ Công Thương) giao cho Công ty phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và chất lượng sản phẩm sản xuất theo đúng tiêu chuẩn quy định của Nhà nước Một nhiệm vụ quan trọng mà công ty được giao là góp phần gia tăng vai trò chủ đạo của Nhà nước trong việc sản xuất, quản lý ngành sản xuất kinh doanh rượu bia và đóng góp cho ngân sách quốc gia.
Phát tri n b n v ng m c t ng tr ng trên 10%/n m
Gi v ng hình nh truy n th ng c a Bia Sài Gòn
Tr thành m t t p đoàn s n xu t và kinh doanh bia r u NGK l n nhât Vi t nam và có v trí t m c trong khu v c.
C c u s n ph m
- Bia Sài Gòn Lager còn g i là Sài Gòn Xanh (dung tích 450ml) v i th ng hi u “Saigon Lager Beer”, th tr ng tiêu th c n c
Bia lon 333 (330ml) mang thương hiệu “333 Export” là sản phẩm bia lon đầu tiên tại Việt Nam, đồng thời cũng là thương hiệu được người tiêu dùng tin cậy, có mặt trên thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước.
Bia Sài Gòn Special (330ml) mang thương hiệu “Saigon Special” và được tiêu thụ rộng rãi cả trong và ngoài nước Đây là loại bia cao cấp, hướng đến đối tượng khách hàng có thu nhập từ 2.000.000đ/tháng trở lên, phù hợp cho những dịp giải trí và thưởng thức.
- R u Rhum và r u mùi các lo i: Rhum Sài Gòn, Chanh, Cam, Café
- Các lo i r u Rhum, Whisky c a Allied Domecq: Wall Street, Palm Breeze Rum …
- R u pha ch theo License c a Pháp: Napoleon Brandy X.O và Napoleon Laine
- R u pha ch t c n th c ph m cao c p: Nàng H ng, N p H ng, Bình Tây, Vodka Vi t Nam…
2.1.4.3 Nhóm các s n ph m N c gi i khát
- N c ng t có gas: Sáx , Cam, Dâu, B c Hà, Cream Soda
K t qu kinh doanh s n ph m bia trong ba n m g n đây (2004 – 2006)
+ S n l ng bia tiêu th qua các n m (B ng 2.1)
Bia Saigon Lager vẫn là sản phẩm có mức tiêu thụ ấn tượng nhất trong các sản phẩm của Sabeco, chiếm gần 50% tổng sản lượng tiêu thụ bia của công ty Sản phẩm này nhắm đến nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình, cho thấy sự phổ biến và thành công của nó trên thị trường Trong giai đoạn từ 2004 đến 2006, sản lượng bia tiếp tục tăng trưởng, khẳng định vị thế của Bia Saigon Lager.
(2004 – 2005: +30,6 tri u lít, 2005 – 2006: +13.75 tri u lít), nh ng t tr ng s n ph m t 2005 đ n 2006 có s s t gi m nh ng không đáng k (-2,13%)
B NG 2.1: S N L NG BIA TIÊU TH QUA CÁC N M n v tính: Tri u lít
Sản phẩm Saigon Export là một trong những thương hiệu được ưa chuộng tại TP.HCM, đặc biệt dành cho nhóm người có thu nhập trung bình khá Mặc dù doanh số tiêu thụ sản phẩm này đã tăng trong những năm qua, cụ thể từ 2004 đến 2005 đạt +15 triệu lít và từ 2005 đến 2006 cũng tăng thêm +15 triệu lít, nhưng thị phần của nó lại giảm Cụ thể, từ năm 2004 đến 2005, thị phần của sản phẩm này trong nhóm bia giảm 0,81%, và từ 2005 đến 2006 giảm 0,4% Trong khi đó, bia Saigon 333 đứng thứ ba về tổng doanh số tiêu thụ, với 8,5 triệu lít trong giai đoạn 2004-2005 và 10,5 triệu lít trong giai đoạn 2005-2006, cho thấy sự tăng trưởng ổn định của sản phẩm này trong thị trường bia.
2005 so v i 2004 ( + 0,04%), 2006 so v i 2005 t ng tr ng t t h n ( + 0,47%)
Mặc dù ít được biết đến so với nhiều sản phẩm khác của công ty, sản phẩm bia hơi đã có sự tăng trưởng khiêm tốn Cụ thể, từ năm 2004, sản lượng bia hơi đạt 6,735 triệu lít, chiếm 1,31% thị trường, và tăng lên 8,8 triệu lít vào năm 2005, tương đương với 1,53% thị trường Tuy nhiên, vào năm 2006, sản lượng bia hơi lại giảm nhẹ, chỉ còn chiếm 1,43% thị trường.
+ i v i s n ph m Bia Sài Gòn Special:
S n l ng c a s n ph m trong n m 2005 ch t ng đ c 3,30 tri u lít so v i n m
Năm 2006, sản lượng sản phẩm đã đạt 14,70 triệu lít, gấp 4 lần so với năm 2005 Sự phát triển này chủ yếu nhờ vào chiến lược tái định vị sản phẩm của Công ty, dẫn đến mức tăng trưởng đáng kể khoảng 110,53%.
T tr ng c a s n ph m Saigon Special trên nhóm các s n ph m bia c a công ty nhìn chung có m c t ng tr ng t t T tr ng c a s n ph m vào n m 2006 t ng g n g p đôi so v i n m 2005 – t ng t 2,32% lên 4,46%
Sản phẩm đã có sự phát triển tích cực qua các năm, với thị trường tăng trưởng đáng kể so với năm 2006 Điều này cho thấy công ty đã thực hiện chính sách và chiến lược phát triển hiệu quả, đồng thời có những biện pháp thúc đẩy và hỗ trợ bán hàng cho các nhà phân phối.
Ho t đ ng Marketing t i công ty
Chi n l c s n ph m
Công ty đã bắt đầu nghiên cứu sản phẩm bia chất lượng cao từ năm 1996, với mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm Sau nhiều bước đi thận trọng, công ty đã cho ra mắt sản phẩm mới nhằm cạnh tranh với các đối thủ trong phân khúc bia cao cấp Qua việc nghiên cứu khái niệm bia cao cấp trong đối tượng tiêu dùng thông qua công ty CESAS, công ty đã chính thức ra mắt sản phẩm Saigon Special vào tháng 7/2000.
VIVICĐNHV là sản phẩm bia cao cấp, được đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ sản xuất, mang đến chất lượng hàng đầu cho bia Saigon Special Sản phẩm trước đây chỉ được phân phối trong thùng giấy chứa 24 chai, nhưng sau khi tái định vị, bia Saigon Special hiện được đóng gói trong các két bia với số lượng 20 chai mỗi két, tạo sự tiện lợi cho người tiêu dùng.
Chi n l c giá
Việc xác định một chính sách giá đúng đắn là điều kiện quan trọng đối với công ty Giá cả chịu tác động của nhiều yếu tố, hình thành và vận động một cách phức tạp Hiện nay, công ty áp dụng mức giá thống nhất từ phía Tổng công ty đến các đại lý cấp 1 là 112.500đ, đồng thời công ty đang xây dựng một khung mức giá chuẩn để áp dụng cho các đại lý cấp.
Mức giá cho các sản phẩm bia như Saigon Special, Heineken và Carlsberg hiện nay đang dao động từ 140.000 – 150.000đ/két, 190.000 – 200.000đ/két và 160.000 – 170.000đ/két Saigon Special có mức giá bán thấp hơn so với hai đối thủ chính, điều này ảnh hưởng đến hình ảnh sản phẩm trên thị trường Mặc dù sản phẩm này có tiềm năng, nhưng giá cả vẫn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, đặc biệt là ở các quán vùng ven Chiến lược giá này có thể phù hợp với tình hình hiện tại, nhưng sẽ gặp khó khăn trong việc nâng giá bán cho sản phẩm khi tiến vào hệ thống quán cao cấp trong tương lai.
Chi n l c chiêu th - c đ ng
Chiến dịch quảng bá sản phẩm bia Sài Gòn đã mang đến cái nhìn mới mẻ cho công tác quảng cáo của các hãng bia danh tiếng Ban Tiêu th - Thương hiệu đã triển khai các chiến lược hiệu quả, thể hiện tính chuyên nghiệp cao Bước ngoặt quan trọng diễn ra vào năm 2001, khi công ty hợp tác với Storm Eyes để xây dựng một chiến dịch quảng cáo cho dòng sản phẩm cao cấp Mẫu quảng cáo 30 giây với thông điệp “Chất men của thành công” đã được phát sóng liên tục, góp phần giới thiệu sản phẩm Chiến dịch này đã bao gồm quảng cáo truyền hình và trên các báo lớn như Thanh Niên, Tuổi Trẻ, và Thời báo kinh tế Kết quả là sản phẩm đã không ngừng tăng doanh số và được tiêu thụ mạnh mẽ trong dịp Tết 2002.
Công ty tham gia th ng xuyên các h i ch : H i ch Hàng Vi t Nam ch t l ng cao, h i ch tri n lãm v i ngành r u bia,…
Công ty đang t ng b c th c hi n nh ng ho t đ ng PR m t cách hi u qu :
- Tháng 11/2001 công ty t ch c khuy n mãi trong các ti c c i nh : Mua 20 két thì ch tr ti n 16 két, ngoài ra còn vé trúng th ng đi Thái Lan
Vào năm 2005, nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, công ty đã tổ chức chương trình “Cùng Bia Saigon mừng đại th anniversary” tại công viên Văn Thánh Tại sự kiện này, khách hàng đã được tham gia các hoạt động thú vị như cuộc thi uống bia Saigon Special, các trò chơi, thi karaoke, và nhiều tiết mục hấp dẫn khác Sau sự kiện, thương hiệu Saigon đã ghi dấu ấn mạnh mẽ trong lòng người tiêu dùng.
Special đã góp vào Qu vì tr em c nh c a y ban M t tr n T qu c – Tp.HCM
50 tri u đ góp ph n giúp các em gi m b t khó kh n trong cu c s ng n nay, các ho t đ ng PR c a công ty ch y u h ng vào các Qu h tr cho
Xã h i nh Qu vì ng i nghèo, Qu h tr n n nhân ch t đ c màu da cam…
Hiện nay, chương trình hỗ trợ bán hàng cho các quán bia Saigon Special đã được triển khai với đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp Đội ngũ này có nhiệm vụ giới thiệu và hỗ trợ các quán trong việc tăng cường doanh số bán hàng.
Th c tr ng phân ph i bia Saigon Special t i công ty
M t s nhân t tác đ ng đ n ho t đ ng phân ph i
BI U 2.1: T NG QUAN NGÀNH TH C U NG T I TP.HCM
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
Trà u 嘘 ng li 隠 n
S 英 a u 嘘 ng li 隠 n Khác
BI U 2.2: TI M N NG PHÁT TRI N C A NGÀNH HÀNG BIA
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
Những sản phẩm trong lĩnh vực này được dự đoán sẽ có mức phát triển cao trong tương lai Thị trường hiện tại đang chứng kiến sự gia tăng đáng kể và sự phát triển này còn ảnh hưởng đến nhiều ngành khác nhau.
BI U 2.3: THÓI QUEN U NG BIA LON/CHAI
Theo số liệu từ Công ty Bia Sài Gòn, ngành hàng bia tại Tp.HCM chiếm 63.2% thị phần, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ Mức độ tiêu thụ bia trên thị trường cũng rất cao, với 43% người tiêu dùng sử dụng 1 lít/tuần và 35% sử dụng từ 2 đến 5 lít/tuần Những yếu tố này chính là động lực thúc đẩy việc mở rộng hệ thống phân phối và phát triển sản phẩm trong ngành bia.
Phân tích đ i th c nh tranh chính v i Bia Saigon Special
2.3.2.1 Các Lo i Bia nh V T ng ng v i Bia Sài Gòn Special
Bia Saigon Các Bia khác
(Ngu n: Ban Tiêu th - Th tr ng – Th ng hi u)
Thông qua b ng đánh giá đ c cung c p trên thì đ i th c nh tranh chính mà
Một lần một tháng hoặc ít hôn
2 đến 3 lần một tháng Ít nhất 1 lần một tuần
2 lần một ngày hoặc hơn
2.9 2.7 2.6 2.3 ph m này cùng có chung đ i t ng khách hàng v i Saigon Special là nh ng ng i có trung nh p cao
2.3.2.2 Th ph n 3 lo i bia trên th tr ng Tp H Chí Minh n m 2006
BI U 2.4 TH PH N BA LO I BIA TRÊN TH TR NG TP.HCM
Ngu n tin: Phòng h tr bán hàng
Saigon Special và Carlsberg hiện chiếm 45% thị phần bia cao cấp tại TP.HCM, trong khi Heineken vẫn có sự hiện diện mạnh mẽ hơn Điều này cho thấy chất lượng và thương hiệu của sản phẩm đã được khẳng định trên thị trường toàn cầu, giúp chúng dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng tại TP.HCM Hơn nữa, việc sản phẩm được nhập khẩu từ nước ngoài cũng đóng góp vào sự phát triển nhanh chóng của thị trường bia tại đây.
2.3.2.3 Tình hình ho t đ ng kinh doanh c a Heineken
Thành tích đ t đ c trên th gi i: Là th ng hi u bia thành công nh t và là m t bi u t ng trong ngành, có m t kh p m i n i và hãng Heineken s h u đ n
110 nhà máy s n xu t bia t i h n 60 qu c gia, l ng bia s n xu t 109 tri u hectolit/n m (1 hecto t ng đ ng v i 1000lít) ̇ Tình hình kinh doanh Vi t Nam:
Nhà máy Bia Việt Nam, thành lập tại TPHCM từ năm 1991, là một trong những liên doanh đầu tiên tại Việt Nam Kể từ đó, nhà máy đã không ngừng phát triển mạnh mẽ, nâng cao năng lực sản xuất và đạt được hiệu quả kinh doanh ấn tượng.
Nhà máy Bia Việt Nam được công nhận là một trong những doanh nghiệp có hiệu quả hoạt động tốt nhất tại Việt Nam, đồng thời đóng góp đáng kể vào ngân sách Nhà nước và phát triển xã hội.
- Hai nhãn hàng ch l c là Tiger và Heineken t i th tr ng bia cao c p nh m vào đ i t ng nh ng ng i Vi t Nam tr trung, n ng đ ng
- N m 2006 Công ty Bia Vi t Nam đã nâng công su t t 150 tri u lít (n m
- M ng l i phân ph i r t m nh ph kh p 4 khu v c l n HCM, à N ng,
- Heineken r t n i ti ng có m t nh ng n i sang tr ng nh nhà hàng khách s n cao c p i đ c vào tâm lý ng i tiêu dùng – là s n ph m cao c p
- Tài tr l n cho các quán, tài tr các ch ng trình th thao l n, t n su t qu ng cáo nhi u ̇ Ho t đ ng Marketing c a Heineken
- S n ph m: ch t l ng s n ph m đã đ c công nh n trên th gi i và c
Giá cả sản phẩm dành cho đối tượng cao cấp thường có sự điều chỉnh tương ứng với phân khúc thị trường này Hiện nay, giá một thùng sản phẩm dao động từ 250.000đ đến 255.000đ cho 24 lon, trong khi một két Heineken có giá từ 190.000đ đến 200.000đ cho 20 chai.
Slogan của Heineken, "Heineken refreshes the parts that others beer cannot reach", thể hiện sự độc đáo và tính cạnh tranh của thương hiệu so với các đối thủ khác Sản phẩm này nhắm đến đối tượng người thành đạt và được quảng cáo mạnh mẽ trên các phương tiện truyền thông với tần suất cao, đồng thời tài trợ cho các môn thể thao nổi bật như golf và tennis Heineken cũng thường xuyên tài trợ cho các giải thi đấu tennis tại Việt Nam, góp phần nâng cao thương hiệu trong mắt người tiêu dùng Hệ thống phân phối của Heineken rất rộng rãi, đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả.
Tại TP.HCM, Heineken đang nổi bật với sự hiện diện tại các nhà hàng và khách sạn cao cấp Người tiêu dùng bia Heineken thường là những khách hàng có thu nhập cao và gu thưởng thức tinh tế Để đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng này, Heineken đã xây dựng một hệ thống phân phối uy tín, đảm bảo chất lượng cao và phù hợp với sở thích của nhiều người.
Hiện nay, TP.HCM có hơn 20 nhà phân phối độc quyền, được phân chia theo khu vực Khi sản lượng thị trường thay đổi, các nhà phân phối này được phép lấy thêm hàng độc quyền để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của thị trường.
- V hình th c h tr : Nh m có th đ c quy n trong các quán n, nhà hàng, khách s n sang tr ng, Heineken đã h tr h t s c to l n cho h th ng quán
Tu theo t ng quy mô c a h th ng tiêu th mà Heineken áp d ng nh ng v t d ng h tr , trang trí hình nh và ti n m t, c tính 200 – 300 tri u cho các quán l n
Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối vận chuyển hiện đại, hỗ trợ các đại lý trong việc phân phối hàng hóa hiệu quả hơn Hệ thống này giúp tối ưu hóa quy trình vận chuyển, nâng cao tính linh hoạt và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường.
Công ty cung cấp chai mà không yêu cầu đặt cọc, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà phân phối và tránh tình trạng khó khăn trong việc thu hồi chai.
Nhân lực trong hệ thống phân phối chuyên nghiệp cần nhanh nhạy, kịp thời nắm bắt tình hình và báo cáo kịp thời đến công ty Điều này giúp doanh nghiệp có những thay đổi phù hợp với thị trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt.
2.3.2.4 Tình hình ho t đ ng kinh doanh c a Carsberg
- N m 1993 liên doanh v i NM Bia Vi t Hà
- N m 2006 : liên doanh 50/50 v i nhà máy Bia Hu
- Phân ph i qua h th ng siêu th , nhà hàng, quán karaoke, t p trung nhi u các khu v c có nhi u khách n c ngoài…
- Th h chai m i có s c hút m nh m , nh t là đ i v i khách hàng tr trung
2.3.2.5 i th c nh tranh ti m n ng ĩ M t S Nhà Mỏy Bia Trong N c ang T ng Cụng Su t
Th i gian t i (tri u lít/n m) Liên doanh ông Hà - Huda (Qu ng Tr ) 30 -
Công ty Bia Foster's ( à N ng) 85 -
Công ty Vilaken (Ngh An) 100 -
Công ty Tân Hi p Phát (Bình D ng) 100 150
Công ty Bia Quy Nh n 20 100
Ngu n tin: Cty Bia Sài Gòn ĩ T p oàn a Qu c Gia
- S n Ph m liên doanh SAB Miller c a M và Cty Cp VinaMill (Vinamilk)
- T p đoàn SABMiller c a M có Tr s chính đóng t i Anh Qu c v i t ng c ng kho ng 58.000 nhân viên
- Tr i qua trên 100 n m kinh nghi m, SABMiller hi n có nhà máy s n xu t và h th ng phân ph i bia h n 60 qu c gia, tr i kh p 5 l c đa v i trên 200 nhãn hi u
- n Vi t Nam, Zorok có các chi n l c ti p th , qu ng cáo đ c đ u t khá bài b n, t n d ng m ng l i phân ph i r ng kh p c a đ i tác liên doanh v i mình đó là Vinamilk
Khái quát v h th ng phân ph i bia trên toàn qu c
Để nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và tiết kiệm trong lưu thông phân phối, Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) đang thực hiện tái cấu trúc hệ thống phân phối theo mô hình công ty mẹ - công ty con Cụ thể, Sabeco sẽ chuyển đổi 36 chi nhánh bia trong khu vực miền Nam thành 8 công ty cổ phần Điều này giúp công ty mẹ, Công ty Thương mại - Dịch vụ Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn, gắn kết quyền lợi với khách hàng là các đại lý cấp 1 (công ty con) trong việc phân phối sản phẩm.
HÌNH 2.2: S PHÂN PH I BIA C A SABECO TRÊN
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
T ng Cty Bia R u NGK Sài Gòn
Công ty TNHH TMDV Bia R u NGK Sài Gòn
CN tham gia góp vốn thành lập 8 công ty cổ phần tại 8 tỉnh, thành phố trọng điểm khu vực miền Bắc, miền Trung, Cao nguyên, miền Đông và miền Tây Nam Bộ nhằm tạo ra một hệ thống phân phối sản phẩm Bia của Sabeco Chiến lược này giúp phát triển thị trường theo chiều sâu, tránh chồng chéo và cạnh tranh lẫn nhau, đồng thời đảm bảo sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào công tác phân phối sản phẩm Kết quả là sản phẩm của Sabeco được đến tay người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả hơn Chiến lược phân phối này đã mang lại hiệu quả thiết thực, với mức tiêu thụ bia bình quân tăng từ 10%-18% mỗi năm Năm 2006, mục tiêu tiêu thụ sản phẩm bia của Sabeco đạt được kết quả khả quan, tăng hơn 10% so với năm 2005.
H th ng phân ph i bia t i Tp.HCM: “Mua đ t bán đ o n”
Công ty TNHH 1 thành viên TMDV quản lý Sabeco đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối sản phẩm, đồng thời thực hiện giao dịch mua bán sản phẩm đến các đại lý Kênh truyền thông của công ty TNHH TMDV Bia Rượu NGK đóng vai trò là đại lý trung gian cho khách hàng.
Kênh phân phối chính của công ty cho các sản phẩm bia tại thị trường TP.HCM hiện có khoảng 300 đại lý cấp 1 Nhóm đại lý cấp 1 này nhận hàng trực tiếp từ Công ty TNHH TMDV Bia Rượu NGK Sài Gòn và tiếp tục phân phối xuống các đại lý thực phẩm Tiêu chí để trở thành đại lý cấp 1 của công ty bao gồm chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Các tiêu chí để Sabeco trở thành nhóm đại lý cấp 1 bao gồm hệ thống kho bãi hiệu quả, phương tiện vận chuyển đáng tin cậy, mạng lưới đại lý riêng biệt, khả năng tài chính vững mạnh và đặc biệt là lòng tâm huyết với công ty.
Sabeco đang chuyển đổi để tối ưu hóa chi phí vận chuyển và logistics, nhằm tránh tình trạng chồng chéo trong nguồn cung hàng đa dạng Công ty đang tập trung vào việc phân phối hàng hóa đến các khu vực cho những đại lý cấp 1 trong tỉnh, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Tiêu th đúng v i k ho ch đ c phân b : k ho ch tiêu th hàng n m c a các đ i lý c p 1 s đ c phân b đ u theo các tu n trong n m, do đó mà đ i lý c p 1 s l y hàng theo tu n t i công ty
Tiêu th đúng đ a bàn: M i đ i lý c p 1 khi đ c phân b s n ph m s đ c quy đnh khu v c tiêu th nh t đ nh nh m h n ch s c nh tranh gi a các khu v c v i nhau
Gi v ng m c giá: Không đ c gây nên tình tr ng m t n đnh th tr ng, phá giá gây nh h ng đ n các đ i lý c p 1 khác và đ n công ty
Có m c t ng tr ng n đ nh, phù h p v i m c t ng tr ng c a th tr ng
Ngoài ra, k ho ch phân ph i cho các đ i lý c p 1 s đ c c n c theo k ho ch t ng tr ng c a công ty ơ Hỡnh th c thanh toỏn
Không đ c ch m tr i v i nh ng đ i lý c p 1 không đ n ng l c tài chính thì công ty s c t gi m m c s n l ng phân b cho đ i lý c p 1 ơ Hỡnh th c h tr t phớa T ng cụng ty
Công ty áp d ng m c hao b v két cho các đ i lý c p 1 là 0,01%/t ng s n l ng tiêu th M c hao b v két s đ c công ty hoàn tr cho các đ i lý vào cu i n m
Công ty áp dụng hình thức "các cấp" cho các đại lý cấp 1, với tỷ lệ chiết khấu từ 25% đến 40% trên tổng sản lượng tiêu thụ trong năm, tùy thuộc vào từng khu vực Đối với những thị trường khó tiêu thụ như Bắc B và Bắc Trung B, tỷ lệ này sẽ cao hơn Sau một năm, hợp đồng chiết khấu giữa công ty và đại lý cấp 1 sẽ được đánh giá lại.
Hi n nay, công ty ch áp d ng hình th c h tr v n chuy n cho m t s th tr ng đ c xem nh khó tiêu th nh Mi n B c, B c Trung B Còn đ i v i th tr ng t i
Tại TP.HCM, công ty không hỗ trợ vận chuyển đối với các đại lý cấp 1, mà các đại lý này phải tự chi phí vận chuyển Công ty chỉ giao hàng đến các kho trung chuyển của mình, từ đó đại lý cấp 1 sẽ nhận hàng Hiện tại, TP.HCM có ba kho trung chuyển hàng: kho Vân N, kho Tân Thành, và kho Kênh HoReCaKa (Hotel – Restaurant – Café – Karaoke), kênh phân phối sản phẩm đến các điểm bán như khách sạn, nhà hàng, cà phê, và karaoke Công ty bắt đầu chú trọng và phát triển sản phẩm qua kênh này từ năm 2007 Trước đây, hàng hóa được phân phối đến các điểm này thông qua các nhà phân phối cấp 1 Mặc dù giá bia tại các điểm này cao, nhưng vẫn thu hút lượng khách hàng nhất định, tuy nhiên, các nhà phân phối không chăm sóc các điểm bán này một cách hiệu quả do doanh số bán không cao Tình hình này phản ánh thực trạng của những năm trước, khi hệ thống bán hàng chưa phát triển mạnh mẽ.
Hiện nay, việc tiêu thụ hàng hóa qua các kênh hiện đại đang phát triển mạnh mẽ, dẫn đến sự gia tăng doanh số bán hàng Phát triển sản phẩm trong kênh phân phối không chỉ mang lại doanh thu cho công ty mà còn giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu Hệ thống phân phối này cũng mong muốn nhận hàng trực tiếp từ phía nhà sản xuất.
Công ty nh là nhà phân phối trực tiếp (cấp 1) từ phía công ty, mang lại lợi ích cho cả hai bên Hệ thống phân phối này giúp điều chỉnh các chính sách của công ty, đặc biệt là chính sách giá Trước đây, mức giá cao do nhiều đại lý trung gian, nhưng giờ đây giá thành sẽ được giảm xuống nhiều lần, từ đó lợi nhuận cũng sẽ được nâng cao Công ty sẽ xây dựng hình ảnh thương hiệu thông qua các kênh phân phối hiện đại Vào năm 2007, công ty bắt đầu triển khai hoạt động tiêu thụ hàng hóa thông qua các kênh phân phối hiện đại như hệ thống siêu thị Metro, Big C, Saigon Tourist,…
H th ng phân ph i bia Saigon Special t i Tp.HCM
2.3.5.1 Gi i thi u v h th ng phân ph i Bia Saigon Special nh ng n m tr c
Gần đây, công ty đã phân phối bia Saigon Special cho các nhà phân phối độc quyền Công ty sẽ hợp tác chặt chẽ với các nhà phân phối này để đưa sản phẩm ra thị trường.
Sau khi sản phẩm được ra mắt trên thị trường, công ty đã phát triển để phù hợp với sản phẩm này Một phần do sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa hai sản phẩm bia của công ty là Saigon Lager và Saigon Export, chiếm đến 80% thị phần trong sản lượng bia xuất khẩu Sản phẩm luôn tiêu thụ nhanh, đôi khi rơi vào tình trạng thiếu hàng, dẫn đến việc công ty không chú ý đến hệ thống phân phối của Saigon Special Năm 2000, sản phẩm mới ra mắt với lượng tiêu thụ đạt gần 1 triệu lít Đến năm 2001, sau khi có những bước đầu tư mạnh mẽ, sản lượng đã tăng lên 3 triệu lít Thời điểm phát triển nhất là năm 2002 với 15,5 triệu lít, đánh dấu sự gia tăng sản lượng của thương hiệu bia.
Bia Saigon Special, với sản lượng đạt 12 triệu lít vào năm 2003, 10 triệu lít vào năm 2004 và 13,3 triệu lít vào năm 2005, đã được Sabeco quyết định xây dựng thành thương hiệu nổi bật trên thị trường bia Đến năm 2006, Bia Saigon Special đã được phân phối rộng rãi, khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghiệp bia.
– Th ng hi u đnh v l i thông qua vi c thay đ i toàn b chi n l c Marketing trong đó có c vi c thi t l p nên h th ng phân ph i m i cho s n ph m
B NG 2.2 S N L NG TIÊU TH C A BIA SAIGON SPECIAL T I
Vào năm 2006, sản lượng tiêu thụ bia tại TP.HCM đã tăng gấp đôi so với năm 2005, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của thị trường bia Nguyên nhân chính cho sự tăng trưởng này là sự nổi bật của thương hiệu bia Sài Gòn.
Gòn Special đã thực hiện một cuộc cải cách chiến lược Marketing toàn diện, tập trung vào việc tối ưu hóa hệ thống phân phối cho thương hiệu bia này, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiện đại và hiệu quả hơn.
Công ty TNHH TMDV Bia R u NGK Sài Gòn
2.3.5.2 H th ng phân ph i hi n nay c a Công ty:
Cụng ty ồ i lý c p 1 ồ H th ng quỏn (HT quỏn)
HÌNH 2.3: S PHÂN PH I BIA SAIGON SPECIAL T I TP.HCM
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối độc quyền nhằm kiểm soát việc tiêu thụ sản phẩm một cách tự động Nhờ đó, sản phẩm của công ty hiện nay được phân phối trực tiếp qua các đại lý cấp 1, không thông qua trung gian nào Hệ thống phân phối bia Saigon Special được thiết lập tương tự như hệ thống phân phối bia của công ty tại TP.HCM, nhưng vẫn có những điểm khác biệt đáng chú ý.
Bia Saigon Special nổi bật với hình thức phân phối độc đáo, khác biệt so với các loại bia khác Sản phẩm này được phân phối qua hệ thống các quán tiêu thụ hàng đầu, với gần 300 đại lý cấp 1 tại Tp.HCM, cho thấy sự phổ biến và uy tín của công ty trong ngành bia.
Saigon Special m t cách có hi u qu Tiêu chí đ ch n l a đ i lý c p 1 c a công ty s d a vào nh ng đ i lý c p 1 th a mãn m t trong đi u ki n sau, đó là có :
- H th ng nhà hàng – đi m bán
T c s đó, công ty s ch n l a ra nh ng đ i lý c p 1 có n ng l c nh t đ phân ph i Bia Saigon Special
Tính đến năm 2007, công ty đã có 19 nhà phân phối cấp 1 trong tổng số gần 300 nhà phân phối hiện tại và gần 200 quán tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, việc phân phối Saigon Special đang gặp khó khăn do sản phẩm không qua các trung gian bán buôn, mà được phân phối trực tiếp đến các quán Điều này dẫn đến việc số lượng quán tiêu thụ còn quá ít so với thị trường TP.HCM, ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ sản phẩm.
Công ty sẽ triển khai các chính sách truyền thông đồng bộ và thiết lập một số chính sách hỗ trợ cho các đại lý cấp 1 nhằm tạo điều kiện thuận lợi và giúp họ phân phối hàng hóa một cách hiệu quả nhất Công ty sẽ nhận diện những sản phẩm tại khu vực của đại lý cấp 1 nào có xu hướng giảm sút lượng tiêu thụ, từ đó đưa ra những chương trình hỗ trợ và các chương trình khuyến mãi tác động đến thị trường để nâng cao mức tiêu thụ của thị trường đó.
Năm 2006, công ty đã thực hiện chính sách hỗ trợ đặc biệt cho các đại lý cấp 1 bằng cách cung cấp thêm 2 két bia Saigon Special cho hóa đơn mua thêm 1 két Saigon Export, một sản phẩm chủ lực của công ty tại TP.HCM Tuy nhiên, từ năm 2007 trở đi, công ty đã cắt giảm việc cấp hóa đơn cho mua thêm bia Saigon Export đối với các đại lý cấp 1, dẫn đến áp lực trong việc phân phối sản phẩm này, do thị trường tiêu thụ không rõ ràng và khó khăn trong việc tiêu thụ, không được hỗ trợ từ các chính sách của công ty.
Công ty không chỉ tập trung vào chính sách hỗ trợ cho các đại lý cấp 1 mà còn triển khai chính sách hỗ trợ cho các nhà phân phối cấp 2, đặc biệt là hệ thống quán bán bia Saigon Special Được khởi động từ năm 2006, chương trình này đã tạo ra những chính sách hỗ trợ đặc biệt cho các quán tham gia Cụ thể, công ty cung cấp vật phẩm quảng cáo như xô đá, thùng phuy, dù, khay, ly, gạt tàn, và đế khui, đồng thời hỗ trợ sản phẩm với tỷ lệ 15 két tổng cho các quán tham gia chương trình tiếp thị.
01 két bia SG Special ̇ Tùy theo quy mô và n ng l c bán t i quán s cung c p s nhân viên ti p th phù h p ̇ H tr ti n m t theo đ nh m c sau:
+ 80 két/tháng tr lên s đ c h tr 1.000.000 đ ng/tháng
+ 180 két/ tháng tr lên s đ c h tr 2.000.000 đ ng/tháng
Bán đ c 150 két/tháng tr lên và liên t c trong 3 tháng s đ c h tr 1 t l nh đ ng tr giá 7.000.000 đ ng/t ; m i quán ch đ c 1 t
Mặc dù từ năm 2007, công ty không còn chương trình hỗ trợ dành cho đại lý cấp 1, nhưng vẫn duy trì chương trình hỗ trợ cho các quán tham gia vào chương trình tiếp thị sản phẩm Các quán tham gia sẽ nhận được hỗ trợ như vật phẩm quảng cáo phù hợp với bán hàng như xô đá, thùng phuy, dù, khay, ly, gạt tàn, và đục khui Tùy theo quy mô và năng lực bán tại quán, công ty sẽ cung cấp nhân viên tiếp thị phù hợp Hỗ trợ sản phẩm bao gồm đợt tặng bia (chất lượng bia) theo tỷ lệ 15 két tặng Hỗ trợ tài chính được thực hiện theo định mức cụ thể.
+ 80 két/tháng tr lên s đ c h tr 1.000.000 đ ng/tháng
+ 120 két/tháng tr lên s đ c h tr 1.500.000 đ ng/tháng
+ 180 két/ tháng tr lên s đ c h tr 2.000.000 đ ng/tháng
+ 250 két/tháng tr lên s đ c h tr 3.000.000 đ ng/tháng
+ 350 két/tháng tr lên s đ c h tr 4.000.000 đ ng/tháng
+ 450 két/tháng tr lên s đ c h tr 5.000.000 đ ng/tháng
- T các đ i lý c p 1 xu ng h th ng:
Tùy thuộc vào mối quan hệ giữa nhà phân phối cấp 1 và hệ thống quán, việc vận chuyển và thanh toán sẽ được thoả thuận giữa hai bên Thông thường, các đại lý cấp 1 sẽ vận chuyển hàng từ kho của mình đến các quán tiêu thụ, nhằm đảm bảo quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra suôn sẻ.
B NG 2.3 SO SÁNH H TH NG PHÂN PH I BIA SAIGON
- Là s n ph m cao c p, dành cho đ i t ng thu nh p cao
- S n l ng phân ph i đ c ký theo h p đ ng t ng n m (có th thay đ i theo nhu c u th tr ng)
- Không có c p trung gian phân ph i
- Ch a có h th ng quán cao c p
- H tr cho t t c các quán có bán bia Sài Gòn Special
- Không có chi t kh u cho c p 1
- Hình th c “mua đ t bán đo n”
- Có c p trung gian phân ph i
- Có h th ng quán cao c p
- Ch h tr đ i v i các quán có quy mô l n
- Hình th c phân ph i truy n th ng
Heineken, một thương hiệu bia nổi tiếng toàn cầu, đã xây dựng một hệ thống phân phối chặt chẽ tại Việt Nam, kết nối các thành viên trong mạng lưới và hoạt động hiệu quả Mức chiết khấu cho nhà phân phối cấp 1 chỉ là 2%, nhưng việc kiểm soát hoạt động phân phối đã mang lại hiệu quả kinh tế cho Heineken Thành công của họ đến từ việc phân phối độc quyền cho các quán tạp hóa, giúp tăng cường tiêu thụ Trong khi đó, Saigon Special hiện là trợ lực cho hệ thống các quán tiêu thụ, góp phần thúc đẩy doanh số Tuy nhiên, Saigon Special lại thiếu chính sách hỗ trợ rõ ràng cho các đại lý cấp 1 về vận chuyển và hàng hóa, điều này hạn chế doanh số tiêu thụ do thiếu hụt các nhà phân phối.
2.3.5.2 Nhân s trong h th ng phân ph i:
Nhân sự trong hệ thống phân phối là yếu tố quyết định đến hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty Tại TP.HCM, bộ phận này gồm 8 nhân viên, được chia thành hai nhóm phụ trách các nhiệm vụ khác nhau Trong đó, chức năng của ASM (Trưởng quản lý khu vực) là rất quan trọng, yêu cầu kỹ năng lãnh đạo và quản lý tốt Hiện tại, TP.HCM có 4 ASM, tất cả đều có trình độ học vấn cao và nhiều năm kinh nghiệm, tạo dựng được uy tín và độ tin cậy trong công việc.
Nh ng khó kh n và thu n l i trong quá trình phân ph i s n ph m
Nhu cầu tiêu thụ bia tại Việt Nam đã tăng trưởng ổn định từ 12-14% mỗi năm trong 5 năm qua và dự kiến tiếp tục tăng 15% mỗi năm trong 5 năm tới Thị phần bia chiếm một tỉ trọng cao trong các ngành thực phẩm (63,2%), điều này cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ cho sản phẩm Saigon Special.
- Thu nh p ng i dân có xu h ng ngày càng t ng, do đó nhu c u gi i trí ngày càng t ng s t o đi u ki n t t h n cho vi c tiêu th s n ph m
Saigon Special là sản phẩm nổi bật của Tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn, dễ dàng được người tiêu dùng nhận biết và thường xuyên được chọn lựa trong các quán nhậu.
Trong quá trình tiêu thụ, sản phẩm đã nhận được đánh giá cao từ người tiêu dùng tại các khu vực ven Tp.HCM về chất lượng, được xem như một sản phẩm cao cấp của công ty, với tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
Khi người tiêu dùng đã hài lòng với sản phẩm, họ khó có thể chuyển sang các sản phẩm khác Điều này giúp công ty xây dựng và duy trì một hệ thống khách hàng trung thành cho sản phẩm của mình.
Khi triển khai phân phối sản phẩm, việc áp dụng các chính sách hỗ trợ đặc biệt cho hệ thống quán đã giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng Điều này được đánh giá là mạnh mẽ hơn so với các sản phẩm khác, cho thấy sự thành công trong việc tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của các quán.
Bia Sài Gòn không chỉ phụ thuộc vào các nguồn cung cấp bên ngoài như hoa bia và các sản phẩm khác, mà còn tận dụng các nguồn nguyên liệu địa phương để nâng cao chất lượng sản xuất Hiện nay, với điều kiện tự nhiên và khí hậu thuận lợi, Sabeco đã có thể khai thác được nguồn nguyên liệu dồi dào, góp phần tạo ra sản phẩm bia chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu thị trường.
- S ki n Vi t Nam gia nh p WTO cùng v i s đ b c a m t s t p đoàn bia trên th gi i s là nh ng đe do và thách th c cho Saigon Special đ gi đ c th tr ng cho mình
Hiện nay, tại khu vực TP.HCM, hệ thống phân phối sản phẩm đang gặp khó khăn do tình trạng "mua đứt bán đoạn" Điều này tạo ra thách thức cho các công ty trong việc quản lý các nhà phân phối, đồng thời gây khó khăn cho các nhà phân phối trong việc đánh giá lại nhu cầu từ công ty.
Vào năm 2007, công ty đã triển khai chính sách hỗ trợ cho các đại lý cấp 1, tuy nhiên điều này đã tạo ra áp lực lớn và khó khăn trong việc duy trì các đại lý này trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, dẫn đến tình trạng khó tiêu thụ và thị trường bị ảnh hưởng.
Sản phẩm thường tiêu thụ mạnh vào các ngày cuối tuần do nhân viên không làm việc vào thời gian này Điều này tạo ra thách thức cho việc bán hàng tại các quán có đặc điểm "cần có nhân viên mới bán được hàng".
Việc hỗ trợ cho hệ thống quán cà phê hiện nay đang gặp phải nhiều khó khăn, dẫn đến tâm lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các quán Điều này khiến cho một số quán gặp khó khăn trong việc so sánh với những quán khác, đặc biệt là trong việc tiêu thụ sản phẩm Nghiêm trọng hơn, tình trạng này đã dẫn đến việc một số quán phải chấp nhận các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có lợi từ công ty.
Khi tiêu thụ sản phẩm, công ty không áp dụng chính sách khuyến mãi trực tiếp cho khách hàng, điều này ảnh hưởng đến lựa chọn sản phẩm của một số khách hàng.
Tình hình nguồn cung toàn cầu đã ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là Sabeco, khi công ty gặp khó khăn trong việc nhập khẩu nguyên liệu từ các nước khác Điều này đã tạo áp lực lên giá bán sản phẩm.
Chính sách thuế hiện hành tại Việt Nam cho phép các công ty có vốn đầu tư nước ngoài được miễn thuế trong 4 năm đầu hoạt động Trong khi đó, các doanh nghiệp trong nước như Sabeco phải nộp thuế tiêu thụ đặc biệt lên tới 75% đối với bia chai và bia hộp, và 30% đến 40% đối với bia tươi từ năm 2006 đến 2008 Điều này đã tạo ra áp lực lớn trong sản xuất và tiêu thụ bia, khiến sản phẩm bia tươi không chỉ là đối thủ cạnh tranh của bia chai mà còn là một nhóm sản phẩm thay thế đang ngày càng phát triển.
Tiềm lực cạnh tranh của Heineken và Tiger rất lớn do là những tập đoàn hàng đầu quốc tế, trong khi bia Sài Gòn, mặc dù đã trở thành một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong ngành bia – rượu – nước giải khát với sản lượng hàng đầu và công nghệ tiên tiến, vẫn gặp nhiều thách thức trong việc quyết định các nguồn vốn do Sabeco vẫn thuộc quyền sở hữu của Nhà nước.
Chi phí quảng cáo của công ty bia trước đây chỉ chiếm 5-7% giá thành, nhưng hiện nay đã tăng lên 10% Trong khi đó, các hãng bia như Tiger và Heineken có mức chi phí quảng cáo thoải mái hơn, miễn là chiếm phần lớn trong ngân sách mà không quá lo lắng về lợi nhuận, nhờ vào sự đầu tư từ công ty mẹ Điều này đã trở thành một yếu tố gây bất lợi cho công ty bia trong việc cạnh tranh.
Gi i pháp hoàn thi n h th ng phân ph i
i v i công ty
Hi n nay, v i vi c xâm nh p m nh m c a các hãng bia trên th gi i vào
Việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ là điều cần thiết tại Việt Nam Tuy nhiên, tần suất quảng cáo đặc trưng cho thương hiệu và hình ảnh sản phẩm lại rất cao Các công ty cần đẩy mạnh hoạt động quảng cáo để sản phẩm có thể cạnh tranh hiệu quả trong thị trường với các đối thủ khác.
T ng c ng m i quan h h p tác v i các công ty du l ch, h th ng phân ph i hi n đ i đ thông qua đó hình nh c a công ty đ c bi t đ n nhi u h n, ti m n ng t ng s n l ng l n
M thêm h th ng quán tiêu th s n ph m c a công ty nh m gi i thi u các s n ph m c a công ty đ n ng i tiêu dùng t t h n nh đã làm đ i v i m t s quán
Ví d nh “H i quán Bia” 92A M c nh Chi Qu n 1, 104J ng 3/2 Qu n
Nhanh chóng thành l p website đ hình nh công ty đ c bi t đ n nhi u h n và thu n l i cho vi c tìm hi u v doanh nghi p
i v i nhà phân ph i c p 1
Tại TP.HCM, việc quản lý các nhà phân phối gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là trong việc hợp tác giữa nhà phân phối và công ty Mô hình m-con mà Tổng công ty bia rượu NGK Sài Gòn đang triển khai tại các khu vực trong nước đã tạo ra sự phân hóa, với đặc điểm là nhà nước sở hữu 51% và 49% còn lại thuộc về các đối tác tham gia góp vốn Việc tham gia góp vốn này giúp các nhà phân phối có quyền hạn nhất định trong việc tiêu thụ hàng hóa, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Trong n m 2006, nh ng khách hàng khi phân ph i bia Saigon Special đ c công ty cho h ng nh ng chính sách đ c bi t đó là th ng Hoá đ n mua bia Saigon
Xuất khẩu bia Sài Gòn Special đã gặp khó khăn kể từ năm 2007 khi công ty ngừng áp dụng chính sách hỗ trợ Điều này gây khó khăn cho các khách hàng phân phối loại bia này, đặc biệt tại thị trường TP.HCM Để cải thiện tình hình, Tổng công ty cần xem xét việc áp dụng các chính sách hỗ trợ cho các đại lý cấp 1, như việc phân bổ lượng bia theo tỷ lệ tiêu thụ, ví dụ như tiêu thụ 100 két sẽ được hỗ trợ 5 két, 200 két sẽ được hỗ trợ 15 két, nhằm khuyến khích việc tiêu thụ bia Sài Gòn Special.
V i h th ng đ i lý c p 1 c a T ng công ty là g n 300, trong khi đó ch có
19 đại lý cấp 1 tham gia phân phối bia Saigon Special cần chú ý đến việc mở rộng số lượng đại lý hiện có Để phát triển sản phẩm, công ty cần có chính sách hỗ trợ và khuyến khích, giống như những gì đã thực hiện từ năm 2006 Việc này sẽ giúp các nhà phân phối Saigon Special tham gia tích cực vào tiêu thụ sản phẩm, từ đó trở thành một chiến lược quan trọng để mở rộng mạng lưới phân phối cho sản phẩm của công ty.
Trong quá trình vận chuyển hàng hóa từ kho của công ty đến các kho riêng của đại lý, việc thất thoát sản phẩm là điều khó tránh khỏi Tuy nhiên, với mức hao hụt được công ty quy định là 0,01%, con số này là rất nhỏ so với mức hao hụt mà các đại lý phải chịu.
Công ty cam kết bảo vệ hàng hóa với tỷ lệ bảo hiểm lên đến 0,05%, giúp khách hàng yên tâm trong quá trình vận chuyển Đối với các khách hàng phân phối lớn, công ty có chính sách hỗ trợ tài chính linh hoạt, cho phép thanh toán trong vòng 1-2 tháng thay vì yêu cầu thanh toán ngay Ngoài ra, công ty cũng cung cấp giá cả cạnh tranh và chiết khấu hấp dẫn cho các đại lý có sản lượng phân phối lớn.
i v i h th ng quán
Công ty cần xây dựng chính sách hỗ trợ bán hàng phù hợp với quy mô và tình hình hoạt động của gần 200 quán tham gia chương trình, đặc biệt là những quán ưu tiên cho nhân viên tiếp thị Bia Sài Gòn Cần có các biện pháp hỗ trợ cho quán có nhiều nhân viên tiếp thị từ các hãng khác như hỗ trợ về tiền mặt, nước bia, và các vật dụng quảng cáo Hiện tại, lượng tiêu thụ vào hai ngày cuối tuần tăng mạnh, nhưng nhân viên công ty không làm việc vào thời gian này, gây khó khăn cho một số quán cần có nhân viên tiếp thị Công ty có thể cho phép nhân viên nghỉ một buổi trong tuần để tăng cường lượng tiêu thụ cho sản phẩm Saigon Special Ngoài ra, việc hỗ trợ cần được thực hiện đúng theo cam kết trong hợp đồng và phải đảm bảo tính nhất quán giữa các quán, tránh tình trạng quán nhận được hỗ trợ không đồng đều.
i v i khách hàng
Công ty nên thiết lập các chính sách khuyến mãi hấp dẫn dành cho khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm, nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ Các hình thức khuyến mãi như bốc thăm trúng thưởng xe, nhà, và các phần thưởng giá trị khác sẽ thu hút khách hàng Bên cạnh đó, những khách hàng trúng thưởng cũng sẽ nhận được các phần thưởng tặng thêm, tạo động lực cho việc mua sắm.
Hi n nay, tên s n ph m v n ch a đ c khách hàng nh n bi t m t cách r ng rãi
Công ty cần tăng cường quảng cáo để khách hàng nhận biết thương hiệu hiệu quả hơn Tham gia các hội chợ, khuyến mãi và giới thiệu sản phẩm là những cách hữu ích để tiếp cận khách hàng mới và quảng bá sản phẩm miễn phí Bên cạnh đó, việc gia tăng ngân sách hỗ trợ cho quảng cáo cũng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược tiếp thị.
Ki n ngh
Hiện nay, chính phủ đang có những biện pháp can thiệp hiệu quả nhằm đấu tranh chống độc quyền trong việc phân phối sản phẩm tại hệ thống các quán tiêu thụ bia Điều này đã gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, mặc dù hệ thống phân phối cho sản phẩm vẫn tồn tại Ngoài ra, tình trạng độc quyền hiện nay hạn chế quyền lợi của các quán do bắt buộc hợp đồng độc quyền sản phẩm đã ký.
Để thành công trong việc phân phối sản phẩm, các doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp với từng phân khúc thị trường Những sản phẩm chất lượng, nếu không được phân phối hiệu quả, sẽ dễ bị lãng quên giữa hàng ngàn lựa chọn khác Với uy tín và thương hiệu mạnh mẽ như Sabeco, việc thiết lập hệ thống phân phối cho Bia Saigon Special không phải là thách thức lớn, nhờ vào kinh nghiệm và mạng lưới phân phối đã có sẵn của công ty.
Công ty Sabeco đã không ngừng phát triển mạnh mẽ trong việc nâng cao vị thế trên thị trường và cải tiến sản phẩm, nhờ vào sự nỗ lực bền bỉ và đoàn kết của toàn thể nhân viên.
Trong su t quá trình th c t p t i công ty Sabeco, em đã h c h i đ c nhi u kinh nghi m v h th ng phân ph i, v vi c tiêu th s n ph m t i h th ng các quán trên
Thành phố Hồ Chí Minh đang chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành bia rượu Trong bối cảnh thị trường đầy thách thức và khó khăn, ngành kinh doanh này được xem là siêu lợi nhuận, với nhu cầu tiêu thụ cao Sabeco cần áp dụng những chiến lược phù hợp và hiệu quả để duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường bia.
Vi t Nam và có th v n xa ra khu v c và Th gi i
B NG 2.1 S N L NG BIA TIÊU TH QUA CÁC N M 24
B NG 2.2 S N L NG TIÊU TH C A BIA SAIGON SPECIAL T I
B NG 2.3 SO SÁNH H TH NG PHÂN PH I BIA SAIGON SPECIAL
B NG 2.4 S NHÀ PHÂN PH I BIA SAIGON SPECIAL T I KHU
B NG 2.5 S N L NG TIÊU TH TRUNG BÌNH T I I LÝ C P 1 TRÊN A BÀN TP.HCM 47
B NG 2.6 GIÁ VÀ S N L NG TIÊU TH T I TP.HCM N M 2006 49
BI U 2.1 T NG QUAN NGÀNH TH C U NG T I TP.HCM 28
BI U 2.2 TI M N NG PHÁT TRI N C A NGÀNH HÀNG BIA 28
BI U 2.3 THÓI QUEN U NG BIA LON/CHAI 29
BI U 2.4 TH PH N BA LO I BIA TRÊN TH TR NG TP.HCM 30
