Mộ t số khái niệ m cơ bả n về chiế n lượ c kinh doanh
Đị nh nghĩ a về chiế n lượ c kinh doanh
Tất cả các công ty khách sạn cần lập kế hoạch chiến lược kinh doanh để quản lý hiệu quả Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự, được hiểu là việc xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ tài nguyên để đạt được những mục tiêu đó Theo cuốn "Quản lý khách sạn" của Hiệp hội du lịch TP Hồ Chí Minh, chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược rõ ràng sẽ giúp các khách sạn hoạt động hiệu quả hơn và đạt được thành công bền vững.
Doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu và đảm bảo nguồn lực cũng như chính sách chính để quản lý hiệu quả Chiến lược phải được xây dựng như một kế hoạch tổng quát, hướng dẫn doanh nghiệp đạt được mục tiêu mong muốn Chiến lược kinh doanh cần phản ánh mục tiêu dài hạn từ 3 đến 10 năm, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
+ Quá trình quyết đ ị nh chiến lược
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh
+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt đ ộng nói riêng
Chiến lược doanh nghiệp có thể được xem như một sản phẩm tổng hợp giữa các yếu tố từ môi trường bên ngoài và khả năng, mong muốn của doanh nghiệp Sản phẩm chiến lược này đóng vai trò quyết định trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức các nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh tế dài hạn cho doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành khách sạn du lịch, nơi mà môi trường cạnh tranh và biến đổi luôn diễn ra.
Quả n lý chiế n lượ c
Có nhiều cách đ ị nh nghĩ a quản lý chiến lược như sau:
Quản lý chiến lược là quá trình điều hành các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời duy trì và phát triển các mối quan hệ quan trọng.
Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết đ ị nh và biện pháp hành đ ộng trong quản lý quyết đ ị nh sự thành công lâu dài của Công ty
Quản lý chiến lược bao gồm các quyết định và hành động cần thiết để xây dựng và thực hiện các chiến lược, với mục tiêu cuối cùng là đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Gary Dr Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch đ ị nh các mục tiêu của tổ
Đào Mạnh Thảo 4 chức có nhiệm vụ thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Tầ m quan trọ ng củ a chiế n lượ c kinh doanh trong doanh nghiệ p khách sạ n du lị ch
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã tích lũy nhiều kinh nghiệm và bước vào giai đoạn ổn định, việc hoạch định chiến lược trở nên cần thiết và cấp bách.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty thích nghi và khai thác cơ hội thị trường, đồng thời lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp với khả năng và nguồn lực hiện có Nó duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa tài nguyên của công ty và các cơ hội trên thị trường, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh Khi chiến lược được xây dựng một cách chu đáo, doanh nghiệp có thể triển khai các kế hoạch hành động hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững Tính định hướng của chiến lược là yếu tố then chốt để doanh nghiệp phát triển liên tục trong môi trường kinh doanh biến động Đặc biệt, các khách sạn du lịch cần kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế để nâng cao hiệu quả kinh doanh và khắc phục sai lệch do tính định hướng của chiến lược.
Các bướ c xây dựng chiế n lược kinh doanh củ a doanh nghiệ p khách sạ n du lị ch
Phân tích môi trườ ng
Nghiên cứu các xu hướng môi trường là cần thiết để xác định cơ hội và rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình này là môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn đ ị nh chính trị , các quy đ ị nh về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế
Yếu tố kinh tế bao gồm các thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế, có ảnh hưởng trực tiếp đến các công ty khách sạn Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực, như tốc độ tăng trưởng kinh tế và lạm phát, tác động đến nhu cầu du lịch Tỷ lệ lạm phát không chỉ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời mà còn đến sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, cũng như thu nhập quốc dân và thu nhập bình quân đầu người.
Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình đ ộ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp
Công nghệ là yếu tố quan trọng và luôn thay đổi trong ngành khách sạn và lữ hành Các công ty trong lĩnh vực này cần theo dõi hai khía cạnh chính của môi trường công nghệ để duy trì tính cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Công nghệ là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng Sự phát triển của công nghệ thông tin giúp nâng cao khả năng phục vụ, mang lại trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.
Công nghệ đã có tác động sâu sắc đến khách hàng, khi mà con người ngày càng bị ảnh hưởng bởi những thay đổi công nghệ và các hệ thống giải trí hiện đại tại nhà như video, CD, và máy tính, điều này đã làm giảm nhu cầu cho các tour du lịch trọn gói và các hoạt động giải trí ngoài trời Tuy nhiên, công nghệ cũng đóng vai trò tích cực khi các thiết bị gia dụng giúp tiết kiệm thời gian làm việc, từ đó tạo ra nhiều thời gian rảnh rỗi hơn cho việc du lịch và tham gia các hoạt động giải trí ngoài trời.
Yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng và lãng phí tài nguyên thiên nhiên Bên cạnh đó, yếu tố môi trường ngành cũng đóng vai trò quan trọng, bao gồm sự cạnh tranh từ các đối thủ, mối quan hệ với người cung cấp, nhu cầu của người mua, sự xuất hiện của các đối thủ mới tiềm ẩn và sự tồn tại của sản phẩm thay thế.
Để xây dựng một chiến lược thành công, các công ty cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố ảnh hưởng, bởi vì những yếu tố này tác động mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Hiểu rõ các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đánh giá các cơ hội và nguy cơ mà họ phải đối mặt Các nhân tố ảnh hưởng này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh đang diễn ra rất quyết liệt với số lượng và phạm vi các công ty đối thủ ngày càng tăng Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho sự phát triển và đổi mới, nhưng cũng đồng thời đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực không ngừng để giữ vững vị thế trên thị trường.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đ ại lý lữ hành, điểm du lị ch
Cạnh tranh trong ngành khách sạn du lịch là một quá trình mạnh mẽ, nơi các công ty thực hiện chiến lược Marketing và đối thủ sẽ phản ứng bằng các chiến lược cạnh tranh Cạnh tranh có thể được phân loại thành ba loại: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế và cạnh tranh gián tiếp Cạnh tranh trực tiếp xảy ra giữa các công ty cung cấp dịch vụ tương tự, nhằm đáp ứng nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng.
Mức độ thứ hai của cạnh tranh liên quan đến việc thay thế hàng hoá và dịch vụ bằng những lựa chọn khác, chẳng hạn như thay vì đi nghỉ, một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ hoặc bơi lội tại bể bơi Đồng thời, mức độ thứ hạng của cạnh tranh thể hiện sự tranh giành giữa các công ty kinh doanh và tổ chức không kinh doanh trong việc thu hút đồng đô la từ khách hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và các khoản chi phí cải thiện gia đình là những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng Cuộc cạnh tranh giành phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng ngày càng trở nên khốc liệt.
Cạnh tranh giữa các đồng tiền dành cho giải trí và du lịch đang ngày càng gia tăng Các công ty áp dụng nhiều phương pháp để sử dụng tiền và giảm thiểu chi phí đi lại Tuy nhiên, việc giảm chi phí này có thể gây ra tác động tiêu cực hơn so với ảnh hưởng của sự cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong môi trường cạnh tranh và sự tín nhiệm của họ chính là tài sản quý giá nhất của công ty Để xây dựng được sự tín nhiệm này, doanh nghiệp cần thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ Bên cạnh đó, khả năng trả giá của khách hàng cũng cần được chú trọng, vì họ có thể gây áp lực giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng dịch vụ cao hơn, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dị ch vụ, trang thiết bị , lao đ ộng và tài chính doanh nghiệp khách sạn
S/v: Đào Mạnh Thảo 8 thường mang đến cho công ty cơ hội đạt được lợi thế cạnh tranh về giá và chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch Tuy nhiên, sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn mới trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty, khi họ khai thác năng lực sản xuất mới nhằm chiếm lĩnh thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế tạo sức ép lên lợi nhuận ngành, khi mức giá cao nhất bị giới hạn Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại so với thị trường nhỏ hơn, như các khách sạn thường chỉ tập trung vào dịch vụ lưu trú và ăn uống mà không xem xét các dịch vụ bổ sung khác Do đó, các công ty cần liên tục cung cấp dịch vụ chất lượng cao và đa dạng để duy trì sức cạnh tranh.
Phân tích và dự đ oán tấ t cả những nhân tố bên trong củ a mộ t doanh nghiệ p có ả nh hưở ng đ ế n hoạ t đ ộ ng chiế n lượ c
Mỗi công ty sở hữu những nguồn lực nội tại như đội ngũ nhân viên, tình hình tài chính và bí quyết nghề nghiệp, những yếu tố này xác định giới hạn cho khả năng đạt được mục tiêu doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác đ ộng lớn nhất đ ến sự thành công
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường
Chất lượng sản phẩm dị ch vụ Bán sản phẩm dị ch vụ
Xúc tiến và quảng cáo
Nghiên cứu và phát triển
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đ ề)
Khả năng phát triển sản phẩm và dị ch vụ hiện có
Quy trình sản xuất áp dụng phương tiện mới
Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới
Khả năng đ ổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh
Sản xuất Đị a điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đ ại diện
Chi phí cho sản xuất
Khả năng đáp ứng nhu cầu
Sự sẵn sàng của các yếu tố đ ầu vào
Sự sẵn sàng trong hoạt đ ộng cung ứng của đ ối tác
Quản lý chất lượng của dị ch vụ
Nhân sự và tổ chức
Danh tiếng của doanh nghiệp
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức
Quy mô của tổ chức
Hệ thống quản lý chiến lược
Khả năng đ ạt đ ược mục tiêu, khả năng ra quyết đ ị nh, khả năng xây dựng ê kíp quản lý
Hệ thống thông tin và quan hệ đ ối tác
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đ ào tạo, bồi dưỡng)
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn
Hệ thống báo cáo tài chính
Phân tích yếu tố bên trong nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Điểm mạnh là những yếu tố nội tại giúp công ty đạt được mục tiêu, tận dụng cơ hội và phòng tránh rủi ro Ngược lại, điểm yếu là những hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn trong việc đạt được mục tiêu, khai thác cơ hội và tránh nguy cơ.
Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Điểm yếu
- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế
- Thiết kế đ ộc đáo - Đị nh giá không đúng
- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu
- xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả
-Dị ch vụ khách hàng chưa đ ầy đ ủ
- Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược
- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém
- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm
- Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém
Xác đ ị nh chứ c nă ng nhiệ m vụ và mụ c tiêu
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp giúp xác định lĩnh vực kinh doanh, bao gồm khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ du lịch bổ sung Nó đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu cụ thể, cần thiết cho giai đoạn đầu của quá trình lập kế hoạch Hơn nữa, chức năng này còn hỗ trợ việc xem xét và điều chỉnh các tác nghiệp cũng như chiến lược của công ty.
Mục tiêu chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn lực để kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp Nó thể hiện rõ ràng tính mục đích của doanh nghiệp về hướng đi, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Việc xác định đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược sẽ định hướng cho các giai đoạn tiếp theo trong tiến trình chiến lược Đối với doanh nghiệp khách sạn du lịch, các mục tiêu chiến lược bao gồm lợi nhuận, doanh số, thị phần, quản lý rủi ro và đổi mới sáng tạo.
Mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp là thời gian cần thiết để thực hiện đầy đủ các quyết định quan trọng Chẳng hạn, một khách sạn có thể chiếm lĩnh thị trường bằng cách phát triển các dịch vụ mới, cải thiện khả năng cạnh tranh về giá cả, phòng ốc và ẩm thực.
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn trong một khoảng thời gian dài, được xác định dựa trên các yếu tố như mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ và trách nhiệm với công luận Chẳng hạn, một doanh nghiệp khách sạn có thể cải thiện vị thế cạnh tranh thông qua các yếu tố như sản phẩm, giá cả, quảng cáo và chất lượng dịch vụ.
Mục tiêu chính của doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc tăng cường số lượng khách hàng, số ngày lưu trú, doanh thu và lợi nhuận, mà còn bao gồm việc mở rộng quan hệ đối tác và thâm nhập thị trường Tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng vẫn là tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp.
Mục tiêu trong doanh nghiệp cần được xác định rõ ràng và ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể phù hợp với khả năng của doanh nghiệp, đồng thời so sánh với các đối thủ trên thị trường Đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các mục tiêu là điều cần thiết, cùng với sự chấp nhận từ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Để được coi là đúng đắn, các mục tiêu phải đáp ứng đủ 6 tiêu chí cụ thể.
Mục tiêu cụ thể là yếu tố quan trọng trong việc xác định vấn đề, thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Khi mục tiêu được định rõ, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng chiến lược thực hiện hiệu quả.
Mục tiêu đề ra cần có tính linh hoạt cao để có thể điều chỉnh kịp thời, phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xuyên xuất hiện trong môi trường hoạt động.
+ Tính đo đ ược (tính đ ị nh lượng): mục tiêu cần hoạch đ ị nh dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc đ ị nh lượng đ ược
+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đ ặt ra phải xác thực và có thể đ ạt đ ược
+ Tính nhất quán (đ ồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đ ề ra phải thống nhất phù hợp với nhau
Mục tiêu hợp lý là những mục tiêu được người chịu trách nhiệm thực hiện và các bên liên quan chấp nhận Đặc biệt, các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ cần phải duy trì sự ổn định tương đối để đạt hiệu quả cao nhất.
Ngành khách sạn thường phải đối mặt với những thay đổi do công nghệ mới, quy định của chính phủ và yêu cầu từ các đối tượng liên quan, khiến cho các mục tiêu đã đề ra có thể trở nên lỗi thời Do đó, ban lãnh đạo cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh các mục tiêu này để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Phân tích và lự a chọ n các phươ ng án chiế n lượ c
Doanh nghiệp cần phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và xác định mục tiêu để lựa chọn chiến lược phù hợp Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược quyết định tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh Để đảm bảo tính khả thi, doanh nghiệp nên xây dựng nhiều phương án và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể Mỗi tiêu chí sẽ đặt ra những câu hỏi mà doanh nghiệp cần trả lời để đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.
- Chiến lược đ ề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?
- Chiến lược có phù hợp với chính sách đ ối ngoại, phong cách lãnh đ ạo, quan điểm đ ường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?
- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đ ề ra có thể chấp nhận đ ược không?
- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?
- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?
- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?
Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đ ề ra có giúp đ ạt đ ến mục tiêu của doanh nghiệp không
Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đ ắn nhất đ ể tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại
Kết quả của bước này là xác định các chiến lược cụ thể cho doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn Để lựa chọn và phân tích chiến lược phù hợp, cần xem xét một số chiến lược sau đây.
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch chủ yếu xoay quanh ba yếu tố chính: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Mỗi chiến lược này đều nhằm tối ưu hóa sự phát triển của doanh nghiệp thông qua việc cải thiện sản phẩm và mở rộng thị trường.
* Chiến lược thậm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm mục tiêu gia tăng sự hiện diện và doanh thu trong thị trường hiện tại bằng cách tối ưu hóa các sản phẩm và dịch vụ hiện có của doanh nghiệp Chiến lược này có thể được thực hiện theo hai hướng cơ bản, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả hơn.
Th ứ nh ấ t: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều kiện sau:
Để gia tăng sức mua sản phẩm, doanh nghiệp cần thu hút du khách bằng cách giới thiệu các tour du lịch độc đáo và mới lạ Điều này không chỉ khuyến khích họ tham gia nhiều hơn trong các kỳ nghỉ mà còn tạo cơ hội để trở thành khách hàng trung thành, từ đó sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp thường xuyên hơn.
Doanh nghiệp có thể thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung vào các yếu tố quan trọng trong marketing như sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mại Việc cải thiện các khâu này sẽ giúp doanh nghiệp nổi bật và hấp dẫn hơn đối với khách hàng hiện tại của đối thủ.
Doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng cách mua lại một trong những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình, nếu có cơ hội thích hợp.
Sự thâm nhập thị trường liên quan đến việc mở rộng quy mô thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp thành khách hàng tiềm năng Ví dụ, những người đang chi tiêu cho các sản phẩm khác như xe máy hay máy giặt có thể trở thành đối tượng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp có chiến lược thuyết phục hiệu quả.
Chức năng Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường, với nhiệm vụ chính của ban nghiên cứu Marketing là đặt ra và trả lời các câu hỏi liên quan đến thị trường.
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi giải đáp các câu hỏi, bộ phận Marketing sẽ tìm ra các biện pháp phù hợp để tăng cường mức độ xâm nhập thị trường Các lựa chọn chính bao gồm điều chỉnh giá cả, lựa chọn các phương tiện quảng cáo mới và tìm kiếm các đại lý trung gian để phân phối sản phẩm.
* Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển tập trung vào việc khám phá các thị trường mới nhằm tiêu thụ sản phẩm hiện có, tìm kiếm người tiêu dùng mới từ những khu vực mà doanh nghiệp chưa tiếp cận Có ba phương pháp chính để thực hiện điều này.
+ Tìm thị trường trên các đ ị a bàn mới
Doanh nghiệp có thể mở rộng mối quan hệ với khách hàng mới cả trong nước và quốc tế, hoặc thiết lập các chi nhánh đại diện tại các thành phố khác, bao gồm cả trong thành phố hiện tại.
+ Tìm các thị trường mục tiêu mới
Việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại là rất quan trọng Chẳng hạn, trước đây, khách sạn chủ yếu phục vụ khách nội địa, nhưng doanh nghiệp có thể nghiên cứu và khai thác thị trường khách du lịch quốc tế để mở rộng đối tượng phục vụ.
Tải LUAN VAN CHAT LUONG tại địa chỉ: luanvanchat@agmail.com, mang đến sức hấp dẫn mới lạ cho khách quốc tế trong việc khám phá bản sắc văn hóa truyền thống của dân tộc.
+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm
Nhiều sản phẩm sở hữu đa dạng công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác, với mỗi công dụng mới có khả năng mở ra một thị trường hoàn toàn mới Việc áp dụng chiến lược phát triển thị trường sẽ giúp tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm.
* Chi ế n l ượ c phát tri ể n s ả n ph ẩ m
Thực hiệ n chiế n lượ c
Triển khai chiến lược đã chọn bao gồm việc sắp xếp các phương tiện cần thiết để thực hiện các chiến lược, đồng thời thiết lập quy trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả.
Đầu tiên, cần xem xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh để thiết lập các mục tiêu hàng năm và các chính sách tương ứng Việc phân tích kết quả cũng cần được rà soát để đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ nội dung chiến lược, lý do theo đuổi nó và các mục tiêu liên quan.
Mặt khác môi trường có thể thay đ ổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó có những điều chỉ nh cho phù hợp
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉ nh và đ ảm bảo nguồn lực
Đánh giá nguồn lực là điều cần thiết để đảm bảo doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn lực cần thiết cho chiến lược đã chọn Khi phát hiện thiếu hụt, cần tiến hành điều chỉnh nguồn lực kịp thời, bao gồm nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn của nhân lực để thực hiện chiến lược hiệu quả Nếu thiếu vốn, doanh nghiệp cần điều chỉnh nguồn tiền thông qua các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi tài sản khác Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo nguồn lực cho toàn bộ quá trình thực hiện chiến lược, tập trung vào việc phân bổ hợp lý các nguồn vốn và tài nguyên.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức không chỉ xác định cách thức thiết lập mục tiêu và chính sách mà còn yêu cầu điều chỉnh khi có sự thay đổi trong chiến lược Những thay đổi này sẽ ảnh hưởng đến cách thức phân chia nguồn lực và cách thức hoạt động của doanh nghiệp.
Theo Alfred Chandler, sự thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức Ông nhấn mạnh rằng cơ cấu tổ chức cần được thiết kế để hỗ trợ hiệu quả cho việc thực hiện các chiến lược của công ty, cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa cơ cấu và chiến lược.
Sơ đ ồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của Chardler
Không có một mẫu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi chiến lược hay loại hình doanh nghiệp, vì sự phù hợp giữa các công ty có thể khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược của mình, có thể là tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, theo sản phẩm, theo địa bàn hoạt động, theo ma trận, hoặc theo đơn vị kinh doanh chiến lược.
Thứ tư: đ ưa ra các thay đ ổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác đ ộng vào doanh nghiệp
Ban lãnh đ ạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công nhân viên, qua đó đ ể giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản
Thành tích công ty sụt giảm
Chiến lược mới đ ược thiết lập
Các vấn đ ề quản trị mới xuất hiện
Một cơ cấu tổ chức mới đ ược thành lập Thành tích công ty đ ược cải tiến
Đào Mạnh Thảo 26 nhấn mạnh rằng việc tạo ra một không khí thuận lợi là rất quan trọng cho việc thực hiện chiến lược Ban lãnh đạo cần xem xét điều chỉnh chiến lược nếu thái độ nhân viên quá tiêu cực ảnh hưởng đến thành công Để đảm bảo sự ủng hộ và thái độ tích cực từ mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp nên thiết lập hệ thống khen thưởng vật chất và xây dựng môi trường văn hóa lành mạnh, cùng với mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.
Đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công vào thứ năm phụ thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức Các yếu tố quan trọng bao gồm việc xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, thiết lập chính sách, phân phối nguồn lực hợp lý, quản trị các mâu thuẫn và xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức rõ những yếu tố này để thực hiện
Thực trạ ng xây dựng và thực thi chiế n lược kinh doanh của Công ty Du lị ch dị ch vụ Tây Hồ
Khái quát về Công ty Du lị ch dị ch vụ Tây Hồ
1 Lị ch sử hình thành và phát triển của Công ty
Vào đầu những năm 90, khi Liên Xô tan rã, nguồn viện trợ cho Việt Nam bị cắt giảm nghiêm trọng, thậm chí không còn Để giảm bớt gánh nặng ngân sách nhà nước và đảm bảo hoạt động của Đảng và nhà nước, từ năm 1989 đến 1995, Uỷ ban Tài chính Trung ương đã quyết định thành lập Tổng công ty 91, bao gồm 5 thành viên.
Công ty dệt may xuất nhập khẩu Việt An; Công ty xây dựng Tràng An;
Công ty Giải Khát Ba Đình và Công ty Dịch Vụ Sản Xuất Hồ Tây được thành lập vào ngày 12 tháng 1 năm 1989, với hoạt động kinh doanh chủ yếu tập trung vào lĩnh vực nhà đất, dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu và dịch vụ vận chuyển.
Công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ được thành lập theo quyết định số 2002/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội vào ngày 01/07/1995, nhằm đáp ứng nhu cầu du lịch ngày càng tăng Công ty có tổng vốn sản xuất kinh doanh là 67 tỷ đồng, trong đó vốn cố định là 61 tỷ đồng và vốn lưu động là 6 tỷ đồng Trụ sở công ty đặt tại số 1 Tây Hồ, phường Quảng An, quận Tây Hồ, Hà Nội.
Công ty dịch vụ du lịch Tây Hồ chính thức hoạt động từ ngày 14/09/1995, chuyên cung cấp các dịch vụ khách sạn, lữ hành, vận chuyển khách du lịch, sửa chữa ô tô và nhiều dịch vụ khác.
Khách sạn Tây Hồ, thuộc công ty và trực thuộc ban Tài chính quản trị TW, được xây dựng vào tháng 5 năm 1991 và chính thức hoạt động từ ngày 30 tháng 7 cùng năm Khách sạn được hình thành nhằm đáp ứng nhu cầu du lịch hội nghị và phục vụ khách của Đảng Đến tháng 7 năm 2001, khách sạn đã tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạt động Hiện tại, khách sạn tọa lạc tại 58 đường Tây Hồ, Hà Nội.
Khách sạn liên tục nâng cấp và cải tiến dịch vụ, đồng thời chú trọng đào tạo nhân viên với các kỹ năng cơ bản nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Khách sạn đã vinh dự nhận nhiều bằng khen, trong đó có bằng khen của Tổng cục Du lịch, ghi nhận những nỗ lực trong việc phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 của các nước sử dụng tiếng Pháp.
Khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộc Việt Nam năm 1996, và vào tháng 12 năm 1997, khách sạn đã được Tổng cục Du lịch và Sở Du lịch Thành phố Hà Nội công nhận xếp hạng 3 sao.
Hiện nay, khách sạn chủ yếu hoạt động trong ba lĩnh vực: lưu trú, ăn uống và lữ hành du lịch, mang lại doanh thu lớn Đối tượng phục vụ chính là các đoàn khách mời trong và ngoài nước của Đảng, cũng như các hội nghị, hội thảo Gần đây, khách sạn cũng thu hút thêm khách du lịch Trung Quốc, góp phần nâng cao doanh thu.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong ngành du lịch, các khách sạn cần tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình để thu hút khách hàng.
Tải luận văn chất lượng tại địa chỉ luanvanchat@gmail.com, đồng thời cần nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật và chú trọng vào công tác marketing để đạt hiệu quả cao hơn.
2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lị ch dị ch vụ Tây Hồ
Do tính phức tạp trong quản lý, khách sạn đã xây dựng một mô hình quản lý hợp lý, kết hợp giữa cơ cấu theo tuyến và cơ cấu chức năng Giám đốc trực tiếp điều hành tất cả các lĩnh vực, khuyến khích tính chủ động và sáng tạo của từng phòng ban, đồng thời phát huy sức mạnh tổng thể của khách sạn.
- Lãnh đ ạo khách sạn gồm:
- Khối quản lý gồm 3 phòng chức năng:
+ Phòng thị trường kế hoạch
+ Phòng tài chính kế toán
+ Phòng hành chính tổ chức
+ Trung tâm du lị ch lữ hành
+ Khối dị ch vụ ăn uống
+ Khối dị ch vụ phòng ở
+ Khối dị ch vụ bổ sung
+ Khối dị ch vụ kỹ thuật
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Du lị ch dị ch vụ Tây Hồ
* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn:
Giám đốc khách sạn chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của khách sạn dựa trên yêu cầu nhiệm vụ của công ty, các chủ trương, đường lối chính sách pháp luật của Đảng và nhà nước, cũng như các quy định của cấp trên Đồng thời, giám đốc cần xem xét tình hình cụ thể của khách sạn để đảm bảo hoàn thành các kế hoạch mà công ty giao phó.
Giám đốc khách sạn là người đứng đầu, chịu trách nhiệm về hoạt động và kết quả kinh doanh của khách sạn Họ phải đưa ra các quyết định quản lý toàn diện và định hướng phát triển bền vững cho khách sạn.
Phó giám đốc khách sạn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc điều hành các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn Họ có trách nhiệm xây dựng phương châm, chiến lược kinh doanh và kế hoạch công tác cho khách sạn Dựa trên cơ cấu nhân sự và tình hình thực tế, phó giám đốc sẽ thúc đẩy và chỉ đạo các bộ phận phụ trách để đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
Thự c trạ ng hoạ t đ ộ ng kinh doanh củ a Công ty Du lị ch dị ch vụ Tây Hồ
Khách sạn Tây Hồ tọa lạc bên bờ hồ Tây với cảnh quan đẹp và không gian thoáng đãng Mặc dù cách xa trung tâm thành phố, nhưng giao thông thuận tiện giúp dễ dàng di chuyển Đặc biệt, khách sạn nằm trong khu vực quy hoạch phát triển tương lai của Hà Nội, hứa hẹn sẽ trở thành trung tâm dịch vụ, thương mại và giải trí cho cả người dân và du khách.
Khu vực rộng lớn chưa được khai thác sẽ tạo điều kiện cho Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ mở rộng và phát triển các dịch vụ mới trong tương lai, nhằm đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của xã hội.
- Điều liện cơ sở vật chất kỹ thuật đ ược đ ảm bảo ổn đ ị nh như hệ thống cung cấp điện, nước, đ ảm bảo thời gian liên lạc đ ược thông suốt
Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã phát triển mạnh mẽ về chuyên môn và nghiệp vụ, với khoảng 90% biết ít nhất một ngoại ngữ, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Họ làm việc gắn bó với đơn vị, tự tin đối mặt với những thách thức từ cơ chế thị trường và cuộc sống, luôn nỗ lực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn được giao.
Mặc dù một số cơ sở vật chất kỹ thuật của các dây chuyền sản xuất đã được thay thế và nâng cấp, tình trạng xuống cấp vẫn tồn tại, dẫn đến việc chưa đảm bảo tính đồng bộ trong hoạt động sản xuất.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên tại khách sạn chủ yếu có trình độ và tay nghề cao, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường Tuy nhiên, vẫn còn một số ít nhân viên chưa đạt yêu cầu của ngành, chủ yếu là con em của cán bộ công nhân trong các Ban của Đảng.
3 Kết quả kinh doanh của Công ty Du lị ch dị ch vụ Tây Hồ trong năm
Trong những năm 1996 và 1997, tình hình kinh doanh của khách sạn khá ổn định với doanh thu từ nguồn thu phòng của tổ lái hàng không Nga đạt 2,5 tỷ đồng mỗi năm Giá phòng trung bình là 45 USD, dẫn đến lợi tức thuần đạt 2,4 tỷ đồng vào năm 1996 và 187 triệu đồng vào năm 1997.
Từ năm 1998 đến 2000, khủng hoảng kinh tế khu vực Đông Nam Á đã khiến lượng khách du lịch đến Việt Nam giảm sút Trong bối cảnh này, nhiều khách sạn liên doanh tại trung tâm thành phố được đưa vào hoạt động, dẫn đến tình trạng cung vượt cầu Sự cạnh tranh về giá thuê phòng trở nên gay gắt, với mức giảm bình quân toàn công ty trong năm 1998 là 362.000 đồng/phòng.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Trong giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2001, doanh thu phòng giảm do giá phòng Standerd và phòng đơn lần lượt là 144.000 đồng và 250.000 đồng, dẫn đến thua lỗ trong sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, nhờ vào nỗ lực tổ chức lao động và sự cố gắng của gần 200 cán bộ công nhân viên, hệ số sử dụng buồng phòng đã tăng từ 25% năm 1998 lên 55,86% năm 2001 Mặc dù lỗ trong năm 1999 là 1.720 triệu đồng và năm 2000 còn 332 triệu đồng, nhưng đến năm 2001, Công ty đã có dấu hiệu khởi sắc với lợi nhuận đạt 232,34 triệu đồng so với năm 2000.
Năm 2000 - 2001 khách sạn Tây Hồ đã đ ược các kết quả kinh doanh sau đây:
Bảng 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Đơn vị : Triệu đ ồng
- Doanh thu kinh doanh khách 5.856,08 6,755,18 +899,1 115,35
S/v: Đào Mạnh Thảo 44 sạ n + Kinh doanh lưu trú 2.879,29 3,749,94 +870,65 130,23 + Kinh doanh ă n uố ng 1.717,94 2.035,52 +317,58 118,48
2 Tổ ng chi phí (chư a lươ ng) 7.976,66 8.831,3 +854,64 110,71
8 Vố n sả n xuấ t kinh doanh 49.400 49.679 +279 100,56
9 Đầ u tư xây dựng cơ bả n 219,5
(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)
Năm 2001, tổng doanh thu của Công ty đạt 1.086,98 triệu đồng, tăng 12,57% so với năm 2000 Doanh thu từ kinh doanh khách sạn cũng ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ với 899,1 triệu đồng, tương ứng 15,35% Sự gia tăng này chủ yếu nhờ vào việc ký kết hợp đồng đặt phòng với các công ty du lịch như Công ty du lịch Lạng Sơn, Hạ Long và Đường sắt, tập trung vào việc thu hút khách du lịch Trung Quốc, giúp công suất sử dụng buồng phòng tăng từ 35% năm 1999 lên 55,86% năm 2001.
Năm 2001, doanh thu từ ăn uống đạt 317,58 triệu đồng, tăng 18,48% so với năm 2000 Sự gia tăng này chủ yếu do khách sạn thực hiện chính sách khoán nhà hàng cho giám đốc bộ phận nhà hàng từ ngày 1-5-2000, nhằm nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên, từ đó thúc đẩy doanh thu ăn uống trong những năm tiếp theo.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com hàng Âu sẽ đ ược phía đ ối tác Trung Quốc thuê đ ể làm các món ăn Trung Quốc cho khách lữ hành
Doanh thu từ các dịch vụ bổ sung như bể bơi, sân tennis, phòng karaoke, cho thuê xe ô tô và phòng họp trong năm 2001 đã giảm 74,9 triệu đồng, tương ứng với 7,05% so với năm 2000 Nguyên nhân chủ yếu là do sự cạnh tranh mạnh mẽ trong dịch vụ bể bơi của khách sạn và chất lượng phục vụ chưa được cải thiện, dẫn đến sự sụt giảm lượng khách đến sử dụng dịch vụ này Các dịch vụ khác cũng hoạt động chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến doanh thu tổng thể.
Tổng chi phí năm 2001 đã tăng 854,64 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 10,71% so với năm 2000 Trong khi đó, doanh thu cũng ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ với mức tăng 232,34 triệu đồng, tương ứng với 1,86%.
Khách sạn Tây Hồ, được Sở Du lịch Hà Nội xếp hạng 3 sao, đã tạo dựng được danh tiếng và thu hút nhiều khách hàng, mang lại sự thuận lợi trong việc lựa chọn nơi lưu trú Công ty cũng thực hiện tốt nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước, với số tiền nộp ngân sách đạt 1.512,7 triệu đồng vào năm 2000 và 552,43 triệu đồng vào năm 2001.
2001 so với năm 2000 cũng tăng là 21,27 triệu đ ồng, tăng tương ứng 2,47%
Trong những năm gần đây, công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ đã đạt được hiệu quả kinh doanh tích cực, với doanh thu tăng trưởng nhanh hơn chi phí, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Số lượng lao động ổn định và quỹ lương tăng cũng đã cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên Để tiếp tục phát huy thành công, công ty cần tối ưu hóa chi phí nhằm tối đa hóa lợi nhuận trong kỳ tới.