Khái ni m v h th ng phân ph i
Phân phối là các hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều hành và vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, nhằm đạt hiệu quả tối đa với các chi phí tối thiểu Quá trình này bao gồm tất cả các hoạt động diễn ra theo thời gian và không gian, bắt đầu từ khi sản xuất kết thúc cho đến khi sản phẩm được khách hàng cuối cùng nhận.
Sau khi sản phẩm đã được chế biến xong và chuẩn bị ra mắt thị trường, bước tiếp theo trong quá trình Marketing là xác định các phương pháp và kênh phân phối để chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng có thể hiểu đơn giản là con đường mà sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Nó được xem như là một dòng chảy quy trình, nơi hàng hóa được mua bán thông qua các tổ chức khác nhau Một số loại hình kênh phân phối bao gồm các hình thức liên kết lẫn nhau của các công ty nhằm thực hiện một mục đích chung.
Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân kết nối với nhau trong quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Nói cách khác, đây là mạng lưới các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng, giúp họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối có thể được hình thành qua nhiều hình thức, bao gồm việc chuyển giao trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng mà không qua trung gian.
Các thành viên c a h th ng phân ph i
Các thành viên c a h th ng phân ph i
Có 3 lo i thành viên c b n đ c mô t trong s đ trên đó là:
- Ng i tiêu dùng cu i cùng
Ng i trung gian đ c chia thành hai c p đ là trung gian bán buôn và trung gian bán l
Ngành sản xuất bao gồm nhiều lĩnh vực như công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng, du lịch và dịch vụ, nhưng tất cả đều có điểm chung là tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường Do đó, ngành sản xuất cần phải thường xuyên nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, phần lớn các công ty gặp khó khăn trong việc phân phối sản phẩm của mình ra thị trường do phải đối mặt với nhiều thách thức từ cạnh tranh.
- Trung gian bán buôn: bao g m các doanh nghi p có liên quan đ n mua hàng hóa đ bán cho nh ng ng i bán l i ho c s d ng nh nh ng ng i bán l Các lo i
T t c nh ng ng i tham gia vào kênh
Thành viên c a h th ng phân ph i
Có thể chia hình thức kinh doanh bán buôn thành ba loại chính theo "niên giám thống kê về bán buôn" được xuất bản bởi phòng thống kê M, bao gồm: bán buôn hàng hóa, đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa nông sản; chi nhánh và đại diện bán hàng của nhà sản xuất.
Người bán lẻ là các doanh nghiệp cung cấp hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình, cũng như các dịch vụ cho thuê liên quan đến việc bán hàng hóa Có ba loại hình bán lẻ: các nhà bán lẻ tự phục vụ với ít dịch vụ, các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế với một số ít dịch vụ, và các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh, thường có giá bán cao hơn.
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức ngành nghiệp Họ là mục tiêu của tất cả các hệ thống thương mại hiện nay.
Các t ch c b tr
Các tổ chức bận rộn là những đơn vị tham gia vào kênh phân phối, hỗ trợ các chức năng khác để quá trình phân phối diễn ra dễ dàng và hiệu quả hơn Khi xã hội phát triển, số lượng các tổ chức bận rộn ngày càng gia tăng.
Các tổ chức bao tr gồm các công ty kinh doanh giúp thực hiện các công việc phân phối ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu Các tổ chức này bao gồm: các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm, và các công ty nghiên cứu thị trường.
B n ch t c a h th ng phân ph i
Bán chốt các hoạt động phân phối là một hệ thống trung gian giúp kết nối người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng, từ đó đáp ứng nhu cầu và tạo lợi nhuận trong quá trình thực hiện mua bán sản phẩm.
Theo Philip Kotler và Gary Armstrong, hệ thống phân phối là tập hợp các tổ chức liên quan đến tiến trình cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp Hệ thống này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng hàng hóa đến tay khách hàng một cách hiệu quả và kịp thời.
Người sản xuất cần chú ý đến một số quy định kiểm soát đối với sản phẩm, nhằm tránh áp lực về tài chính khi tiến hành phân phối trực tiếp Họ cần tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh thay vì đầu tư cho mạng lưới bán hàng trực tiếp.
- Nh quan h ti p xúc, kinh nghi m, chuyên môn hóa, các trung gian th ng m i (TGTM) s th c hi n t t công tác phân ph i h n là công ty t làm l y
Vi c s d ng các trung gian phân ph i s làm gi m s l ng giao d ch c a h th ng phân ph i (HTPP), th hi n rõ trong s đ sau:
Hình ảnh trên minh họa hai hệ thống tương tác giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Phần A cho thấy ba nhà sản xuất tiếp xúc trực tiếp với ba người tiêu dùng, tạo ra tổng cộng chín điểm tiếp xúc khác nhau Trong khi đó, phần B mô tả ba nhà sản xuất thông qua một nhà phân phối, nơi nhà phân phối tiếp xúc trực tiếp với ba khách hàng, dẫn đến chỉ sáu điểm tiếp xúc cần thiết.
= Nhà SX = Nhà PP = Ng i tiêu dùng
A S l ng ti p xúc không có nhà phân ph i (NPP)
B S l ng ti p xúc có NPP
Philip Kotler và Gary Armstrong nhấn mạnh rằng các nguyên lý tiếp thị giúp các trung gian giảm bớt khối lượng công việc cần thực hiện để kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng.
Ch c n ng c a h th ng phân ph i
H th ng phân ph i chuy n hàng hóa t nhà s n xu t đ n tay ng i tiêu dùng
Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối hàng hóa và dịch vụ với người tiêu dùng, bất kể khoảng cách và thời gian Các thành viên trong hệ thống này thực hiện nhiều chức năng thiết yếu, bao gồm vận chuyển, lưu kho và quản lý đơn hàng, giúp tối ưu hóa quá trình phân phối và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Thu thập và phân phối thông tin nghiên cứu tình báo cùng các tác nhân, lực lượng trong hệ thống phân phối là nhiệm vụ cần thiết cho doanh nghiệp trước khi đưa ra các quyết định chiến lược.
Triển khai và phổ biến các chương trình nhằm nâng cao hình ảnh doanh nghiệp đến với người tiêu dùng là rất quan trọng Thông qua các chương trình này, sự nhận diện thương hiệu của công ty sẽ được cải thiện đáng kể.
- Ch c n ng v ti p xúc: là thành ph n quan tr ng trong vi c tìm hi u và gi i thi u s n ph m m i c a công ty v i th tr ng và tìm ra khách hàng m c tiêu
- Ch c n ng v th ng l ng: th ng l ng nh m th a thu n v m t m c giá h p lý sao cho vi c bán hàng đ c di n ra t t đ p
- Chuyên ch và l u kho đây là công vi c nh m đ m b o vi c n đnh cung c p s n ph m cho khách hàng
- Ch c n ng v phí t n đ m b o kinh phí – tìm ki m và s d ng ngu n v n đ bù đ p chi phí ho t đ ng phân ph i
- Ch c n ng v r i ro: ch p nh n r i ro trong vi c kinh doanh c a mình
Việc xác định nhu cầu này nhằm tận dụng các tài nguyên khan hiếm, thực hiện các chiến lược thông qua chuyên môn hóa và thúc đẩy sự trao đổi giữa các thành viên trong kênh.
Việc sản xuất các chức năng này tại nhà sẽ dẫn đến chi phí cao và giá thành sản phẩm tăng Do đó, nên chuyển giao các chức năng này cho các trung gian để giảm thiểu chi phí.
C u trúc và t ch c ho t đ ng c a h th ng phân ph i
C u trúc c a h th ng phân ph i
Cấu trúc của hệ thống phân phối là một nhóm các thành viên trong hệ thống, nơi mà các công việc phân phối được phân bổ cho từng thành viên Các cấu trúc kênh khác nhau sẽ có cách thức phân chia công việc phân phối khác nhau cho các thành viên trong hệ thống.
C u trúc kênh bao g m các y u t sau:
- Chi u dài c a kênh: đ c xác đnh b i s c p đ trung gian có m t trong h th ng phân ph i
- Chi u r ng c a kênh: Bi u hi n s l ng trung gian m i c p đ
Hình 1.1: C u trúc kênh đi n hình trong hàng hóa tiêu dùng
Kênh trực tiếp là phương thức phân phối mà trong đó nhà sản xuất bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua trung gian Phương thức này rất phù hợp với những mặt hàng có đặc điểm riêng biệt, giá trị cao và có tính cạnh tranh lớn Khách hàng thường tập trung tại một khu vực địa lý cụ thể và có thể mở rộng ra một số khu vực khác.
Kênh 2 là kênh phân phối, nơi sản phẩm được cung cấp trực tiếp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Kênh này thường hình thành khi người bán có quy mô lớn, cho phép họ mua hàng hóa trực tiếp từ nhà sản xuất hoặc bán qua nhà bán buôn, từ đó giảm thiểu chi phí phân phối.
Nhà SX Nhà SX Ng i b l
Ngu n: Philip kotler và Gary Armstrong - Nh ng nguyên lý ti p th (2)
Kênh 3, còn được gọi là kênh truyền thống, bao gồm cả người bán buôn và thường được sử dụng cho các loại hàng hóa giá trị thấp và trung bình Các mặt hàng phổ biến trong kênh này bao gồm bia, dầu ăn, bánh kẹo, thuốc lá, báo và tạp chí Kênh này phục vụ nhu cầu tiêu dùng lớn và phân phối rộng rãi trên thị trường.
- Kênh 4: là kênh dài nh t, là kênh 3 c p, s d ng r ng rãi trong kinh doanh
Kênh phân phối độc quyền giúp tập hợp hàng hóa và đảm bảo cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này ngày càng sử dụng kênh phân phối để đáp ứng nhu cầu hàng hóa cho từng thị trường khu vực cụ thể.
T ch c và ho t đ ng c a h th ng phân ph i
Theo mô hình cấu trúc liên kết giữa các thành viên, các hệ thống phân phối có thể chia thành hai loại chính: hệ thống truyền thống và hệ thống phân phối liên kết dựa d.
Hệ thống phân phối truyền thống (HTPP hình thành ngẫu nhiên) là một mạng lưới vận động của các hàng hóa trên thị trường, được hình thành một cách tự nhiên và tự phát Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào HTPP này không có ý định cạnh tranh với nhau trong quá trình kinh doanh Những người tham gia vào hoạt động phân phối tìm kiếm lợi ích chung bằng cách xác định thời điểm, địa điểm và phương thức phù hợp Chính cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả đã tạo nên các HTPP truyền thống.
Hệ thống liên kết dịch vụ là các HTPP có chương trình trung tâm và quản lý chuyên nghiệp, thiết kế nhằm tối ưu hóa hiệu quả phân phối và giảm thiểu tác động đến môi trường Các thành viên trong hệ thống có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất Doanh nghiệp sử dụng HTPP liên kết dịch vụ có thể kiểm soát hoạt động của hệ thống và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách hiệu quả Điều này mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và loại bỏ những công việc trùng lặp Vì vậy, các doanh nghiệp cần phát triển HTPP liên kết dịch vụ.
Hệ thống HTPP hoạt động như một kênh phân phối, kết nối các công ty có lợi ích chung Mỗi thành viên trong kênh đều phụ thuộc vào nhau và đóng vai trò quan trọng, chuyên môn hóa trong việc thực hiện một hoặc nhiều chức năng Kênh sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng của mình.
Vai trò c a h th ng phân ph i
Phân phối sản phẩm hàng hóa là một phần quan trọng trong quá trình sản xuất, kết nối giữa sản xuất và tiêu dùng, đồng thời là giai đoạn cần thiết trong tái sản xuất xã hội Hệ thống phân phối đóng vai trò thiết yếu trong việc cung cấp sản phẩm đúng thời gian, địa điểm và kênh phân phối cho khách hàng Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống phân phối hiệu quả và chiến lược giá hợp lý để tạo nên "bí quyết thành công trong kinh doanh" Vai trò của hệ thống phân phối cần được xác định rõ ràng trong quản lý, đặc biệt là đối với các cấu trúc tổ chức lớn Sự cạnh tranh đã làm cho phân phối trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, quyết định sự thành bại trong kinh doanh Hơn nữa, vai trò của phân phối trong công ty cần được xác định lại trong quá trình hoạch định chiến lược.
Th ng hi u
Th ng hi u là tên hay m t bi u t ng dùng đ :
- Nh n bi t và phân bi t v i các s n ph m khác trên th tr ng
- i di n cho nh ng nh n th c c a khách hàng khi ngh v tên c a s n ph m hay ho c công ty
Th ng hi u là m t khái ni m tr u t ng hi n di n trong tâm trí ng i tiêu dùng Th ng hi u là tài s n vô hình, là ph n linh h n c a doanh nghi p
S n xu t Phân Tiêu dùng ph i
Ngu n: Th.S Tr n ình Lý, Marketing c n b n
Khi s n ph m hay hình nh c a công ty đ c ng i tiêu dùng nh n di n r ng kh p thì vi c phân ph i s n ph m s g p thu n l i r t nhi u cho nên cùng v i vi c
Các tác l c c nh tranh nh h ng đ n h th ng phân ph i
Trong bối cảnh xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu tiêu dùng của người dân đối với sản phẩm hàng hóa ngày càng gia tăng về chất lượng, mẫu mã, giá cả và sự sẵn có Điều này dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trên thị trường, buộc họ phải nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất Do đó, các doanh nghiệp cần thường xuyên điều chỉnh chiến lược để thích ứng với thị trường và không ngừng cải thiện dịch vụ khách hàng.
Các chi n l c c nh tranh nh h ng đ n h th ng phân ph i đó là: Chi n l c phân ph i, chi n l c giá, chi n l c chiêu th c đ ng, chi n l c v s n ph m
Việc xây dựng các chiến lược phân phối và phục vụ khách hàng hiệu quả là yếu tố quyết định thành công cho doanh nghiệp Đồng thời, cần nắm bắt thông tin về các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để tối ưu hóa quy trình này.
CH NG 2: TH C TR NG PHÂN PH I T I T NG CÔNG TY BIA – R U – N C GI I KHÁT SÀI
Gi i thi u v T ng công ty
L ch s hình thành và phát tri n
Công ty Bia Sài Gòn, một thành viên quan trọng của Tổng công ty Rượu Bia – Nước Giải Khát Việt Nam (VINABI Co), đã có quá trình hình thành và phát triển lâu dài, chia thành ba thời kỳ khác nhau.
Vào năm 1875, một chi nhánh của tập đoàn BGI (Pháp) đã được thành lập, chuyên sản xuất bia, nước ngọt và nước đá Ban đầu, cơ sở vật chất của nhà máy rất hạn chế và quy trình sản xuất mang tính thủ công Sau một thời gian hoạt động, quy mô sản xuất ngày càng mở rộng, nhu cầu tiêu thụ bia tăng cao, sản lượng nhà máy đã tăng từ 20-25 triệu lít/năm (năm 1945) lên 30-50 triệu lít (năm 1954) và gấp đôi vào năm 1964, đạt khoảng 100 triệu lít/năm Để đáp ứng nhu cầu ngày càng hiện đại, nhà máy đã được chia thành các đơn vị độc lập, bao gồm Công ty Bia Sài Gòn, Nhà máy Bia Chợ Lớn, Nhà máy nước ngọt Chợ Đình, Nhà máy nước đá Sài Gòn, Nhà máy nước đá Hàm Tân, và phân xưởng sản xuất bia ô tô Khánh Hòa.
Vào năm 1972, máy móc trở nên lạc hậu và không tăng nhanh, với sản lượng trung bình chỉ đạt 100 triệu lít/năm Do đó, chính phủ Pháp đã quyết định triển khai dự án thay đổi máy móc thiết bị nhằm nâng cao năng suất Tuy nhiên, trong những năm tiếp theo, đất nước đã biến động chính trị không ngừng Điều này đã dẫn đến hoạt động sản xuất gặp khó khăn, khiến sản lượng giảm mạnh xuống còn 20 triệu lít/năm.
2.1.1.2 Th i k t n m 1977 đ n 2003 (do Vi t Nam qu n lý)
Sau khi Việt Nam hoàn toàn giải phóng vào tháng 6 năm 1977, chính phủ đã tiến hành đàm phán với hãng BGI để mua lại nhà máy đã xuống cấp nghiêm trọng về trang thiết bị và cơ sở vật chất Tuy nhiên, sau khi giao cho xí nghiệp Rượu - Bia - Nước giải khát quản lý, cùng với nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên, nhà máy đã được khắc phục và có thể hoạt động bình thường trở lại.
Nhà nước kêu gọi nhân dân cùng tiết kiệm xây dựng phục hồi đất nước trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt Chính sách bao cấp đã hạn chế đầu tư, khiến sản xuất của nhà máy không tăng trưởng trong suốt thời kỳ đó Năm 1988, sự chuyển đổi trong quản lý nhà nước từ bao cấp sang cơ chế thị trường đã đánh dấu bước phát triển của nhà máy Ủy ban kế hoạch của nhà nước đã đổi tên nhà máy Bia Sài Gòn thành Công ty Bia Sài Gòn Ngày 14/09/1993, theo quy định số 882/CN – TCLD, Công ty Bia Sài Gòn chuyển thành doanh nghiệp nhà nước, từ đó đến nay, công ty đã phát triển quy mô sản xuất, hiện đại hóa máy móc và thiết bị công nghệ Điều này đã giúp sản lượng ngày càng tăng cao, chất lượng ngày càng được nâng lên rõ rệt, cạnh tranh với các hãng bia khác trong và ngoài nước Chính vì vậy, trong chương trình “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức, năm 1997, công ty đã lọt vào “Top ten” với vị trí 15, và sau đó tiếp tục duy trì thành tích này vào các năm 1998, 1999.
2000 s n ph m c a Công ty b t đ u l t vào hàng “topten” và luôn đ ng v trí đ u ngành ó là ph n th ng khích l và làm đ ng l c cho công ty phát tri n và nâng cao ch t l ng h n
T ngày 11/5/2003, Bia Sài Gòn đ c Th t ng chính ph quy t đ nh tr thành
T ng công ty Bia R u N c gi i khát Sài Gòn SABECO (ho t đ ng theo mô hình công ty m - công ty con) v i h n 15 đ n v thành viên
Công ty m có tên g i: T ng công ty Bia R u N c gi i khát Sài Gòn và tên giao d ch qu c t là Saigon – Alcohol – Beverage Corporation, vi t t t là SABECO
Công ty chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh đa dạng các loại bia, rượu, nước giải khát, bao bì, cùng với nhiều ngành nghề khác theo quy định của nhà nước Chúng tôi cam kết thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ đầu tư đối với phân vùng đã được đầu tư vào công ty con và các công ty góp vốn.
+ Các công ty thành viên:
- Công ty TNHH TMDV Bia R u NGK Sài Gòn
- Công ty CP c khí và xây l p Công nghi p
- Công ty CP Bia Sài Gòn – Hà T nh
- Công ty CP Bia Sài Gòn – Phú Yên
- Công ty CP Bia Sài Gòn – Sóc Tr ng
- Công ty CP Bia Sài Gòn – C n Th
- Công ty CP R u Bình Tây
- Công ty CP NGK Ch ng D ng
- Nhà máy Bia Trung tâm Sài Gòn
- Công ty CP kho bãi Bình Tây
- Công ty CP n c khoáng Dakai
- Công ty CP V n t i và giao nh n Bia Sài Gòn
+ Các công ty liên doanh v i n c ngoài:
- Công ty liên doanh TNHH Crow Sài Gòn
- Công ty TNHH Thu tinh Malay Vi t Nam
- Công ty TNHH Trung tâm Mê Linh
- Công ty TNHH Allied Domecq Vi t Nam
- Công ty TNHH Bao bì SanMiguel – Phú Th
Sabeco không ch n i ti ng v bia mà còn có các lo i r u n i, r u cao c p mang th ng hi u Bình Tây và các th ng hi u n c ngoài Trong l nh v c N c
Gi i Khát, các s n ph m n c ng t có gas nh Sáx Ch ng D ng, Soda Ch ng
D ng, n c khoáng Dakai,… t lâu đã đ c ng i tiêu dùng Vi t Nam a chu ng
Bên cạnh sản phẩm Bia – Rượu NGK, Sabeco còn sản xuất nhôm hai mảnh, chai thủy tinh, bao bì và thiết bị máy móc phục vụ cho ngành công nghiệp của mình cũng như nhiều doanh nghiệp khác tại Việt Nam Ngoài ra, Sabeco còn kinh doanh trong các lĩnh vực khác như vận tải, khách sạn, du lịch, góp phần mang lại nguồn thu lớn cho công ty.
Hi n nay, Sabeco là m t T ng công ty l n v i s n l ng trên 400 tri u lít m t n m, doanh thu đ t 6000 t đ ng, hàng n m n p ngân sách Nhà n c g n 2000 t đ ng
Trong những năm qua, Sabeco đã hợp tác với Mặt trận Tổ quốc Việt Nam và Tổng liên đoàn lao động Việt Nam để đóng góp hàng trăm tỷ đồng cho công tác xã hội, từ thiện, và an sinh Công ty đã xây dựng hàng trăm nhà tình thương, hỗ trợ cho 30 bà mẹ Việt Nam anh hùng, cùng hàng trăm ngàn nạn nhân chất độc màu da cam, người bị thiên tai, và những người gặp khó khăn trong cuộc sống.
Sabeco là một trong những tập đoàn sản xuất bia hàng đầu tại Việt Nam, với lịch sử hoạt động lâu dài và uy tín Công ty nổi bật với quy mô lớn và cơ sở vật chất hiện đại, cùng với doanh thu bình quân hàng năm tăng trưởng trên 10% Sabeco đóng góp đáng kể vào ngân sách Nhà nước, khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghiệp bia.
Vi t Nam, có s n ph m xu t kh u đi 15 n c trên th gi i và đ t ch ng ch ISO
Sabeco đang hướng tới việc xây dựng và phát triển thành một tập đoàn kinh tế mạnh mẽ, với mục tiêu giữ vững vị trí hàng đầu trong sản xuất và kinh doanh bia rượu tại Việt Nam Trong tương lai gần, công ty sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng quản lý và mở rộng thị trường, nhằm khẳng định vị thế cạnh tranh không chỉ trong khu vực mà còn trên toàn cầu.
Tr s chính : 187 Nguy n Chí Thanh Qu n 5, Tp.HCM i n tho i : (08) 8559595
Email : saigonbeer@hcm.vnn.vn
V n phòng kinh doanh : 08 Hai Bà Tr ng Qu n 1, TpHCM i n tho i : (08) 8294081 – 8294083
B máy t ch c
Bộ máy tổ chức hoạt động của công ty được thiết kế theo cấu trúc tuyến tính Theo cấu trúc này, các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho Phó Tổng giám đốc, hỗ trợ trong việc xây dựng các kế hoạch và ra quyết định Các quyết định được đưa ra sẽ được cấp dần thông qua lãnh đạo trực tuyến của họ.
Mục đích của việc xây dựng và duy trì một cơ cấu tổ chức là xác định vai trò và nhiệm vụ của từng cá nhân, giúp họ có thể hợp tác hiệu quả với nhau nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
2.1.2.2 Ch c n ng và nhi m v c a các phòng ban
V n phòng t ng công ty là đ n v tr c thu c T ng công ty Bia - R u – NGK
Sài Gòn cung cấp các kênh thông tin hữu ích cho Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực như thông tin, hành chính, quản trị, tổ chức nhân sự, phát triển doanh nghiệp, thanh tra pháp chế, quản lý hệ thống chất lượng, y tế và bảo vệ công ty.
+ Ban Tiêu th th tr ng th ng hi u
Ban qu n lý đ u t phát tri n là đ n v thu c T ng công ty Bia - R u – NGK
Sài Gòn sở hữu một hệ thống các chức năng tham mưu hỗ trợ Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc quản lý, điều hành trong các lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm như xây dựng, phát triển thị trường và thương hiệu.
Ban k thu t - s n xu t là đ n v thu c T ng công ty Bia - R u – NGK Sài
Gòn đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc quản lý, điều hành các lĩnh vực như kỹ thuật - công nghệ, thiết bị máy móc, kế hoạch xuất khẩu, chất lượng sản phẩm, vệ sinh, an toàn thực phẩm và môi trường.
Ban tài chính kế toán của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn có chức năng tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong các lĩnh vực tài chính, kế toán và thống kê.
+ Ban Qu n lý u t phát tri n
Ban quản lý đầu tư phát triển thuộc Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, có chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong các lĩnh vực đầu tư, xây dựng và định hướng phát triển.
Ban cung ng là đơn vị thu c T ng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, có chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc quản lý, điều hành trong các lĩnh vực hàng hóa và dịch vụ.
Kho vật tư là đơn vị thuộc Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, có chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc quản lý, điều hành trong lĩnh vực bảo quản và cung cấp vật tư, nguyên, nhiên liệu phục vụ sản xuất Xứng đáng với vai trò này, kho vật tư đảm bảo cung cấp kịp thời và hiệu quả các nguyên liệu cần thiết cho quá trình sản xuất bia.
Xưởng nấu bia là đơn vị thuộc Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, có chức năng thực hiện quy trình sản xuất sản phẩm bia từ khâu nhập nguyên liệu đến khâu giao nhận, bao gồm cả quá trình lên men Xưởng hoạt động theo kế hoạch sản xuất của toàn công ty, đảm bảo chất lượng và hiệu quả trong từng giai đoạn sản xuất.
Xưởng lên men là đơn vị sản xuất của Công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, chuyên trách quy trình sản xuất bia phức hợp thông qua quá trình lên men Từ khi nhận nguyên liệu đến khi giao bia thành phẩm, xưởng thực hiện quy trình chi tiết và đóng gói theo kế hoạch sản xuất đã được đề ra.
T ng công ty; nhân gi ng men, gây men và cung c p men cho đ n v
HÌNH 2.1: S T CH C C A T NG CÔNG TY BIA
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
Ban Tiêu Th Th Tr ng
Th ng Th ng Hi u
Ch t L ng & IT Phòng Hành Chánh
PHÓ T NG GIÁM C HÀNH CHÍNH
Phòng Chi n L c Phòng Hành Chánh T ng H p Phòng i Ngo i Phòng H tr Bán hàng
X ng B o Tr Ban Cung ng
Ban Tiêu Th - Th tr ng
Phòng m b o ch t l ng & IT Phòng Hành chánh
PHÓ T NG GIÁM C HÀNH CHÍNH
Phòng Chi n l c Phòng Hành chánh t ng h p Phòng i ngo i Phòng H tr bán hàng
X ng B o trì Ban Cung ng
X ng đ ng l c là một trong những địa điểm quan trọng của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, chuyên sản xuất và cung cấp các dịch vụ năng lượng như CO2, hơi lạnh, hơi nóng, gió nén, điện và nước phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Ch c n ng, nhi m v và đ nh h ng phát tri n c a công ty
Công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bia, rượu, nước giải khát và nước khoáng, hoạt động theo đúng các mặt hàng đã đăng ký trên giấy phép.
Nhiệm vụ của công ty là điều hành và sản xuất theo kế hoạch của cơ quan chức năng (Bộ Công Thương) giao cho Công ty có trách nhiệm về kết quả hoạt động và chất lượng sản phẩm sản xuất theo đúng tiêu chuẩn quy định của Nhà nước Nhiệm vụ quan trọng nhất mà công ty được giao là góp phần gia tăng vai trò chủ đạo của Nhà nước trong việc sản xuất, quản lý ngành sản xuất kinh doanh rượu bia và đóng góp cho ngân sách quốc gia.
Phát tri n b n v ng m c t ng tr ng trên 10%/n m
Gi v ng hình nh truy n th ng c a Bia Sài Gòn
Tr thành m t t p đoàn s n xu t và kinh doanh bia r u NGK l n nhât Vi t nam và có v trí t m c trong khu v c.
C c u s n ph m
- Bia Sài Gòn Lager còn g i là Sài Gòn Xanh (dung tích 450ml) v i th ng hi u “Saigon Lager Beer”, th tr ng tiêu th c n c
Bia lon 333 (330ml) mang thương hiệu "333 Export" là sản phẩm bia lon đầu tiên tại Việt Nam, nổi bật với độ tin cậy cao và được người tiêu dùng ưa chuộng cả trong và ngoài nước.
Bia Sài Gòn Special (330ml) là sản phẩm nổi bật của thương hiệu "Saigon Special", được ưa chuộng cả trong và ngoài nước Đây là loại bia cao cấp, hướng đến đối tượng người tiêu dùng có thu nhập từ 2.000.000đ/tháng trở lên, phù hợp cho những buổi tiệc tùng và giải trí.
- R u Rhum và r u mùi các lo i: Rhum Sài Gòn, Chanh, Cam, Café
- Các lo i r u Rhum, Whisky c a Allied Domecq: Wall Street, Palm Breeze Rum …
- R u pha ch theo License c a Pháp: Napoleon Brandy X.O và Napoleon Laine
- R u pha ch t c n th c ph m cao c p: Nàng H ng, N p H ng, Bình Tây, Vodka Vi t Nam…
2.1.4.3 Nhóm các s n ph m N c gi i khát
- N c ng t có gas: Sáx , Cam, Dâu, B c Hà, Cream Soda
K t qu kinh doanh s n ph m bia trong ba n m g n đây (2004 – 2006)
+ S n l ng bia tiêu th qua các n m (B ng 2.1)
Bia Saigon Lager là sản phẩm chủ lực của Sabeco, chiếm gần 50% tổng sản lượng tiêu thụ bia trong công ty Sản phẩm này nhắm đến nhóm khách hàng có thu nhập trung bình, cho thấy sự phổ biến và ưa chuộng của nó trên thị trường Từ năm 2004 đến 2006, sản lượng bia vẫn tiếp tục tăng, khẳng định vị thế của Bia Saigon Lager trong ngành công nghiệp bia Việt Nam.
(2004 – 2005: +30,6 tri u lít, 2005 – 2006: +13.75 tri u lít), nh ng t tr ng s n ph m t 2005 đ n 2006 có s s t gi m nh ng không đáng k (-2,13%)
B NG 2.1: S N L NG BIA TIÊU TH QUA CÁC N M n v tính: Tri u lít
Sản phẩm Saigon Export đang được người tiêu dùng tại TP.HCM ưa chuộng, đặc biệt là nhóm có thu nhập trung bình khá Mặc dù lượng tiêu thụ của sản phẩm này đã tăng trong những năm qua (2004 - 2005: +15 triệu lít, 2005 - 2006: +15 triệu lít), nhưng thị phần của nó lại có sự sụt giảm nhẹ Cụ thể, từ năm 2004 đến 2005, thị phần của sản phẩm này trong nhóm bia giảm 0,81%, và từ 2005 đến 2006, giảm 0,4% Bia lon 333 là sản phẩm đứng thứ ba trong tổng số lượng tiêu thụ của bia Saigon, với tổng lượng tiêu thụ qua các năm: 2004 - 2005 đạt 8,5 triệu lít và 2005 - 2006 đạt 10,5 triệu lít Thị trường của bia 333 trong nhóm sản phẩm này có sự tăng trưởng nhất định.
2005 so v i 2004 ( + 0,04%), 2006 so v i 2005 t ng tr ng t t h n ( + 0,47%)
Mặc dù ít được biết đến so với nhiều sản phẩm khác của công ty, sản phẩm bia hảo hạng đã có sự tăng trưởng khiêm tốn Cụ thể, sản lượng bia trong năm 2004 đạt 6,735 triệu lít, chiếm 1,31% thị trường, và tăng lên 8,8 triệu lít vào năm 2005, tương đương với 1,53% thị phần Tuy nhiên, vào năm 2006, thị phần của sản phẩm này đã giảm xuống còn 1,43%.
+ i v i s n ph m Bia Sài Gòn Special:
S n l ng c a s n ph m trong n m 2005 ch t ng đ c 3,30 tri u lít so v i n m
Năm 2006, sản lượng sản phẩm đã đạt 14,70 triệu lít, gấp 4 lần so với năm 2005 Sự phát triển này có thể được lý giải một phần nhờ vào chiến lược tái định vị sản phẩm của Công ty, dẫn đến sự tăng trưởng đáng kể về sản lượng, với tỷ lệ tăng trưởng 110,53%.
T tr ng c a s n ph m Saigon Special trên nhóm các s n ph m bia c a công ty nhìn chung có m c t ng tr ng t t T tr ng c a s n ph m vào n m 2006 t ng g n g p đôi so v i n m 2005 – t ng t 2,32% lên 4,46%
Sản phẩm đã có sự phát triển tích cực qua các năm, với thị trường và sản lượng đầu tư tăng trưởng đáng kể Đặc biệt, thị trường sản phẩm trong năm 2006 đã tăng cao so với năm trước, cho thấy công ty đã thực hiện chính sách và chiến lược phát triển hiệu quả Điều này cũng phản ánh trong các chính sách thúc đẩy và hỗ trợ bán hàng của công ty dành cho các nhà phân phối.
Ho t đ ng Marketing t i công ty
Chi n l c s n ph m
Vào năm 1996, công ty đã bắt đầu nghiên cứu sản phẩm bia chất lượng cao nhằm đa dạng hóa danh mục sản phẩm Sau nhiều bước đi thận trọng, công ty đã phát triển thành công sản phẩm mới để cạnh tranh với các đối thủ trong phân khúc bia cao cấp Dựa trên nghiên cứu về "khái niệm bia cao cấp trong đối tượng tiêu dùng" từ công ty CESAS, công ty đã chính thức ra mắt sản phẩm Saigon Special vào tháng 7/2000.
Với sản phẩm bia cao cấp, công ty V i vi c đ nh v đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ sản xuất, mang đến chất lượng hàng đầu cho bia Saigon Special Trước đây, sản phẩm chỉ được phân phối trong thùng giấy với 24 chai, nhưng sau khi tái định vị, bia đã được đóng gói trong các két với số lượng 20 chai mỗi két, đáp ứng nhu cầu thị trường tốt hơn.
Chi n l c giá
Xác định một chính sách giá đúng đắn là điều kiện quan trọng đối với công ty Giá cả chịu tác động từ nhiều yếu tố, và sự hình thành cũng như biến động của nó rất phức tạp Hiện nay, công ty áp dụng mức giá thống nhất từ phía Tổng công ty đến các đại lý cấp 1, cụ thể là 112.500đ Đồng thời, công ty đang xây dựng một khung mức giá chuẩn để áp dụng cho các đại lý cấp 1.
Mức giá sản phẩm hiện tại trên thị trường cho các loại bia như Saigon Special (140.000 – 150.000đ/két), Heineken (190.000 – 200.000đ/két) và Carsberg (160.000 – 170.000đ/két) cho thấy Saigon Special vẫn có giá bán thấp hơn so với hai đối thủ chính Mặc dù sản phẩm này có thị trường hạn chế và chủ yếu phân phối qua các quán vùng ven, nhưng chiến lược giá thấp hiện tại có thể phù hợp với tình hình thị trường Tuy nhiên, về lâu dài, việc nâng giá bán cho sản phẩm sẽ gặp khó khăn khi tiến vào hệ thống quán cao cấp.
Chi n l c chiêu th - c đ ng
Chiến lược quảng bá của hãng bia Sài Gòn đã mang đến cái nhìn mới mẻ trong công tác quảng cáo, thể hiện qua các kế hoạch chuyên nghiệp và hiệu quả Năm 2001, công ty đã hợp tác với Storm Eyes để xây dựng một chiến dịch quảng cáo cho sản phẩm bia cao cấp Quảng cáo 30 giây với thông điệp “Chất men của thành công” đã được phát sóng liên tục và tạo dấu ấn mạnh mẽ trong lòng người tiêu dùng Chiến dịch này không chỉ bao gồm quảng cáo truyền hình mà còn được đăng tải trên các báo lớn như Thanh Niên, Tuổi Trẻ, và Thời báo Kinh tế Kết quả là sản phẩm đã có một khởi đầu thuận lợi và không ngừng tăng trưởng, đặc biệt là trong dịp Tết 2002.
Công ty tham gia th ng xuyên các h i ch : H i ch Hàng Vi t Nam ch t l ng cao, h i ch tri n lãm v i ngành r u bia,…
Công ty đang t ng b c th c hi n nh ng ho t đ ng PR m t cách hi u qu :
- Tháng 11/2001 công ty t ch c khuy n mãi trong các ti c c i nh : Mua 20 két thì ch tr ti n 16 két, ngoài ra còn vé trúng th ng đi Thái Lan
Vào năm 2005, nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, công ty đã tổ chức chương trình “Cùng Bia Saigon mừng đại thàng”, diễn ra tại công viên Vạn Thạnh Tại đây, khách hàng có cơ hội tham gia cuộc thi uống bia Saigon Special, các hoạt động vui chơi giải trí như thi karaoke và nhiều tiết mục hấp dẫn khác Sự kiện này đã góp phần nâng cao nhận diện thương hiệu Saigon.
Special đã góp vào Qu vì tr em c nh c a y ban M t tr n T qu c – Tp.HCM
50 tri u đ góp ph n giúp các em gi m b t khó kh n trong cu c s ng n nay, các ho t đ ng PR c a công ty ch y u h ng vào các Qu h tr cho
Xã h i nh Qu vì ng i nghèo, Qu h tr n n nhân ch t đ c màu da cam…
Hiện nay, chương trình hỗ trợ bán hàng cho các quán bia Saigon Special đã được triển khai với đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp Họ sẽ giới thiệu và hỗ trợ các quán trong việc tăng cường doanh số bán hàng.
Th c tr ng phân ph i bia Saigon Special t i công ty
M t s nhân t tác đ ng đ n ho t đ ng phân ph i
BI U 2.1: T NG QUAN NGÀNH TH C U NG T I TP.HCM
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
Trà u 嘘 ng li 隠 n
S 英 a u 嘘 ng li 隠 n Khác
BI U 2.2: TI M N NG PHÁT TRI N C A NGÀNH HÀNG BIA
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
Những sản phẩm này được xem là có tiềm năng phát triển cao trong tương lai, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường hiện tại và sự cạnh tranh giữa các ngành khác nhau Sự phát triển của các lĩnh vực này đang tạo ra cơ hội mới cho sự tăng trưởng bền vững.
BI U 2.3: THÓI QUEN U NG BIA LON/CHAI
Theo số liệu từ Công ty Bia Sài Gòn, thị trường bia tại Tp.HCM đang phát triển mạnh mẽ, chiếm 63.2% thị phần ngành thức uống Mức tiêu thụ sản phẩm bia cũng khá cao, với 43% người tiêu dùng sử dụng 1 lít/tuần và 35% sử dụng từ 2-5 lít/tuần Điều này cho thấy tiềm năng lớn trong việc mở rộng hệ thống phân phối và phát triển sản phẩm bia tại khu vực này.
Phân tích đ i th c nh tranh chính v i Bia Saigon Special
2.3.2.1 Các Lo i Bia nh V T ng ng v i Bia Sài Gòn Special
Bia Saigon Các Bia khác
(Ngu n: Ban Tiêu th - Th tr ng – Th ng hi u)
Thông qua b ng đánh giá đ c cung c p trên thì đ i th c nh tranh chính mà
Một lần một tháng hoặc ít hôn
2 đến 3 lần một tháng Ít nhất 1 lần một tuần
2 lần một ngày hoặc hơn
2.9 2.7 2.6 2.3 ph m này cùng có chung đ i t ng khách hàng v i Saigon Special là nh ng ng i có trung nh p cao
2.3.2.2 Th ph n 3 lo i bia trên th tr ng Tp H Chí Minh n m 2006
BI U 2.4 TH PH N BA LO I BIA TRÊN TH TR NG TP.HCM
Ngu n tin: Phòng h tr bán hàng
Saigon Special và Carlsberg hiện chiếm 45% thị phần bia cao cấp tại TP.HCM, trong khi Heineken lại có sự hiện diện mạnh mẽ hơn so với hai sản phẩm này Điều này cho thấy chất lượng và thương hiệu của sản phẩm đã được khẳng định trên thị trường toàn cầu, giúp chúng dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng tại TP.HCM Hơn nữa, việc sản phẩm vào Việt Nam được thực hiện bởi doanh nghiệp nước ngoài, cùng với sự đầu tư mạnh mẽ, đã giúp chúng nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tiêu dùng bia tại khu vực này.
2.3.2.3 Tình hình ho t đ ng kinh doanh c a Heineken
Thành tích đ t đ c trên th gi i: Là th ng hi u bia thành công nh t và là m t bi u t ng trong ngành, có m t kh p m i n i và hãng Heineken s h u đ n
110 nhà máy s n xu t bia t i h n 60 qu c gia, l ng bia s n xu t 109 tri u hectolit/n m (1 hecto t ng đ ng v i 1000lít) ̇ Tình hình kinh doanh Vi t Nam:
Nhà máy Bia Việt Nam, được thành lập tại TPHCM từ năm 1991, là một trong những liên doanh đầu tiên tại Việt Nam Kể từ đó, nhà máy đã không ngừng phát triển mạnh mẽ, nâng cao năng lực sản xuất và hiệu quả kinh doanh, khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường.
Nhà máy Bia Việt Nam được công nhận là một trong những doanh nghiệp có hiệu quả hoạt động hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời đóng góp đáng kể cho ngân sách Nhà nước và sự phát triển xã hội.
- Hai nhãn hàng ch l c là Tiger và Heineken t i th tr ng bia cao c p nh m vào đ i t ng nh ng ng i Vi t Nam tr trung, n ng đ ng
- N m 2006 Công ty Bia Vi t Nam đã nâng công su t t 150 tri u lít (n m
- M ng l i phân ph i r t m nh ph kh p 4 khu v c l n HCM, à N ng,
- Heineken r t n i ti ng có m t nh ng n i sang tr ng nh nhà hàng khách s n cao c p i đ c vào tâm lý ng i tiêu dùng – là s n ph m cao c p
- Tài tr l n cho các quán, tài tr các ch ng trình th thao l n, t n su t qu ng cáo nhi u ̇ Ho t đ ng Marketing c a Heineken
- S n ph m: ch t l ng s n ph m đã đ c công nh n trên th gi i và c
Giá cả của sản phẩm đồ uống cao cấp thường dao động theo thị trường, với 1 thùng bia hiện có giá từ 250.000đ đến 255.000đ cho 24 lon, trong khi 1 két Heineken có giá từ 190.000đ đến 200.000đ cho 20 chai.
Slogan của Heineken, "Heineken refreshes the parts that other beers cannot reach", thể hiện sự khác biệt và tính cạnh tranh của thương hiệu so với các đối thủ khác Sản phẩm này nhắm đến đối tượng người thành đạt và được quảng cáo trên nhiều phương tiện truyền thông với tần suất cao Heineken cũng tài trợ cho các môn thể thao nổi tiếng như golf và tennis, đồng thời là nhà tài trợ cho các giải đấu tennis tại Việt Nam, diễn ra thường xuyên với quy mô lớn và nhiều người tham gia Hệ thống phân phối của Heineken cũng rất mạnh mẽ, đảm bảo sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường.
Tại TP.HCM, Heineken nổi bật với sự hiện diện sang trọng trong các nhà hàng và khách sạn cao cấp Khách hàng tiêu thụ bia Heineken chủ yếu là những người có thu nhập cao và gu thưởng thức tinh tế Để phục vụ đối tượng khách hàng này, Heineken đã xây dựng một hệ thống phân phối uy tín, đảm bảo chất lượng cao, phù hợp với sở thích của nhiều người.
Hiện nay, TP.HCM có hơn 20 nhà phân phối độc quyền, được phân chia theo khu vực Khi sản lượng thị trường thay đổi, các nhà phân phối này được phép lấy thêm hàng đặc biệt để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của thị trường.
- V hình th c h tr : Nh m có th đ c quy n trong các quán n, nhà hàng, khách s n sang tr ng, Heineken đã h tr h t s c to l n cho h th ng quán
Tu theo t ng quy mô c a h th ng tiêu th mà Heineken áp d ng nh ng v t d ng h tr , trang trí hình nh và ti n m t, c tính 200 – 300 tri u cho các quán l n
Công ty đã thiết lập một hệ thống phân phối vận chuyển hiệu quả, hỗ trợ các đại lý trong công tác phân phối, từ đó nâng cao tình hình hoạt động của họ.
Công ty cung cấp dịch vụ cho mượn chai mà không yêu cầu đặt cọc, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà phân phối và tránh tình trạng thất thoát trong việc thu hồi chai.
Nhân lực trong hệ thống phân phối chuyên nghiệp cần nhanh nhạy và kịp thời để báo cáo tình hình công ty, đồng thời điều chỉnh phù hợp với thị trường Điều này giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.
2.3.2.4 Tình hình ho t đ ng kinh doanh c a Carsberg
- N m 1993 liên doanh v i NM Bia Vi t Hà
- N m 2006 : liên doanh 50/50 v i nhà máy Bia Hu
- Phân ph i qua h th ng siêu th , nhà hàng, quán karaoke, t p trung nhi u các khu v c có nhi u khách n c ngoài…
- Th h chai m i có s c hút m nh m , nh t là đ i v i khách hàng tr trung
2.3.2.5 i th c nh tranh ti m n ng ĩ M t S Nhà Mỏy Bia Trong N c ang T ng Cụng Su t
Th i gian t i (tri u lít/n m) Liên doanh ông Hà - Huda (Qu ng Tr ) 30 -
Công ty Bia Foster's ( à N ng) 85 -
Công ty Vilaken (Ngh An) 100 -
Công ty Tân Hi p Phát (Bình D ng) 100 150
Công ty Bia Quy Nh n 20 100
Ngu n tin: Cty Bia Sài Gòn ĩ T p oàn a Qu c Gia
- S n Ph m liên doanh SAB Miller c a M và Cty Cp VinaMill (Vinamilk)
- T p đoàn SABMiller c a M có Tr s chính đóng t i Anh Qu c v i t ng c ng kho ng 58.000 nhân viên
- Tr i qua trên 100 n m kinh nghi m, SABMiller hi n có nhà máy s n xu t và h th ng phân ph i bia h n 60 qu c gia, tr i kh p 5 l c đa v i trên 200 nhãn hi u
- n Vi t Nam, Zorok có các chi n l c ti p th , qu ng cáo đ c đ u t khá bài b n, t n d ng m ng l i phân ph i r ng kh p c a đ i tác liên doanh v i mình đó là Vinamilk
Khái quát v h th ng phân ph i bia trên toàn qu c
Để nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và tiết kiệm trong lưu thông phân phối, Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) đang thực hiện tái cấu trúc hệ thống phân phối theo mô hình công ty mẹ - công ty con Cụ thể, Sabeco đã chuyển đổi 36 chi nhánh bia trong khu vực miền Nam thành 8 công ty cổ phần Điều này giúp công ty mẹ, Công ty Thương mại - Dịch vụ Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn, gắn kết quyền lợi với khách hàng là các đại lý cấp 1 (công ty con) trong việc phân phối sản phẩm.
HÌNH 2.2: S PHÂN PH I BIA C A SABECO TRÊN
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
T ng Cty Bia R u NGK Sài Gòn
Công ty TNHH TMDV Bia R u NGK Sài Gòn
CN tham gia góp vốn thành lập 8 công ty cổ phần tại 8 tỉnh, thành phố trên địa bàn miền Bắc, miền Trung, Cao nguyên, miền Đông và miền Tây Nam Bộ, nhằm tạo sự gắn bó giữa các đại lý trong việc phân phối sản phẩm Bia của Sabeco Chiến lược phát triển thị trường theo chiều sâu giúp tránh chồng chéo và cạnh tranh lẫn nhau, đồng thời tạo điều kiện cho khách hàng tham gia trực tiếp vào công tác phân phối sản phẩm Điều này đảm bảo sản phẩm của Sabeco đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả Chiến lược phân phối này đã mang lại hiệu quả thiết thực, với sản lượng bia bình quân tiêu thụ tăng từ 10%-18% mỗi năm Năm 2006, mục tiêu tiêu thụ sản phẩm bia của Sabeco đạt tăng trưởng rất khả quan, tăng hơn 10% so với năm 2005.
H th ng phân ph i bia t i Tp.HCM: “Mua đ t bán đ o n”
Hiện nay, Sabeco đang tiến hành sản xuất và hoạt động giao dịch, mua bán sản phẩm thông qua các đại lý được quản lý bởi Công ty TNHH 1 thành viên TMDV Công ty TNHH TMDV Bia Rượu NGK đóng vai trò là đại lý trung gian cho khách hàng.
Hiện nay, kênh phân phối chính của công ty đối với các sản phẩm bia tại thị trường TP.HCM bao gồm gần 300 đại lý cấp 1 Nhóm đại lý cấp 1 này lấy hàng trực tiếp từ Công ty TNHH TMDV Bia Rượu NGK Sài Gòn và phân phối xuống các đại lý thực phẩm Tiêu chí để trở thành đại lý cấp 1 của công ty bao gồm chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Tiêu chí hàng đầu để Sabeco xây dựng nhóm đại lý cấp 1 bao gồm hệ thống kho bãi hiệu quả, phương tiện vận chuyển đầy đủ, mạng lưới đại lý riêng biệt, nguồn lực tài chính vững mạnh và đặc biệt là sự tâm huyết với công ty.
Sabeco đang chuyển đổi phương thức phân phối để tối ưu hóa chi phí vận chuyển và tránh chồng chéo trong nguồn cung hàng hóa đa dạng Công ty tập trung vào việc lấy hàng và phân phối đến các khu vực cho những đại lý cấp 1 tại tỉnh, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện chất lượng dịch vụ.
Tiêu th đúng v i k ho ch đ c phân b : k ho ch tiêu th hàng n m c a các đ i lý c p 1 s đ c phân b đ u theo các tu n trong n m, do đó mà đ i lý c p 1 s l y hàng theo tu n t i công ty
Tiêu th đúng đ a bàn: M i đ i lý c p 1 khi đ c phân b s n ph m s đ c quy đnh khu v c tiêu th nh t đ nh nh m h n ch s c nh tranh gi a các khu v c v i nhau
Gi v ng m c giá: Không đ c gây nên tình tr ng m t n đnh th tr ng, phá giá gây nh h ng đ n các đ i lý c p 1 khác và đ n công ty
Có m c t ng tr ng n đ nh, phù h p v i m c t ng tr ng c a th tr ng
Ngoài ra, k ho ch phân ph i cho các đ i lý c p 1 s đ c c n c theo k ho ch t ng tr ng c a công ty ơ Hỡnh th c thanh toỏn
Không đ c ch m tr i v i nh ng đ i lý c p 1 không đ n ng l c tài chính thì công ty s c t gi m m c s n l ng phân b cho đ i lý c p 1 ơ Hỡnh th c h tr t phớa T ng cụng ty
Công ty áp d ng m c hao b v két cho các đ i lý c p 1 là 0,01%/t ng s n l ng tiêu th M c hao b v két s đ c công ty hoàn tr cho các đ i lý vào cu i n m
Công ty áp dụng hình thức “các cấp” cho các đại lý cấp 1, với tỷ lệ chiết khấu từ 25% đến 40% trên tổng sản lượng tiêu thụ trong năm, tùy thuộc vào từng khu vực Đối với những thị trường khó tiêu thụ như Bắc B và Bắc Trung B, tỷ lệ này sẽ cao hơn Sau một năm, hợp đồng cấp giữa công ty và đại lý cấp 1 sẽ được đánh giá lại.
Hi n nay, công ty ch áp d ng hình th c h tr v n chuy n cho m t s th tr ng đ c xem nh khó tiêu th nh Mi n B c, B c Trung B Còn đ i v i th tr ng t i
Tại TP.HCM, công ty không hỗ trợ vận chuyển và đại lý cấp 1 phải chịu chi phí vận chuyển Công ty chỉ giao hàng đến các kho trung chuyển của mình, và đại lý cấp 1 sẽ nhận hàng tại kho đó Hiện tại, TP.HCM có ba kho trung chuyển, bao gồm kho Vân Ninh và kho Tân Thành Kênh phân phối sản phẩm qua hệ thống HoReCa (Khách sạn – Nhà hàng – Cà phê – Karaoke) được công ty chú trọng phát triển từ năm 2007 Trước đây, hàng hóa được giao đến các điểm này thông qua các nhà phân phối cấp 1, mặc dù giá bia tại các điểm này được xem là cao, nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu của nhà phân phối Tuy nhiên, điều này khiến cho các nhà phân phối không chăm sóc đến các điểm bán này một cách hiệu quả do lượng bán không nhiều, trong khi đó, công nợ từ các điểm này lại chậm Đây là thực trạng của những năm trước đây khi mà hệ thống bán hàng hiện đại chưa phát triển.
Hiện nay, việc tiêu thụ hàng hóa qua các kênh hiện đại đang phát triển mạnh mẽ, dẫn đến sự gia tăng doanh số bán hàng Sự phát triển sản phẩm trong kênh phân phối không chỉ mang lại lợi ích kinh tế cho công ty mà còn giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu Hệ thống phân phối này cũng mong muốn được lấy hàng trực tiếp từ phía nhà sản xuất.
Công ty chúng tôi là nhà phân phối trực tiếp từ phía công ty, giúp cả hai bên cùng có lợi Với hệ thống phân phối này, chúng tôi áp dụng các chính sách giá hợp lý cho các đại lý của công ty Thay vì phải chịu mức giá cao do nhiều trung gian, giờ đây mức giá sẽ thấp hơn nhiều, từ đó lợi nhuận cũng sẽ được nâng cao Công ty sẽ xây dựng hình ảnh thương hiệu thông qua các kênh phân phối hiện đại Vào năm 2007, công ty bắt đầu triển khai hoạt động tiêu thụ hàng hóa thông qua các kênh phân phối hiện đại như hệ thống siêu thị Metro, Big C, Saigon Tourist, và nhiều đối tác khác.
H th ng phân ph i bia Saigon Special t i Tp.HCM
2.3.5.1 Gi i thi u v h th ng phân ph i Bia Saigon Special nh ng n m tr c
Gần đây, công ty đã phân phối bia Saigon Special cho các nhà phân phối độc quyền Công ty sẽ hợp tác chặt chẽ với các nhà phân phối này để đưa sản phẩm ra thị trường hiệu quả.
Sau khi sản phẩm được ra mắt trên thị trường, công ty đã phát triển để phù hợp với sản phẩm này Hai sản phẩm bia chủ lực của công ty là Saigon Lager và Saigon Export, chiếm đến 80% thị phần trong sản lượng bia sản xuất Sản phẩm này luôn tiêu thụ mạnh mẽ, thậm chí có lúc thiếu hàng, dẫn đến việc công ty không chú ý đến hệ thống phân phối của Saigon Special Năm 2000, công ty đã tung ra thị trường thêm 1 triệu lít Đến năm 2001, sau khi có những bước đầu tư mạnh mẽ, sản lượng đã tăng lên 3 triệu lít Thời điểm phát triển nhất là năm 2002 với 15,5 triệu lít, đánh dấu sự gia tăng đáng kể trong sản lượng của thương hiệu bia.
Bia Saigon Special, với sản lượng 12 triệu lít vào năm 2003, 10 triệu lít vào năm 2004 và 13,3 triệu lít vào năm 2005, đã được Sabeco quyết định xây dựng thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường bia Đến năm 2006, Bia Saigon Special đã chính thức được phân phối rộng rãi.
– Th ng hi u đnh v l i thông qua vi c thay đ i toàn b chi n l c Marketing trong đó có c vi c thi t l p nên h th ng phân ph i m i cho s n ph m
B NG 2.2 S N L NG TIÊU TH C A BIA SAIGON SPECIAL T I
Năm 2006, sản lượng tiêu thụ bia tại TP.HCM tăng gấp đôi so với năm 2005, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của thị trường Nguyên nhân chính cho sự tăng trưởng này là do thương hiệu bia Sài Gòn.
Gòn Special là một thương hiệu đặc trưng trong ngành tiêu thụ bia, nổi bật với chiến lược marketing đổi mới và hiệu quả Hệ thống phân phối của thương hiệu này được chú trọng phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Công ty TNHH TMDV Bia R u NGK Sài Gòn
2.3.5.2 H th ng phân ph i hi n nay c a Công ty:
Cụng ty ồ i lý c p 1 ồ H th ng quỏn (HT quỏn)
HÌNH 2.3: S PHÂN PH I BIA SAIGON SPECIAL T I TP.HCM
(Ngu n: Công ty Bia Sài Gòn)
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm nhằm kiểm soát việc tiêu thụ một cách tự động, giúp giải quyết tình trạng khó tiêu thụ hiện nay Sản phẩm của công ty được đưa đến tay người tiêu dùng qua các đại lý cấp 1, không qua trung gian phân phối Hệ thống phân phối bia Saigon Special được thiết lập tương tự như hệ thống phân phối bia của công ty tại TP.HCM, với những điểm khác biệt nổi bật trong tiêu chí đại lý cấp 1.
Bia Saigon Special nổi bật với hình thức phân phối độc đáo, khác biệt so với các loại bia khác Sản phẩm được phân phối qua hệ thống các quán tiêu thụ, với gần 300 đại lý cấp 1 phân phối tại TP.HCM, cho thấy sự hiện diện mạnh mẽ của thương hiệu trong thị trường.
Saigon Special m t cách có hi u qu Tiêu chí đ ch n l a đ i lý c p 1 c a công ty s d a vào nh ng đ i lý c p 1 th a mãn m t trong đi u ki n sau, đó là có :
- H th ng nhà hàng – đi m bán
T c s đó, công ty s ch n l a ra nh ng đ i lý c p 1 có n ng l c nh t đ phân ph i Bia Saigon Special
Tính đến năm 2007, công ty đã có 19 nhà phân phối cấp 1 trong tổng số gần 300 nhà phân phối hiện có và khoảng 200 quán tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, việc đưa Saigon Special đến tay người tiêu dùng hiện nay gặp nhiều khó khăn do hệ thống phân phối hiện tại không qua các trung gian bán buôn, sản phẩm được phân phối trực tiếp tới các đại lý cấp 1 Điều này dẫn đến việc hệ thống quán tiêu thụ còn quá ít so với thị trường TP.HCM, gây ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ sản phẩm.
Công ty xây dựng chính sách truyền thông hiệu quả nhằm hỗ trợ các đại lý cấp 1, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa Đặc biệt, khi nhận thấy sản phẩm tại khu vực của đại lý cấp 1 nào có xu hướng giảm sút, công ty sẽ triển khai các chương trình hỗ trợ và khuyến mãi nhằm nâng cao mục tiêu thị trường.
Vào năm 2006, công ty đã thực hiện chính sách hỗ trợ đặc biệt cho các đại lý cấp 1 nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của mình, cụ thể là cung cấp 2 két bia Saigon Special để đổi lấy hóa đơn mua thêm 1 két Saigon Export, một sản phẩm chủ lực của công ty tại TP.HCM Tuy nhiên, từ năm 2007 trở đi, công ty đã ngừng việc cấp hóa đơn cho đại lý cấp 1 để mua thêm bia Saigon Export, dẫn đến áp lực trong việc phân phối sản phẩm này, do thị trường tiêu thụ không ổn định và khó khăn trong việc tiêu thụ, đồng thời không có chính sách hỗ trợ từ phía công ty.
Công ty không chỉ triển khai chính sách hỗ trợ cho các đại lý cấp 1 mà còn chú trọng đến việc hỗ trợ các nhà phân phối cấp 2, đặc biệt là các quán bán bia Saigon Special Chính sách này được áp dụng từ năm 2006, đánh dấu bước đầu tiên trong việc hỗ trợ sản phẩm Để thúc đẩy hoạt động bán hàng, công ty đã đưa ra những chính sách hỗ trợ đặc biệt như cung cấp vật phẩm quảng cáo và hỗ trợ sản phẩm, bao gồm các vật dụng như xô đá, thùng phuy, dù, khay, ly, gạt tàn và đục khui Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ sản phẩm với mức tối đa là 15 két bia cho các quán tham gia chương trình tiếp thị.
01 két bia SG Special ̇ Tùy theo quy mô và n ng l c bán t i quán s cung c p s nhân viên ti p th phù h p ̇ H tr ti n m t theo đ nh m c sau:
+ 80 két/tháng tr lên s đ c h tr 1.000.000 đ ng/tháng
+ 180 két/ tháng tr lên s đ c h tr 2.000.000 đ ng/tháng
Bán đ c 150 két/tháng tr lên và liên t c trong 3 tháng s đ c h tr 1 t l nh đ ng tr giá 7.000.000 đ ng/t ; m i quán ch đ c 1 t
Mặc dù từ năm 2007, công ty không còn chương trình hỗ trợ dành cho đại lý cấp 1, nhưng vẫn duy trì chương trình hỗ trợ cho các quán tham gia vào chương trình tiếp thị sản phẩm Các quán sẽ nhận được hỗ trợ như: vật phẩm quảng cáo, bao gồm xô đá, thùng phuy, dù, khay, ly, gạt tàn và đục khui Tùy theo quy mô và năng lực bán tại quán, công ty sẽ cung cấp nhân viên tiếp thị phù hợp Hỗ trợ sản phẩm bao gồm đợt tặng bia (chất lượng bia) với tỷ lệ 15 két tặng Hỗ trợ tiếp nhận một cách định kỳ theo định mức đã được thống nhất.
+ 80 két/tháng tr lên s đ c h tr 1.000.000 đ ng/tháng
+ 120 két/tháng tr lên s đ c h tr 1.500.000 đ ng/tháng
+ 180 két/ tháng tr lên s đ c h tr 2.000.000 đ ng/tháng
+ 250 két/tháng tr lên s đ c h tr 3.000.000 đ ng/tháng
+ 350 két/tháng tr lên s đ c h tr 4.000.000 đ ng/tháng
+ 450 két/tháng tr lên s đ c h tr 5.000.000 đ ng/tháng
- T các đ i lý c p 1 xu ng h th ng:
Tùy thuộc vào mối quan hệ giữa nhà phân phối cấp 1 và hệ thống quán, việc vận chuyển và thanh toán sẽ được thỏa thuận giữa hai bên Thông thường, các đại lý cấp 1 sẽ chuyển hàng từ kho của mình đến các quán tiêu thụ, nhằm đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm diễn ra thuận lợi.
B NG 2.3 SO SÁNH H TH NG PHÂN PH I BIA SAIGON
- Là s n ph m cao c p, dành cho đ i t ng thu nh p cao
- S n l ng phân ph i đ c ký theo h p đ ng t ng n m (có th thay đ i theo nhu c u th tr ng)
- Không có c p trung gian phân ph i
- Ch a có h th ng quán cao c p
- H tr cho t t c các quán có bán bia Sài Gòn Special
- Không có chi t kh u cho c p 1
- Hình th c “mua đ t bán đo n”
- Có c p trung gian phân ph i
- Có h th ng quán cao c p
- Ch h tr đ i v i các quán có quy mô l n
- Hình th c phân ph i truy n th ng
Heineken, một trong những tập đoàn bia hàng đầu thế giới, đã xây dựng hệ thống phân phối vững mạnh tại Việt Nam ngay từ khi gia nhập thị trường Hệ thống này kết nối chặt chẽ các thành viên và hoạt động hiệu quả, với mức chiết khấu cho nhà phân phối cấp 1 là 2% Việc kiểm soát hệ thống phân phối giúp Heineken tối ưu hóa hoạt động và mang lại hiệu quả kinh tế cao Thành công của Heineken còn đến từ việc phân phối độc quyền cho các quán tạp hóa, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm Trong khi đó, Saigon Special hiện đang hỗ trợ các quán tiêu thụ, góp phần thúc đẩy doanh số Tuy nhiên, Saigon Special lại thiếu chính sách hỗ trợ đặc biệt cho các đại lý cấp 1 về vận chuyển, điều này hạn chế doanh số tiêu thụ và gây khó khăn cho các nhà phân phối.
2.3.5.2 Nhân s trong h th ng phân ph i:
Nhân sự trong hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty Tại TP.HCM, bộ phận này gồm 8 nhân viên, chia thành hai nhóm phụ trách các công việc khác nhau Một trong số đó là chức năng và nhiệm vụ của ASM (Trưởng quản lý khu vực), đây là vị trí quan trọng, yêu cầu khả năng lãnh đạo và quản trị hiệu quả Hiện tại, TP.HCM có 4 ASM, tất cả đều có trình độ học vấn cao và có nhiều năm kinh nghiệm trong các vị trí công việc tương đương, được công nhận và có uy tín trong công ty.
Nh ng khó kh n và thu n l i trong quá trình phân ph i s n ph m
Nhu cầu tiêu thụ bia tại Việt Nam đã tăng trưởng ổn định từ 12-14% mỗi năm trong 5 năm qua và dự kiến sẽ tiếp tục tăng 15% mỗi năm trong 5 năm tới Thị phần bia chiếm một tỷ trọng cao trong ngành thực uống, lên đến 63.2%, điều này cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ cho sản phẩm Saigon Special.
- Thu nh p ng i dân có xu h ng ngày càng t ng, do đó nhu c u gi i trí ngày càng t ng s t o đi u ki n t t h n cho vi c tiêu th s n ph m
Saigon Special là một sản phẩm nổi bật của Tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn, dễ dàng được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận trong các quán nhậu.
Trong quá trình tiêu thụ, sản phẩm đã nhận được sự đánh giá cao từ người tiêu dùng ở các khu vực ven Tp.HCM về chất lượng, và được xem như một sản phẩm cao cấp của công ty Điều này cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
Khi người tiêu dùng đã hài lòng với sản phẩm, họ thường khó chuyển sang các sản phẩm khác Điều này tạo điều kiện cho công ty xây dựng và duy trì một hệ thống khách hàng trung thành cho sản phẩm của mình.
Khi triển khai phân phối sản phẩm, việc áp dụng các chính sách hỗ trợ đặc biệt cho hệ thống quán đã giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng Điều này được đánh giá là khá mạnh so với các sản phẩm khác, tạo điều kiện thuận lợi cho các quán trong việc kinh doanh.
Bia Sài Gòn không chỉ dựa vào các nguồn cung cấp từ bên ngoài mà còn tận dụng nguồn nguyên liệu trong nước để phục vụ cho quá trình sản xuất Hiện nay, với điều kiện tự nhiên thuận lợi, thời tiết lý tưởng đã giúp Sabeco có được nguồn nguyên liệu dồi dào cho việc sản xuất bia.
- S ki n Vi t Nam gia nh p WTO cùng v i s đ b c a m t s t p đoàn bia trên th gi i s là nh ng đe do và thách th c cho Saigon Special đ gi đ c th tr ng cho mình
Hiện nay, tại khu vực TP.HCM, hệ thống phân phối sản phẩm đang gặp tình trạng "mua đứt bán đoạn", điều này gây khó khăn cho các công ty trong việc quản lý các nhà phân phối Đồng thời, tình trạng này cũng làm cho các nhà phân phối gặp khó khăn trong việc đánh giá lại nhu cầu từ công ty.
Năm 2007, công ty đã triển khai chính sách hỗ trợ cho các đại lý cấp 1, tuy nhiên điều này đã tạo ra một số áp lực và khó khăn trong việc duy trì các đại lý này, đặc biệt trong việc tiêu thụ sản phẩm, khiến cho việc tiêu thụ trở nên khó khăn và phức tạp hơn.
Sản phẩm thường tiêu thụ mạnh vào các ngày cuối tuần do nhân viên không làm việc vào thời gian này, dẫn đến việc giảm doanh thu cho các quán có đặc điểm "cần có nhân viên mới bán được hàng".
Việc hỗ trợ cho hệ thống quán chả kịp thời đã dẫn đến tâm lý khó chịu cho các quán khi so sánh với những quán khác, gây ra tình trạng thiếu niềm tin trong tiêu thụ Nghiêm trọng hơn, do việc chậm trễ này, một số quán đã phải chấm dứt hợp đồng tiêu thụ sản phẩm tại quán với công ty.
Công ty không áp dụng chính sách khuyến mãi trực tiếp cho khách hàng khi tiêu thụ sản phẩm, điều này ảnh hưởng đến lựa chọn sản phẩm của một số khách hàng.
Tình hình biến động của nguồn cung nguyên liệu toàn cầu đã ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế Việt Nam, trong đó có Sabeco Điều này đã tạo ra khó khăn cho Sabeco trong việc nhập khẩu nguyên liệu từ các nước khác, đồng thời gây áp lực lên giá bán sản phẩm.
Chính sách thuế hiện hành tại Việt Nam cho phép các công ty có vốn đầu tư nước ngoài được miễn thuế trong 4 năm đầu hoạt động Trong khi đó, các doanh nghiệp nội địa như Sabeco phải chịu mức thuế 75% đối với bia chai và bia hộp, cũng như 30% đến 40% đối với bia tươi từ năm 2006 đến 2008 Điều này tạo ra áp lực lớn lên sản xuất và tiêu thụ bia, khiến cho các sản phẩm này không chỉ phải cạnh tranh với bia chai mà còn phải đối mặt với các sản phẩm thay thế đang ngày càng gia tăng trên thị trường.
Tiềm lực cạnh tranh của Heineken và Tiger rất lớn, do đây là những tập đoàn hàng đầu quốc tế Trong khi đó, bia Sài Gòn, mặc dù đã trở thành một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong ngành Bia – Rượu – Nước giải khát với sản lượng hàng đầu và công nghệ tiên tiến, vẫn gặp nhiều hạn chế trong việc quyết định nguồn vốn, do Sabeco vẫn thuộc quyền sở hữu của Nhà nước.
Trước đây, tỷ lệ chi phí quảng cáo của công ty chỉ chiếm 5-7% trên giá thành, nhưng hiện nay đã tăng lên 10% Trong khi đó, các hãng bia khác như Tiger và Heineken có mức chi phí quảng cáo thoải mái hơn, không giới hạn cho quảng cáo mà chỉ cần chiếm một phần nhất định Điều này cho thấy sự khác biệt trong chiến lược quảng cáo giữa các công ty, đặc biệt là khi có sự hỗ trợ tài chính từ công ty mẹ, dẫn đến những thách thức cho công ty Bia.
Gi i pháp hoàn thi n h th ng phân ph i
i v i công ty
Hi n nay, v i vi c xâm nh p m nh m c a các hãng bia trên th gi i vào
Việc xây dựng thương hiệu là một yếu tố quan trọng tại Việt Nam Tuy nhiên, việc tăng cường quảng cáo để nâng cao nhận thức về thương hiệu và hình ảnh sản phẩm là rất cần thiết Công ty cần đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động quảng cáo để sản phẩm có thể cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ trong thị trường.
T ng c ng m i quan h h p tác v i các công ty du l ch, h th ng phân ph i hi n đ i đ thông qua đó hình nh c a công ty đ c bi t đ n nhi u h n, ti m n ng t ng s n l ng l n
M thêm h th ng quán tiêu th s n ph m c a công ty nh m gi i thi u các s n ph m c a công ty đ n ng i tiêu dùng t t h n nh đã làm đ i v i m t s quán
Ví d nh “H i quán Bia” 92A M c nh Chi Qu n 1, 104J ng 3/2 Qu n
Nhanh chóng thành l p website đ hình nh công ty đ c bi t đ n nhi u h n và thu n l i cho vi c tìm hi u v doanh nghi p
i v i nhà phân ph i c p 1
Tại TP.HCM, việc quản lý các nhà phân phối đang gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là trong việc hợp tác giữa nhà phân phối và công ty Mô hình m-con mà Tổng công ty bia rượu NGK Sài Gòn áp dụng cho các khu vực trong nước đã tạo ra một mô hình phân phối mới tại TP.HCM Mô hình này có đặc điểm là Nhà nước sở hữu 51% vốn, trong khi 49% còn lại do các đối tác tham gia góp vốn Sự tham gia góp vốn này giúp các nhà phân phối có thể đạt được mục tiêu tiêu thụ hàng hóa hiệu quả hơn.
Trong n m 2006, nh ng khách hàng khi phân ph i bia Saigon Special đ c công ty cho h ng nh ng chính sách đ c bi t đó là th ng Hoá đ n mua bia Saigon
Xuất khẩu bia Sài Gòn Special đã gặp khó khăn kể từ năm 2007 khi công ty ngừng áp dụng chính sách hỗ trợ cho khách hàng phân phối sản phẩm này Điều này đã ảnh hưởng đến những khách hàng đang phân phối bia Sài Gòn Special, khiến họ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm Do đó, Tổng công ty cần xem xét lại các chính sách hỗ trợ, đặc biệt là trong việc phân phối số lượng lớn sản phẩm cho các đại lý cấp 1 Chẳng hạn, khi tiêu thụ 100 két, có thể hỗ trợ 5 két, hoặc tiêu thụ 200 két có thể hỗ trợ 15 két, để khuyến khích việc tiêu thụ hiệu quả hơn tại thị trường TP.HCM.
V i h th ng đ i lý c p 1 c a T ng công ty là g n 300, trong khi đó ch có
Việc 19 đại lý cấp 1 tham gia vào phân phối bia Saigon Special là điều cần chú ý Để phát triển sản phẩm, công ty cần mở rộng số lượng các đại lý phân phối bia Saigon Special dựa trên những đại lý cấp 1 đã có Để thực hiện điều này, công ty cần có các chính sách hỗ trợ, khuyến khích và vật chất, như đã thực hiện từ năm 2006, nhằm tạo điều kiện cho các nhà phân phối tham gia vào tiêu thụ sản phẩm Đây được xem là một chiến lược cần thiết để mở rộng mạng lưới phân phối cho sản phẩm của công ty.
Trong quá trình di chuyển hàng hóa đến các kho riêng của đại lý, việc thất thoát sản phẩm là điều khó tránh khỏi Tuy nhiên, với mức hao hụt được công ty quy định là 0,01%, con số này là rất nhỏ so với mức hao hụt mà các đại lý phải chịu.
Công ty chúng tôi cam kết bảo vệ hàng hóa với tỷ lệ 0,05%, giúp khách hàng yên tâm trong công tác vận chuyển Đối với những khách hàng phân phối lớn, công ty sẽ áp dụng các chính sách hỗ trợ tài chính linh hoạt, cho phép thanh toán trong vòng 1-2 tháng thay vì trả ngay Ngoài ra, chúng tôi cũng cung cấp mức giá ưu đãi cho các đại lý có sản lượng phân phối lớn, nhằm khuyến khích sự hợp tác lâu dài và bền vững.
i v i h th ng quán
V i h th ng quán tham gia vào ch ng trình h tr bán hàng là g n 200 quán thì công ty c n có nh ng chính sách h tr sao cho phù h p v i quy mô, tình hình ho t đ ng c a t ng quán nh : ̇ i v i nh ng quán u tiên ch cho nhân viên ti p th c a Bia Sài Gòn làm vi c t i quán thì công ty c n h tr h n đ i v i nh ng quán có nhi u nhân viên ti p th c a nhi u hãng khác nh h tr v ti n m t, n c bia ,v t d ng qu ng cáo s n ph m hay t ng t l hoa h ng cho các quán này, ví d nh khi bán 80két thì đ c th ng 1 tri u thì nay gi m xu ng 75 két… ̇ Hi n nay, s n l ng tiêu th vào hai ngày cu i tu n r t m nh, trong khi nhân viên c a công ty l i không làm vi c vào ngày cu i tu n i u này s gây khó kh n cho m t s quán c n có nhân viên ti p th Vì nhân viên ti p th làm vi c theo ca nên công ty có th cho nhân viên ngh 1 bu i/ các ngày trong tu n tr hai ngày cu i tu n i u này s góp ph n t ng s n l ng tiêu th cho s n ph m Saigon Special ̇ K p th i h tr đ i v i nh ng quán có nhu c u c n thi t nh nh ng quán có l ng tiêu th đông thì h tr t p bia, nhân viên ti p th phù h p so v i quy mô c a quán, … ̇ Th c hi n vi c h tr đúng v i cam k t trong h p đ ng và vi c h ph i đ c ti n hành đ ng nh t gi a các quán, tránh tình tr ng quán nh n đ c – quán không nh n đ c.
i v i khách hàng
Công ty nên triển khai các chính sách khuyến mãi hấp dẫn cho khách hàng thường xuyên nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình so với các hãng khác Những hình thức khuyến mãi như bia trúng thưởng, xe, nhà, sẽ thu hút sự quan tâm của khách hàng Bên cạnh đó, công ty cũng nên dành những phần thưởng tặng kèm cho những khách hàng may mắn trúng thưởng để tạo thêm động lực và sự hài lòng.
Hi n nay, tên s n ph m v n ch a đ c khách hàng nh n bi t m t cách r ng rãi
Công ty cần tăng cường quảng cáo để giúp khách hàng nhận biết thương hiệu hiệu quả hơn Tham gia các hội chợ, chương trình khuyến mãi và giới thiệu sản phẩm là những cách hiệu quả để khách hàng trải nghiệm sản phẩm miễn phí Bên cạnh đó, cần gia tăng ngân sách hỗ trợ cho hoạt động quảng cáo để đạt được hiệu quả cao hơn.
Ki n ngh
Hiện nay, việc áp dụng các biện pháp can thiệp hiệu quả nhằm chống lại độc quyền trong việc phân phối sản phẩm tại các quán tiêu thụ bia đang gặp nhiều khó khăn Điều này đã gây trở ngại cho doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là hệ thống phân phối cho sản phẩm Bên cạnh đó, tình trạng độc quyền hiện nay hạn chế quyền lợi của các quán do bắt buộc phải hợp đồng độc quyền sản phẩm đã ký kết.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc phân phối sản phẩm một cách hiệu quả là rất quan trọng để tránh bị lãng quên Mỗi sản phẩm cần có chiến lược phân phối phù hợp với từng phân khúc thị trường Đối với doanh nghiệp uy tín như Sabeco, việc thiết lập hệ thống phân phối cho Bia Saigon Special trở nên dễ dàng hơn nhờ vào kinh nghiệm và thương hiệu đã được xây dựng lâu dài.
Công ty Sabeco đã không ngừng phát triển, mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm Đội ngũ nhân viên công ty luôn được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp, đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
Trong su t quá trình th c t p t i công ty Sabeco, em đã h c h i đ c nhi u kinh nghi m v h th ng phân ph i, v vi c tiêu th s n ph m t i h th ng các quán trên
Tại Tp.HCM, sự cạnh tranh trong ngành bia rượu đang diễn ra rất gay gắt giữa các đối thủ Trong bối cảnh thị trường khó khăn và lợi nhuận giảm sút, ngành kinh doanh này được xem là siêu lợi nhuận nhưng cũng phải đối mặt với nhiều thách thức Chúng ta hy vọng rằng những chiến lược của Sabeco sẽ phù hợp và hiệu quả, giúp công ty duy trì vị trí số 1 trên thị trường bia.
Vi t Nam và có th v n xa ra khu v c và Th gi i
B NG 2.1 S N L NG BIA TIÊU TH QUA CÁC N M 24
B NG 2.2 S N L NG TIÊU TH C A BIA SAIGON SPECIAL T I
B NG 2.3 SO SÁNH H TH NG PHÂN PH I BIA SAIGON SPECIAL
B NG 2.4 S NHÀ PHÂN PH I BIA SAIGON SPECIAL T I KHU
B NG 2.5 S N L NG TIÊU TH TRUNG BÌNH T I I LÝ C P 1 TRÊN A BÀN TP.HCM 47
B NG 2.6 GIÁ VÀ S N L NG TIÊU TH T I TP.HCM N M 2006 49
BI U 2.1 T NG QUAN NGÀNH TH C U NG T I TP.HCM 28
BI U 2.2 TI M N NG PHÁT TRI N C A NGÀNH HÀNG BIA 28
BI U 2.3 THÓI QUEN U NG BIA LON/CHAI 29
BI U 2.4 TH PH N BA LO I BIA TRÊN TH TR NG TP.HCM 30
