Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn hoà bình giai đoạn 2008 – 2010

MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1. Mục tiêu tổng quát 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH o0o

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH GIAI ĐOẠN

2008 – 2010

Mã số SV: 4043554Lớp: QTKD – K30

Cần Thơ - 2008

Trang 2

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”

LỜI CAM ĐOAN -  -

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập

và các kết quả phân tích đề tài là trung thực, đề tài này không trùng với bất cứ đề tài nào khác.

SINH VIÊN

Phạm Văn Tâm

SVTH: Phạm Văn Tâm

iii

Trang 3

LỜI CẢM TẠ

-&

 -Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại Học Cần Thơ cùng với sự chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô khoa KT – QTKD, đã giúp cho tôi có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực tế, những kiến thức để cho tôi hoàn thành đề tài của mình.

Bên cạnh những kiến thức tại giảng đường cũng như kiến thức thực tế mà tôi đã nhận được từ ban lãnh đạo và các thành viên trong khách sạn Hòa Bình đã giúp cho tôi có những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế để từ đó có những kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết để có thể làm việc và thích nghi tốt hơn với môi trường kinh doanh sau này.

Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc khách sạn Hòa Bình đã tạo điều kiện và hướng dẫn để tôi được thực tập tại công ty.

Xin chân thành cảm ơn đến Cô Đỗ Thị Tuyết, người đã hướng dẫn và đóng góp nhiều ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này.

Xin chân thành cảm ơn các bạn cùng học đã góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài này.

Vì thời gian thực tập có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, mong được sự đóng góp của quý thầy cô và các bạn để đề tài này có thể hoàn thiện hơn.

Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khoẻ và niềm vui, chúc khách sạn Hòa Bình ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa cả trong hiện tại và tương lai.

SINH VIÊN

Phạm Văn Tâm

iv

Trang 4

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

v

Trang 5

NỘI DUNG NHẬN XÉT

1 Tính phù hợp của chuyên ngành đào tạo:

2 Về hình thức:

3 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài:

4 Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn:

5 Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu…)

6 Các nhận xét khác:

7 Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa, …)

Cần Thơ, ngày… … tháng… … năm 200…

NGƯỜI NHẬN XÉT

vi

Trang 6

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

vii

Trang 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4

2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 4

2.2 Quá trình quản trị chiến lược 4

2.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 4

2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 5

2.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 5

2.3 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 6

2.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu 6

2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành .8 2.3.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp 10

2.3.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 12

2.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 12

2.4 Phương pháp nghiên cứu 13

2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 13

2.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 14

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HÒA BÌNH 18

3.1 Giới thiệu về khách sạn Hòa Bình 18

3.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 34

viii

Trang 8

CHƯƠNG 4: ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 35

4.1 Môi trường tác nghiệp 35

4.1.1 Khách hàng 35

4.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 36

4.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 37

4.1.4 Sản phẩm thay thế 38

4.1.5 Nhà cung cấp 38

4.2 Môi trường vĩ mô 40

4.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế 40

4.2.2 Xu hướng khách quốc tế đến Việt Nam tăng 42

4.2.3 Chính trị - pháp luật 43

4.2.4 Yếu tố văn hóa – xã hội 44

4.2.5 Yếu tố tự nhiên 44

4.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 46

5.1 Xây dựng mục tiêu cho khách sạn Hòa Bình đến năm 2010 46

5.1.1 Cơ sở xác định mục tiêu 46

5.1.2 Mục tiêu từ năm 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình 46

5.2 Hình thành và lựa chọn chiến lược 46

5.2.1 Ma trận SWOT 46

5.2.2 Ma trận chiến lược chính 48

5.2.3 Lựa chọn chiến lược 48

5.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2010 cho khách sạn Hoà Bình 49

ix

Trang 9

6.2 Kiến nghị 52

6.2.1 Đối với khách sạn Hoà Bình 52

6.2.2 Đối với nhà nước 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

DANH MỤC BIỂU BẢNG o0o

TrangBảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2005 - 2007 của khách sạn Hòa Bình 18

x

Trang 10

Bảng 2: Kết cấu doanh thu của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 19

Bảng 3: Giá một số dịch vụ ăn uống của khách sạn Hòa Bình 22

Bảng 4: Giá các loại phòng của khách sạn Hòa Bình 22

Bảng 5: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2007 của Hòa Bình 24

Bảng 6: Số buồng và công suất bình quân của toàn ngành khách sạn Cần Thơ 2005 – 2007 24

Bảng 7: Công suất sử dụng phòng khách sạn Hoà Bình năm 2007 24

Bảng 8: Tình hình cơ cấu bố trí lao động của Hoà Bình 12/2007 27

Bảng 9: Nhân viên được đưa đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ 2005 - 2007 28

Bảng 10: Lợi nhuận bình quân của lao động KS Hoà Bình 2006 - 2007 28

Bảng 11: Lương bình quân lao động của Hoà Bình và của toàn ngành du lịch Cần Thơ 2005 – 2007 29

Bảng 12: Tổng hợp các tỷ số tài chính khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 33

Bảng 13 : Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Hoà Bình 34

Bảng 14: Doanh thu từ dịch vụ phòng của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 35

Bảng 15: Doanh thu từ nghành du lịch Thành phố Cần Thơ năm 2005 - 200736Bảng 16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình 38

Bảng 17: Số lượng, số buồng, giường và công suất hoạt động của khách sạn ở Cần Thơ 2005 – 2007 38

Bảng 18: Lao động trong ngành du lịch TP Cần Thơ 2005 – 2007 39

Bảng 19: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2005 – 2007 40

Bảng 20: Tăng trưởng GDP Cần Thơ 2005 – 2007 41

Bảng 21: Cơ cấu GDP của Việt Nam 2005 - 2007 theo giá thực tế 41

Bảng 22: Cơ cấu doanh thu ngành du lịch Thành phố Cần Thơ 2005 - 2007 41

Bảng 23: Số lượng và mục đích đến Việt Nam của khách quốc tế 43

Bảng 24: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn Hoà Bình 45

Bảng 25: Ma trận SWOT 47

Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 – 2010 50

xi

Trang 11

DANH MỤC HÌNH

TrangHình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 8

Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 9

Hình 4: Ma trận chiến lược chính 17

Hình 5: Số khách ứng với từng cách bố trí hội trường phục vụ hội nghị 21

Hình 6: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hoà Bình 26

Hình 7: Sơ đồ ma trận chiến lược chính 48

xii

Trang 13

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Bởi vì chiến lược kinh doanh, trước hết nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục đích, sứ mạng và hướng đi của mình, do đó nó là cơ sở có thể nói là tiên quyết cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Hơn nửa, trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện nay, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và vận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như có thể hạn chế được các rủi ro do môi trường kinh doanh mang lại Ngoài ra, chiến lược kinh doanh cũng giúp chúng ta quản lý và sử dụng các nguồn nhân lực một cách hiệu quả Có một chiến lược tốt cho phép công ty năng động trong kinh doanh, tăng khả năng để vượt qua các nguy cơ, khắc phục những điểm yếu, tăng mối liên kết giữa các đơn vị chức năng để thực hiện tốt kế hoạch đã định Cuối cùng, nó giúp các công ty tạo ra được những chiến lược tốt hơn thông qua phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý và logic trong lựa chọn chiến lược.

Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành

Trang 14

công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản

Khách sạn Hòa Bình thuộc công ty CATACO (Công ty nông súc sản xuất nhập khẩu Cần Thơ) là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh vực nhà hàng – khách sạn trong nội ô Thành phố Cần thơ Kể từ khi thành lập đến nay, mặc dầu kinh doanh cũng khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây, dịch vụ này đã trở nên khá phổ biến Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao và rất khó tính, nó đòi hỏi chẳng những chất lượng về cơ sở hạ tầng của khách sạn mà còn cả chất lượng về tính chuyên nghiệp cũng như việc làm thế nào để mỗi người khách đến thuê phòng đều có cảm tình, hài lòng, đồng thời phải làm cho tăng doanh thu và lợi nhuận Nhưng CATACO vẫn chưa có một định hướng chiến lược nào cho Hòa Bình, tất cả mọi hoạt động của khách sạn đều do ban giám đốc cấp kinh doanh của khách sạn tự đề ra, tự thực hiện như một công ty độc lập Trước mắt, Hòa Bình vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh để chủ động trước những vấn đề của thời đại.

Do vậy, vấn đề hiện nay của Hoà Bình là xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường và vị thế của mình và định hướng được sự phát

triển lâu dài Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” nhằm cho thấy được sự cần thiết của chiến lược đến

hoạt động kinh doanh và từ đó xây dựng một chiến lược phù hợp cho khách sạn Hòa Bình trước môi trường kinh doanh trong thời gian tới.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

a) Phân tích các hoạt động chức năng của khách sạn để biết được điểm mạnh, điểm yếu của nó, và các điểm mạnh điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.

b) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để thấy được các cơ hội, các đe dọa tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.

Trang 15

c) Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sắp tới.

d) Đề xuất phương pháp thực thi chiến lược đã chọn.

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài này được thực hiện phần lớn thông qua việc thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp Do đó, khi phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót và mang tính chủ quan, nhất là các số liệu minh họa Ngoài ra, với thời lượng thực tập ngắn nên ở một số chỗ, ngoài ý kiến của khách sạn, tôi xin được phép thêm vào một số ý kiến chủ quan của mình.

Do giới hạn về không gian và thời gian cho nên việc nghiên cứu và phân tích còn ở mức độ hạn chế Phần nội bộ doanh nghiệp tôi phân tích các hoạt động quản trị, nhân sự, Marketing, tài chính – kế toán,…trong thời gian từ 2005 – 2007 Bên ngoài doanh nghiệp, sẽ phân tích môi trường tác nghiệp ( khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp) và môi trường vĩ mô ( kinh tế, văn hóa – xã hội – dân số, tự nhiên, chính trị - pháp luật) hiện tại và dự báo xu hướng trong 3 năm tới.

Do năng lực và trình độ có hạn, hơn nửa với thời lượng thực tập ngắn nên việc phân tích các hoạt động và việc đánh giá hiệu quả hẳn sẽ thiếu sót, nhưng tôi sẽ cố gắng trình bày thật đầy đủ những nội dung chính của đề tài

Trang 16

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

2.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Theo Fred R David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”.

2.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược.

2.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định Để tiến hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi.

Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân phố tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng? Tham gia vào thị trường thế giới hay không?

Trang 17

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Freb R David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006))

2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.

2.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết

Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

Trang 18

Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.

2.3 NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 2.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu

Hoàn cảnh nội tại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu điểm, nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi thế tối đa

Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing và nề niếp tổ chức chung.

a) Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của công ty Cho nên, khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

b) Nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty đứng vững ở vị trí đầu trong ngành Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất Do đó, bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện của môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng đến nghành kinh doanh của mình Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của công ty.

c) Sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác.

Trang 19

Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì sản phẩm dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác.

d) Tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

e) Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.

Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.

f) Nề nếp tổ chức

Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công việc của nó Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Nền nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định các chiến lược, hoặc là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó.

Trang 20

Đối với một doanh nghiệp điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nền nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực.

g) Hoạt động quản trị

Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát Việc phân tích hoạt động quản trị đòi hỏi phải bao quát hết tất cả các hoạt động Việc cần làm đầu tiên là phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, việc phân tích các hoạt động chức năng này đòi hỏi phải cặn kẽ, và chi tiết từng tiêu chí, để từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá hoạt động quản trị chức năng và của toàn doanh nghiệp.

2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành

 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

Trang 21

 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

 Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.

Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Các giả thuyết

Được đặt ra về bản thân và về ngành

Các tiềm năng

Các điểm mạnh và điểm yếu

Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell - Chiến lược và chính sách kinh

doanh – NXB Thống kê 2003)

b) Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do vậy, doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và từ đó có biện pháp đối phó với vấn đề.

Trang 22

c) Khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

e) Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

2.3.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội – đe dọa cho doanh nghiệp

a) Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận

Trang 23

biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp Với mỗi một yếu tố trên nó có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Do vậy, việc phân tích các yếu tố kinh tế là việc làm cần thiết quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh.

b) Yếu tố chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Song song đó, chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Chính vì vậy, việc phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị có ý nghĩa quan trọng làm cơ sở trong việc xây dựng chiến lược.

c) Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Cho nên cần phân tích sâu về nhiều mặt sẽ ảnh hưởng đến sự thay đổi đó.

d) Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của môi trường tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Sự quan tâm của các nhà quản trị thông qua các quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên.

e) Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.

Trang 24

2.3.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lượca) Xác định nhiệm vụ

Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng

- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra

- Phân phối ngược lại

- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu

- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty

- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình

b) Xác định mục tiêu:

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải chuyên biệt- Có tính linh hoạt

- Có khả năng đo lường được

- Có khả năng đạt tới được (khả thi)- Có tính thống nhất

- Có thời gian cụ thể

Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực

2.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lượca) Xây dựng chiến lược

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.

 Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây

Trang 25

dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

 Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm ma

trận SWOT và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn.

 Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải có một chiến lược tốt nhất để thực hiện.

b) Lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3 câu hỏi:

 Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào? Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?

 Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, sự đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp.

 Những chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước, kết hợp theo chiều ngang.

2.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau:

a) Đối với khách sạn Hòa Bình: Các dữ liệu bao gồm bảng cân đối kế

toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm, tình hình nhân sự, quản lý,

Trang 26

marketing, phục vụ cho mục tiêu phân tích các hoạt động chức năng của khách sạn.

b) Bên ngoài: Các dữ liệu được thu thập trên báo (Cần Thơ, Tuổi Trẻ…về

tình hình chính trị, xã hội…), tạp chí Thời báo kinh tế Sài gòn (môi trường kinh doanh tại Việt Nam), internet (trang web Tổng Cục thống kê về các số liệu thống kê tình hình kinh tế - xã hội Việt Nam), Cục thống kê thành phố Cần Thơ, Sở du lịch Thành phố Cần Thơ…phục vụ cho mục tiêu phân tích môi trường kinh doanh.

2.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

 Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp…): Phân tích các số liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng hợp và đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của công ty.

 Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng – khách sạn trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên ngoài

 Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT, ma trận chiến lược chính.

Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến lược:

a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược+ Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng), cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành Tổng các mức phân loại bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn

nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Trang 27

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.

+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:

Bước 1: Lập doanh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với một công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của

nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty.

+ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trang 28

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

b) Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn+ Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT):

Là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp

doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT có thể đưa ra sự liên

kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém.

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT ta cần trải qua 8 bước:Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công tyBước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

+ Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành

các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía

Trang 29

cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Ma trận gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu, và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp.

Trang 30

 Tên doanh nghiệp: Nhà hàng – Khách sạn Hòa Bình Tên giao dịch đối ngoại: Restaurant – Hòa Bình Hotel

 Trụ sở chính: số 05 Hòa Bình – Phường Tân An – TP Cần Thơ Điện thoại: 0710.810218 – 810219 – 820536

 Fax: 0710.810217

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Nhà hàng – Khách sạn Hòa Bình kinh doanh dịch vụ cho thuê phòng, dịch vụ nhà hàng Ngoài ra còn có các dịch vụ tổ chức tiệc cưới, sinh nhật, liên hoan, hội hợp và các dịch vụ massage, karaoke…

3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN QUA

Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua, trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 3 năm gần đây nhất và xem xét biến động của nó.

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2005 – 2007 của KS Hòa Bình

(Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình)

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Hòa Bình từ năm 2005 – 2007 ta thấy mấy điểm đáng chú ý:

Thứ nhất, doanh thu và lợi nhuận trong năm 2006 giảm so với năm 2005 Cụ thể, doanh thu giảm 13,6 %, và lợi nhuận giảm tới 46,9 % Nhưng trong năm 2007 thì doanh thu và lợi nhuận lại tăng trở lại so với năm 2006, doanh doanh thu tăng

10,94% và lợi nhuận tăng tới 314,81% Thứ hai là chỉ tiêu về chi phí, chúng ta

Trang 31

thấy một sự sụt giảm chi phí rất đáng kể khi so sánh năm 2006 với năm 2005 - giảm tới 11,49%, chúng ta có thể nói sở dĩ chi phí sụt giảm là do doanh thu giảm, kinh doanh không thuận lợi, ít khách…Nhưng hãy xem biến động của chi phí năm

2007 so với năm 2006, trong khi doanh thu tăng rất đáng kể 10,94% (924.407 ngàn đồng) thì chi phí lại tăng có 0,14% (11.360 ngàn đồng) dẫn đế sự gia tăng rất lớn trong lợi nhuận, tăng tới 314,81% (913.047 ngàn đồng) Ta có thể khẳng định, việc kiểm soát chi phí của Hòa Bình rất tốt.

Đương nhiên, với việc phân tích khái quát bảng kết quả hoạt động kinh doanh như vậy cũng chưa thấy rõ được nguyên nhân tại sao doanh thu lại giảm trong năm 2006 nhưng tăng lại trong năm 2007 Chúng ta sẽ đi đến việc phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình xem liệu có một sự khác biệt nào trong việc đóng góp vào doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh không, và biến động của nó có tác động như thế nào đến kết quả kinh doanh chung của Hòa Bình.

Bảng 2: Kết cấu doanh thu của khách sạn Hòa Bình năm 2005 - 2007

Đvt: 1000đ

Tổng DT9.785.288 100,08.449.007 100,09.373.414 100,0Khách sạn2.796.58928,62.583.04730,53.118.88133,3Nhà hàng6.334.026 64,7 5.276.279 62,5 5.588.638 59,6

Dịch vụ khác654.6736,7589.6817,0665.8957,1

(Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình)

Với bảng phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình ta thấy: chiếm phần lớn trong doanh thu là lĩnh vực nhà hàng trên 50% qua các năm, điều này cho thấy nhà hàng là một lĩnh vực kinh doanh đem lại doanh thu chính, sự sống còn của nhà hàng quyết định rất lớn sự sống còn của khách sạn Hòa Bình Đứng thứ 2 là lĩnh vực khách sạn và cuối cùng là các dịch vụ phụ khác

Qua 3 năm từ 2005 – 2007 cơ cấu doanh thu của lĩnh vực khách sạn và các dịch vụ khác điều tăng, riêng chỉ có doanh thu của nhà hàng là giảm từ 64,7% năm 2005 xuống còn 62,5% năm 2006 và chỉ còn 59,6% năm 2007 Đây là nguyên do giải thích tại sao doanh thu của năm 2006 giảm so với năm 2005 và rồi tăng lại trong năm 2007 - nhưng cũng chưa đạt được doanh thu như năm 2005 mặc dù có sự gia tăng doanh thu của các dịch vụ khác

Trang 32

Nguyên nhân dẫn đến việc giảm doanh thu ở lĩnh vực nhà hàng tôi sẽ nêu chi tiết trong phần phân tích quá trình cung cấp dịch vụ.

Ta thấy, khách sạn và các dịch vụ khác đều đóng góp ngày càng tăng trong kết cấu doanh thu của khách sạn qua các năm, nó cho thấy sự khấm khá của khu vực này.

Nhận xét: Với việc phân tích doanh thu và lợi nhuận và việc phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình qua các năm đã làm nổi bật lên vài vấn đề quan trọng: doanh thu giảm trong năm 2006 nhưng lại tăng lại trong năm 2007; việc kiểm soát chi phí tốt; tầm quan trọng của nhà hàng trong việc đem lại doanh thu của khách sạn Hòa Bình; sự gia tăng trong kết cấu doanh thu của lĩnh vực khách sạn và dịch vụ khác, và sụt giảm của nhà hàng

Để hiểu rõ hơn nguyên nhân dẫn đến những kết quả trên, ta sẽ đi vào phân tích môi trường nội bộ của chúng Với việc có được những kết quả kinh doanh trên thì sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, sự đa dạng, định giá, chiêu thị sẽ tác động trực tiếp, cho nên ta sẽ bắt đầu phân tích nội bộ với yếu tố marketing của Hòa Bình.

3.3 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG 3.3.1 Hoạt động marketing

a) Sản phẩm - dịch vụ

Khách sạn Hòa Bình là một khách sạn được xếp hạng 3 sao theo tiêu chuẩn của Tổng cục du lịch Việt Nam Ngay từ khi mới thành lập, khách sạn Hòa Bình đã có ý thức đầu tư vào xây dựng cơ bản để làm đà cho việc phát triển các dịch vụ kinh doanh của mình sau này Hòa Bình được xem là một trong những khách sạn có chất lượng cao tại Thành phố Cần Thơ với 46 phòng được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại như: máy lạnh, điện thoại, ADSL, truyền hình vệ tinh, buồn tắm nước nóng, lạnh…, hệ thống thang máy hoạt động 24/24, máy phát điện riêng dự phòng khi cần thiết…

Các dịch vụ kinh doanh của khách sạn bao gồm: dịch vụ khách sạn – cho thuê phòng; dịch vụ nhà hàng – ăn uống, các dịch vụ tổ chức tiệc, sinh nhật, đám cưới, với đầy đủ các món Á, Âu, và đặc sản Nam bộ; dịch vụ phục vụ hội nghị với 2 hội trường được với sức chứa, tùy theo cách bố trí phòng khác nhau…Ngoài hai loại hình dịch vụ kinh doanh chính là nhà hàng và khách sạn, Hòa Bình còn tổ

Trang 33

chức dịch vụ du lịch (cho thuê xe, du lịch lữ hành…) và các dịch vụ khác như: karaoke, massage sauna, dịch vụ cắt – gội…

Loại hội trường

Bố trí kiểu nhà hát

Bố trí cho tiệc

Coctail Bố trí kiểu lớp học Hình chữ U Bố trí kiểu đại tiệc Diện tích (m2)thước (m)Kích Chiều cao (m)Kích thước cửa

b) Giá cả

Cơ sở định giá các dịch vụ của khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Chất lượng dịch vụ cung ứng, mức độ cạnh tranh trên thị trường, biến động giá cả của nguồn cung, khách hàng (trong nước và ngoài nước thì tính giá cũng khác nhau)…

Thời gian qua Hòa Bình đã áp dụng chính sách giá cả linh hoạt, và có những trương trình khuyến mãi cho từng loại dịch vụ riêng biệt.

+ Đối với dịch vụ lưu trú: Hòa Bình đưa ra nhiều loại mức giá khác nhau cho

từng loại phòng, có khuyến mãi thêm ăn sáng (buffet), khách ở lâu sẽ được giảm giá…

+ Đối với nhà hàng: tùy vào tính chất của buổi tiệc, loại hình phục vụ và yêu

cầu của khách thì mức giá cũng khác nhau.

Bảng 3: Giá một số dịch vụ ăn uống của khách sạn Hòa Bình

Cơm thường 30.000 – 50.000 Đ / SuấtBuffet 90.000 – 140.000 Đ / Suất

(Nguồn: Phòng Marketing khách sạn Hoà Bình)

Bảng 4: Giá các loại phòng của khách sạn Hoà Bình