Hoàn thiện việc sử dụng lao động tại Xí nghiệp may Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm

LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU HOÀN KIẾM 3 1.1. Vài nột về cụng ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm 3 1.1.1 Đặc điểm chung của công ty cổ phần xuất nhập kh

LỜI MỞ ĐẦU***

Ở bất kì hình thái kinh tế xã hội nào, muốn đạt dược hoạt động sản xuất kinhdoanh có hiệu quả thì lực lượng lao động chính là một trong những nhân tố quyếtđịnh Chính vì thế việc sử dụng người lao động như thế nào để nhằm đạt đượcnhững mục đính đặt ra là rất quan trọng.

Ngày nay, khi khoa học kĩ thuật phát triển mạnh mẽ theo từng ngày, môitrường kinh doanh mở rộng theo xu hướng hội nhập hóa, quốc tế hóa với những cơhội và thách thức đặt ra cho doanh nghiệp thì việc sử dụng lao động một cách khoahọc, hiệu quả chính là một trong những nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp tồntại và phát triển.Nó giúp cho doanh nghiệp loại trừ được những hao phí không cầnthiết, phân công một cách hợp lý từng đối tượng theo khả năng, sở trường của ngườilao động để phát huy khả năng, tính sáng tạo trong lao động, tăng năng suất laođộng.

Chính vì thế, trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩuHoàn Kiếm, em nhận thấy công tác sử dụng lao động tại Xí nghiệp may có một số

điểm chư ahợp lý, chính vì thế em đã chọn đề tài “Hoàn thiện vệc sử dụng laođộng tại Xí nghiệp may công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm ” với

mong muốn tìm hiểu rõ công tác sử dụng lao động tại Xí nghiệp may và góp mộtphần nhỏ để khắc phục những điểm bất hợp lý còn tồn tại ở Xí nghiệp.

Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu chuyên đề chia là các phần chính sau:

Chương 1 : Tổng quan về công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm.Chương 2 Thực trạng sử dụng lao động tại xí nghiệp may Công ty cổ

phần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện việc sử dụng lao động tại Xínghiệp may Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm.

Vì thời gian có hạn nên trong quá trình thực tập em chỉ tập trung vào các vấnđề sử dụng lao động tại Xí nghiệp như sau: Phân công và hiệp tác lao động, côngtác định mức lao động, tổ chức và phục vụ tại nơi làm việc, điều kiện lao động, kỉluật lao động tại xí nghiệp, công tác trả công lao động, các hình thức khuyến khíchlao động tại xí nghiệp.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU HOÀN KIẾM

1.1 Vài nét về công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm

1.1.1 Đặc điểm chung của công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm

Công ty xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm gọi tắt là Hoakimex là sở hữu của các cổ

đông trên cơ sở cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước Công ty hoạt động theo Luậtdoanh nghiệp số 13/1999/QH10 được Quốc hội nước cộng hòa xã hội chủ nghĩaViệt Nam thông qua ngày 12/06/1999 và các văn bản hướng dẫn thi hành.

Công ty Hoakimex :

 Có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng. Có vốn điều lệ do các cổ đông đóng góp và chịu trách nhiệm tài chínhhữu hạn đối với các khoản nợ bằng vốn đó.

 Hoạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm vềkết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Tên giao dịch đối ngoại :Hoakimex import-export joint stock company.- Tên gọi : Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm.

- Tên viết tắt: HOAKIMEX.

- Ngân hàng mở tài khoản : Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội.- Mã số thuế : 0100234185

- Công ty được thành lập vào ngày 25 tháng 11 năm 1986.

- Thời gian hoạt động : 20 năm kể từ khi được cấp giấy phép hoạt động.- Trụ sở chính đặt tại : 92 - 94 phố Hàng Trống – Hà Nội.

- Số cổ đông 230 cổ đông.

- Vốn điều lệ : 3.672.000.000 đồng.

 Tỷ lệ vốn gốp cổ phần Nhà nước chiếm 0% vốn điều lệ.

 Tỷ lệ cổ phần bán cho người trong doanh nghiệp chiếm 80% vốn điều lệ.

 Tỷ lệ cổ phần bán cho người ngoài doanh nghiệp chiếm 20% vốn điều lệ.- Điện thoại : 8.263.500 – 8.268.542

- Fax : 84.4.259.228.

- Email : hoakimex@vnn.vn

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Quá trình phát triển của Công ty có thể chia ra các thời kỳ hoạt động:

1.1.2.1 Thời kỳ đầu Công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp

Mọi hoạt động của Công ty hoàn toàn thụ động vào chỉ tiêu kế hoạch củaNhà nước giao Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty trong thời kỳ này là tổ chức sản xuấtvà gia công các mặt hàng xuất khẩu mà trọng tâm là sản xuất gia công mỹ, giầy vàhàng may mặc Những sản phẩm của Công ty chủ yếu được xuất sang thị trườngLiên Xô cũ và Đông Âu (theo Nghị định thư trả nợ) Thị trường của các nước Tưbản và Tây Âu thì rất ít (như : Đan Mạch, Hồng Kông, Nhật Bản …).

Ngoài ra trong thời kỳ này Công ty còn tổ chức liên doanh, liên kết với cácđơn vị, tạo ra nguồn vật tư, nguyên liệu để gia công các mặt hàng xuất khẩu và phụcvụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước.

Trong những năm đầu phương thức kinh doanh chủ yếu vẫn là sản xuất giacông cung ứng hàng xuất khẩu, ủy thác qua các Tổng công ty xuất nhập khẩu củaTrung ương và Thành phố Do Cong ty phải nhập thiết bị , thuê chuyên gia, xâydựng cơ sở vật chất, kỹ thuật ban đầu … với nguồn vốn Nhà nước cấp hạn hẹp – làmột khó khăn lớn – Công ty đã kết hợp vừa gia công, vừa sản xuất kinh doanh hàngmay mặc thêu ren, thủ công mỹ nghệ … nhằm khai thác triệt để thế mạnh của mặthàng truyền thống của Quận và Thành phố Chính vì vậy tên Công ty khi mới thànhlập và ba năm đầu hoạt động là Xí nghiệp sản xuất gia công hàng xuất khẩu quậnHoàn Kiếm.

1.1.2.2 Sau ba năm hoạt động

Nhờ năng động sáng tạo Công ty đã tạo dựng được một cơ sở vật chất đángkhích lệ: Một xưởng may da giầy, một xưởng may mặc (chủ yếu là thiết bị may giađình), một xưởng bao bì đóng gói, với lực lượng sản xuất tập trung kết hợp một

mạng lưới vệ tinh từ các tổ sản xuất, hợp tác xã đến tận các hộ gia đình cộng vớikinh nghiệm sản xuất kinh doanh và uy tín với khách hàng trong và ngoài nước,Công ty đã xin cấp quyền kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp từ 01/1990 với têngọi Xí nghiệp xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm rồi sau đó một năm đổi tên thành Liênhiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm.

Trong giai đoạn này nền kinh tế nước ta đang phát triển, chuyển mình trongcông cuộc đổi mới theo cơ chế thị trường, Công ty cũng phải hoạt động theo chứcnăng tự hoạch toán , hoạch định các chiến lược kinh doanh và tự chịu trách nhiệmnên Công ty không tránh khỏi những lúng túng, thêm vào đó tình hình thế giới tronggiai đoạn này diễn ra khá phức tạp, đặc biệt là Liên Xô và Đông Âu (thị trường xuấtkhẩu chính của Công ty) biến động, thay đổi cơ chế đã đơn phương hủy, giảm sốlượng hàng của các hợp đồng theo kim ngạch, Nghị định thư, do vậy kim ngạchxuất nhập khẩu của Công ty giảm đáng kể Từ đó Công ty từ một đơn vị chủ yếu làsản xuất gia công, cung ứng hàng xuất khẩu chuyển sang kinh doanh tổng hợp trongđiều kiện kinh doanh có nhiều thành phần kinh tế và doanh nghiệp cùng tham giaxuất nhập khẩu do đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt cả trong lẫn ngoài nước.Để duy trì, tồn tại và phát triển ngành hàng, Công ty phải có những biệnpháp, những bước đi thích hợp, trước hết là để ổn định giải quyết dần những khókhăn về thị trường tiêu thụ, những mặt hàng xuất khẩu truyền thống của Công ty,sau đó tăng cường phát triển mặt hàng mới đẩy mạnh nhập khẩu để nuôi xuất khẩuvà phục vụ cho nhu cầu phát triển kinh tế của Đất nước.

1.1.2.3 Thực hiện nghị định 338 – Đăng kí lại doanh nghiệp Nhà nước từ ngày22/09/1994

Công ty được đổi tên là Công ty xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm, với chức năngkinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng chủ yếu là : may mặc, thêu ren,nông sản dược liệu và dịch vụ xuất khẩu, nhận hợp đồng sản xuất gia công hàngmay mặc xuất khẩu và tiêu thụ nội địa.

Giai đoạn này Công ty hoạt động theo mô hình mới, Công ty tích cực chủđộng tìm kiếm, phát triển thị trường mới và duy trì các thị trường có sẵn để tăng

kim ngạch xuất khẩu, đây là nhiệm vụ hàng đầu của Công ty Phương thức kinhdoanh trong thời gian này cũng được thay đổi linh hoạt để thích ứng với cơ chế thịtrường.

Đối với cơ sở sản xuất trong nước : Xác định lại đối tượng sản xuất, tổ chứccó hiệu quả mang tính sản xuất, thu mua, đầu tư mở rộng các cơ sở sản xuất có tiềmnăng thực tế, nhằm vào vùng có nguyên liệu có lao động, có tay nghề truyền thốngvà thực sự sản xuất, mở rộng các hình thức hoạt động mua bán xuất khẩu như mưađứt bán đoạn, hàng đổi hàng, mua bán tư doanh, gia công xuất khẩu.

Đối tác nước ngoài: Công ty chấn chỉnh công tác bán hàng, bán cái mà kháchcần mua, chào hàng, bắt mồi hàng, thực hiện các nghĩa vụ hợp đồng đã đăng ký,luôn luôn giành lại uy tín bằng cách đáp ứng mọi yêu cầu của khác hàng về mẫuhàng, chất lượng và thời gian giao hàng.

Sự nhạy bén vận dụng những chiến lược kinh doanh đã đem lại cho Công tynhững kết quả rất khả quan, Công ty đã tao được uy tín cao trong quan hệ đối nội,đối ngoại trên mọi lĩnh vực hoạt động và Công ty đã và sẽ luôn cố gắng giữ vững vàphát huy chữ “Tín” của mình đối với tất cả các bạn hàng trong và ngoài nước.

1.1.2.4 Kể từ ngày 01/01/1999

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước của Chính phủ vàđể thích ứng với nền kinh tế hiện nay, Công ty đã chuyển sang thành : Công ty cổphần xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm theo quyết định số 5527/QĐUB ngày 24/12/1998.Công ty được hoạt động theo Luật doanh nghiệp và các Luật hiện hành khác củaNhà nước.

1.1.3.Chức năng và nhiệm vụ của công ty

1.1.3.1.Chức năng

Ngay từ khi mới thành lập, trong mỗi thời kì công ty đều có phương án kinhdoanh riêng, vì công ty là công ty xuất nhập khẩu tổng hợp cho nên công ty kinhdoanh nhiều mặt hàng cho phù hợp với sụ biến động của thị trường Nhưng mặthàng chiếm tỷ trọng lớn cũng là thế mạnh của công ty là hàng may mặc.

Từ năm 1990-1992: Gia công giầy cho Liên Xô theo NĐ nhà nước và giacông shibori cho Nhật Bản Bên cạnh đó công ty còn xuất khẩu hàng thủ công mỹnghệ chủ yếu cho thị trường Đông Âu, vận dung linh hoạt nhiều phương thức kinhdoanh có lợi dể trả nợ, đổi hàng , gia công, xuất thành phẩm….

Tổ chức sản xuất theo phương thức kết hợp tập trung - phân tán, xây dựngmạng lưới vệ tinh, cộng tác viên đông đảo và đồng thời thực hiện đầu tư với hìnhthức liên doanh liên kết.

Từ năm 1992 – nay: Thị trường thế giới có nhiều biến động, không còn hạnngạch thực hiện nghị định thư Công ty kịp thời chuyển hướng kinh doanh:

 Tiếp tục thực hiện xin hạn ngạch ngành may mặc xuất cho thị trường EUvà hàng trả nợ Đông Âu.

 Tranh thủ cơ hội xuất hàng thủ công mỹ nghệ, may thêu và nhậ ủy thácxuất nhập khẩu cho các đơn vị khác trong nước.

 Trong điều kiện sản xuất có khó khăn, tiếp tục thực hiện hình thức giacông là chủ yếu, bằng lực lượng tập trung tại công ty kết hợp khai thác cơ sở vệ tinhở tất cả các thành phần kinh tế

 Phát triển và tìm kiếm thị trường mới

 Mở rộng ngành nghề kinh doanh, hiện công ty đang liên doanh với TrungQuốc trong ngành ẩm thực.

1.1.3.2 Nhiệm vụ

Cũng như bất kì công ty khác nhiệm vụ đầu tiên của công ty là phải bảo toànvà phát triển vốn của công ty, tạo được vị thế của công ty trên thị trường, đảm bảoquyền lơi cho người lao động và các cổ đông trong hoạt động kinh doanh.

Công ty có các nhiệm vụ cụ thể sau:

 Xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch trong 5 năm và hàng năm, phùhợp với nhu cầu của thị trường , đảm bảo thực hiện đúng tiến độ với các hợp đồngđã kí kết.

 Đổi mới hiện đại hóa công nghệ và phương thức quản lý

 Thực hiên các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của luật laođộng và luật công đoàn.

 Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trườngan ninh quốc gia.

 Chịu sự kiểm tra của cổ đông, tuân thủ các quy định về thanh tra cơ quantài chính và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật.

 Thực hiện đúng chế độ về các quy định và quản lý vốn , tài sản, các quỷkế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và chế độ khác do nhà nước quy định, chịutrách nhiệm về tính xác thực của các hoạt động tài chính của công ty.

 Công khai báo cáo tài chính hàng năm của công ty.

 Chịu trách nhiệm nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác ( nếu có theoquy định của pháp luật ).

1.2 Các đặc điểm chủ yếu của công ty và hoạt động sản xuất kinhdoanh

1.2.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.2.1.1 Sơ đồ vể cơ cấu tổ chức

Công ty xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm là công ty cổ phần thuộc quyền sở hữucủa các cổ đông, bộ máy quản lý điều hành của công ty được tổ chức theo mô hình“trực tuyến – chức băng” nghĩa là vừa duy trì hệ thống trực tuyến vừa kết hợp vớiviệc tổ chức các bộ phận chức năng Để hiểu rõ cơ cấu tổ chức của công ty chúng tacó thể xem sơ đồ sau:

SƠ ĐỒ1.1: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

trị là chủ tịch hội đồng quản trị và tiếp đến là phó chủ tịch hội đồng quản trị và cácthành viên.

2 Tổng giám đốc:là người trực tiếp điều hành va chịu trách nhiệm về mọihoạt động sản xuất kinh doanh của công ty do hội đồng quản trị bổ nhiệm và sẽ bịcách chức nếu điều hành công ty không hiệu quả Giúp việc cho tổng giám đốc làgiám đốc và các trưởng phòng, quản đốc các phân xưởng.

3 Giám đốc xí nghiệp may: là người chịu trách nhiệm chung toàn xí nghiệpmay-Cơ sở sản xuất chính của công ty và chịu trách nhiệm trước công ty về mọihoạt động của xí nghiệp.

4 Giám đốc nhà hàng khách sạn: là người quản lý mọi hoạt động kinh doanhcủa nhà hàng khách sạn và chịu trách nhiệm trước công ty về mọi hoạt động đó.

5 Các phòng ban của xí nghiệp

 Phòng kế toán: đây là phòng thực hiện công tác kế toán của xí nghiệp,có chức năng tổ chức, thực hiện hạch toán knh doanh và phân tích tình hình kinh tếtoàn đơn vị Nhiệm vụ của phòng là kiểm tra chặt chẽ tính hợp lý và tính hợp lệ củacác chứng từ gốc một cách kịp thời chính xác Phòng có trách nhiệm thực hiện đúngchế độ kế toán tài chính hiện hành, thực hiện quyết toán hàng năm lập báo cáo tàichính và lập bảng cân đối kế toán để thấy được tình hình sản xuất kinh doanh ủa xínghiệp trong quý tới.

 Phòng tổ chức hành chính: tổ chức bộ máy làm việc tuyển chọn cánbộ công nhân viên, bố trí nhân lực cho các phòng ban thực hieenjvaf đảm bảo chínhsách toàn xí nghiệp, chăm lo sức khỏe của cán bộ, công nhân viên.

 Phòng xuất nhập khẩu: có nhiệm vụ tìm kiếm bạn hàng , nghiên cứuvà tiếp cận các thị trường mới, tổ chức thực hiện đàm phán, ký kết hợp đồng, thựchiện các thủ tục xuát nhập khẩu, giao nhận nguyên vật liệu và thành phẩm theo hợpđồng.

 Phòng kỹ thuật: nghiên cứu kĩ thuật cắt may làm mẫu mỗimột mãhàng, kỹ thuật mẫu trên bìa để làm cơ sở cho tổ căt, kiể tra kiểm định vật liệu trướckhi xuất xưởng.

 Các phân xưởn sản xuất: trực tiếp sản xuất làm ra các sản phẩm theotiến độ, kế hoạch sản xuất Công ty giao.

 Các bộ phân của nhà hàng:

- Bộ phận lễ tân: bộ phận này có nhiệm vụ đón khách, chuẩn bị bàn ghế.- Bộ phận nhà bếp: có nhiệm vụ chuẩn bị các món ăn theo thực đơn yêucầu

1.2.1.2 Cơ cấu tổ chức ở xí nghiệp may xuất khẩu

Do nhiệm vụ chính của công ty là may mặc, gia công các mặt hàng quần áoxuất khẩu nên xí nghiệp may chính là cơ sở sản xuất chủ yếu của công ty Xí nghiệpcó nhiệm vụ tổ chức sản xuất, gia công sản xuất theo hợp đồng đã ký và sản xuấtsản phẩm hàng hóa bán ra, giới thiệu và tiêu thụ nội địa.

Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp may xuất khẩu:

- Xí nghiệp may xuất khẩu thuộc quyền quản lý và chỉ đạo trực tiếp củacông ty xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm được công ty đầu tư phát triển sản xuất, hạchtoán phụ thuộc vào công ty.

- Giám đốc xí nghiệp là người phụ trách chung toàn xí nghiệp và là ngườichịu trách nhiệm của công ty về mọi hoạt động của xí nghiệp

SƠ ĐỒ1.2: TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP MAY

Là , đóng

Là , đóng

gói

Nhiệm vụ của các phòng chức năng và bộ phận sản xuất.

- Phòng kỹ thuật: Nghiên: nghiên cứu kĩ thuật cắt may làm mẫu mỗimộtmã hàng, kỹ thuật mẫu trên bìa để làm cơ sở cho tổ căt, kiể tra kiểm định vật liệutrước khi xuất xưởng.

- Phân xưởng sản xuất là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm từ khâu cắt,may, khuy, khuyết và đóng gói, hoán thiện một sản phẩm.

- Phòng nghiệp vụ kế toán tổng hợp: Do mô hình sản xuất và quản lý củacông ty là loại vừa Để đảm bảo thông tin kịp thời, công ty áp dụng mô hình kế toántập trung do đó bộ phận kế toán của xí nghieepjchur yếu làm nhiệm vụ thu thậpchứng từ, kiểm tra và xử lý sơ bộ chứng từ, gửi các chứng từ, báo cáo về phòng kếtoán của công ty để hạch toán và báo cáo các hoạt động sản xuất Trong bộ phận kếtoán còn có:

+ Kế toán nguyên vật liệu: có nhiệm vụ tập hợp chứng từ gốc như phiếuxuất kho, phiếu nhập kho, nguyên vật liệu, vào thẻ kho rồi chuyển cho kế toán tổnghợp vào sổ theo dõi nguyên vật liệu của xí nghiệp.

+ Kế toán tiền lương: tính lương, bảo hiểm xã hội và các chế độ trợ cấpcho cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp.

+ Kế toán thanh toán kế hoạch: có nhiệm vụ thanh toán các khoản côngnợ, chi phí phục vụ cho quá trình hoạt động của xí nghiệp, lên kế hoạch và sắp xếpkế hoạch tài chính cho xí nghiệp trong kì.

+ Vật tư: có nhiệm vụ cung ứng kịp thời, đầy đủ vật tư, công cụ laođộng cho sản xuất, tiếp nhận, giấy đề nghị của công nhân về vật tư và dụng cụ phụcvụ lao động sản xuất.

- Phòng kế hoach: xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn và dàihạn,.ân đối vật tư, có kế hoạch cấp phát đảm bảo vật tư cho sản xuất, giải quyết mọivướng mắc về vật tư trong cả quá trình sản xuất Đôn đốc và giám sát việc thực hiệntiến độ kế hoạch.

- Phòng kinh doanh:Chịu trách nhiệm khai thác, mở rộng thị trường cả trongnước và ngoài nước Giao dịch với khách hàng, làm văn bản báo giá, văn bản hợp

đồng Phối hợp với các phòng chức năng thực hiện tốt các cam kết trong hợp đồngvới khách hàng, chủ động báo cáo giám đốc để giải quyết các khiếu nại của kháchhàng.

1.2.2.Cơ sở vật chất và nguồn vốn

1.2.2.1.Cơ sỏ vật chất

Công ty xuất nhập khẩu Hoàn Kiếm là một Doanh nghiệp nhà Nước, nhưngcông ty chỉ được nhà nước hỗ trợ một phần nhỏ về vốn – chủ yếu là cơ sở nhà đấtban đầu ( chưa được cải tạo xây dựng )

Trải qua quá trình kinh doanh bằng vốn tự tích lũy và một phẩn nhỏ vốn vaycông ty đã từng bước xây dựng cải tạo tu bổ được cơ sở vật chất để được như ngàynay.

Cơ sở vật chất của công ty bao gồm:

 Một xí nghiệp sản xuất hàng may mặc xuất khẩu có tổng diện tích 2.000m2, với gần 200 thiết bị may công nghiệp tiên tiến cho một dây chuyền may đồngbộ, sản xuất hàng may mặc cao cấp cho thị trường EU.

 Nhà hàng liên doanh với Trung Quốc có tổng diện tích trên 500m2 tại92-94 Hàng Trống được trang bị tiện nghi sang trọng, có khả năng phục vụ 250khách cùng một lúc.

 1 nhà kho tổng diện tích gần 300m2.

1.2.2.2 Nguồn vốn kinh doanh

Bảng 1.1: NGUỒN VỐ KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2004 - 2007

 Nguồn chiếm dụng.

 Nguồn liên doanh liên kết. Nguồn tự bổ sung.

1.2.3 Đội ngũ lao động

1.2.3.1 Phân loại lao động:

Cụ thể ta có thể thấy trong các bảng sau

Bảng1.2: CƠ CẤU CÔNG NHÂN VIÊN TOÀN CÔNG TY NĂM 2007

Đơn vị: người.Tổng số

sản xuấtchính

Phục vụĐại học Trung Cấp Nhân viên KT Công nhân

Bảng 1.4: TRÌNH ĐỘ TAY NGHỀ CỦA CÔNG NHÂN

Từ bảng số liệu, nhìn chung trình độ công nhân viên ở HOAKIMEX là kháhoàn chỉnh Tuy nhiên, những công nhân có tay nghè cao vẫn còn hạn chế Như vậyvẫn phải có chương trình đào tạo thêm cho công nhân để có thể tạo ra những sảnphẩm có chất lượng cao hơn đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của kháchhàng trên thị trường.

1.2.3.2 Tình hình trả công cho người lao động:

Theo số liệu của Công ty hiện nay :

 Tổng số lao động bình quân hiện nay là 254 người. Tổng quỹ lương là : 190.500.000đồng.

 Tổng quỹ thưởng là : 88.900.000 đồng. Mức lương bình quân là : 750.000 đồng.

 Mức thưởng bình quân là : 350.000 đồng.

Hầu hết lao động trong Công ty được tuyển chọn theo các dạng hợp đồng :không thời hạn, có thời hạn và thời vụ vì vậy việc xác định quyền lợi và nghĩa vụcủa người lao động là trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụnglao động khi kí kết hợp đồng lao động.

Công ty giải quyết quyền lợi cho người lao động bao gồm : lương, phụ cấp,BHXH, thưởng … dựa trên những căn cứ :

 Luật pháp hiện hành về lao động.

 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Đặc điểm, tính chất yêu cầu của mỗi công việc. Thời gian và chất lượng lao động của người lao động.

 Đối với công nhân sản xuất : việc trả lương được tính theo sản phẩm.

 Đối với lao động khác : trả lương khoán gọn cho từng chức danh theo yêucầu, nhiệm vụ phải hoàn thành và hiệu quả lao động của người lao động.

Ngoài lương, các quyền lợi khác được thực hiện theo luật lao động tùy theokết quả sản xuất kinh doanh và sự đóng góp của từng người lao động.

Nói chung, việc chăm lo đời sống người lao động được lánh đạo Công ty vàcác bộ phận rất quan tâm Mặc dù sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn songviệc làm vẫn ổn định, lương tháng đảm bảo đều đặn, các chế độ BHXH, phụ cấpkhác … thực hiện tương đối tốt, tạo được niềm tin, phấn khởi gắn bó với doanhnghiệp.

Tuy nhiên do kết quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế, lợi nhuận thấp, phúclợi hàng năm không nhiều hoặc có năm phải đành bổ sung cho phát triển sản xuấtnên mức lương chỉ duy trì ở mức trung bình, thu nhập của người lao động còn khókhăn, nhất là trong tình hình chung của nền kinh tế có chiều hướng giảm sút, tìnhtrạng trượt giá hàng năm chưa có điều kiện giải quyết.

1.2.4 Thị trường

Khi tham gia vào thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với vấnđề lớn: cạnh tranh, thị trường thời trang là một thị trường hoàn hảo và khá là khótính vì tham gia thị trường luôn có một lượng lớn các nhà doanh nghiệp cùng sảnxuất các mặt hàng giống nhau Việc nghiên cứu tạo ra cá mẫu mã khác lạ sẽ giúpcho công ty xâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường Hơn nữa, ở mỗi một thịtrường khác nhau thì người tiêu dùng có thái độ và thói quen khác nhau Việcnghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp công ty chủ động nghiên cứu, cải tiến mẫu mãcho phù hợp với thị trường đó Việc điều chỉnh như vậy sẽ giúp công ty tìm kiềmđược các bạn hàng mới xâm nhập được cá thị trừong khó tính.

Song song với việc phát triển thị trường xuất nhập khẩu may mặc thì côngtuy còn cải tạo nâng cao, cải tiến phương thức phục vụ tại các nhà hàng dịch vụ củacông ty nhằm thích ứng với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, dần dần khẳng địnhvị trí và thương hiệu của công ty trên thị trường trong nước

1.3 Kết quả hoạt động sản xuẩt kinh doanh giai đoạn 2003 - 2007

Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của công ty gặp nhiều khókhăn:

 Hạn ngạch xuất khẩu may mặc cho thị trường EU giảm tới 30%. Một số dự án hợp tác đầu tư cùng không thực hiện được.

 Thị trường trong nước cũng vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ,đặc biệt là khi nước ta chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại quốctế.

Nhằm khắc phục những khó khăn trên, duy trị sản xuất kinh doanh, bảo đảmcông ăn việc làm cho người lao động, công ty đã tập trung chỉ đạo với những biệnpháp tích cực sau:

 Phấn đấu nhận tăng thêm chỉ tiêu hạn ngạch hàng may mặc gia công xuấtkhẩu cho thị trường EU Nhận thêm những mẫu mã khó để có công phí cao hơn.Đầu tư thêm thiết bị chuyên dụng để nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực sảnxuất và hạn chế phải được gia công bên ngoài một số chi tiết

 Tích cực nghiên cứu, cải tiến mẫu mã, tranh thủ tìm kiếm bạn hàng,.

 Mở rộng hình thức nhập ủy thác xuất khẩu của các doanh nghiệp và thànhphần kinh tế khác.

 Tìm kiếm đối tác trong ngoài nươc cùng hợp tác đầu tư mở rộng, phát triểnsản xuất hàng xuất khẩuvà kinh doanh dịch vụ.

 Cải tạo nâng cao, cải tiến phương thức phục vụ tại các nhà hàng dịch vụnhằm thích ứng với nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của khách hàng trong và ngoàinước.

Nhờ đó, trong những năm qua, công ty đã đạt được một số kết quả sau:

1.3.1 Về sản phẩm

Với việc không ngừng đổi mới công nghệ, tìm tòi cải tiến mẫu mã, nâng caochất lượng sản phẩm khiến cho mặt hàng của xí nghiệp được ưa chuộng ở nhiều nơitrên thế giới, nhiều sản phẩm đã nhận đựoc sự tín nhiệm của khách hàng như áojacket, áo len, lụa thêu sibori, khăn bàn thêu…Cụ thể, các sản phẩm mà xí nghiệpđã thực hiện đựoc trong những năm gần đây

Bảng1.5: CÁC MẶT HÀNG ĐÃ THỰC HIỆN TRONG NĂM 2005

Bảng1.6: CÁC MẶT HÀNG ĐÃ THỰC HIỆN TRONG NĂM 2006

Bảng 1.7: CÁC MẶT HÀNG ĐÃ THỰC HIỆN TRONG NĂM 2007

Như vậy, sản phẩm của xí nghiệp ngày càng đựoc tín nhiệm và là sự lựachon của khách hàng, điều đó ta có thể thấy rõ thông qua số lượng sản phẩm mà xínghiệp đã xuất sang các nước bạn trong những năm vừa qua.

1.3.2 Về thị trường.

Trong giai đoạn 2003 đến 2007, một mặt công ty vẫn duy trì làm ăn với cácbạn hàng, thị trường đã xác định được chỗ đứng từ trước, công ty cũng đã chủ độngthâm nhập vào các thị trường khó tính nhưng cũng hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuậncho công ty như thị trường bắc Mỹ…Cụ thể, hiện công ty đã tạo cho mình được chỗđứng trên những thị trường sau

 Thị trường EU: từ 1991 trở về trước, hàng may mặc của công ty vào EU hầunhư rất ít Từ khi thiết lập quan hệ ngoại giao giữa EU (trước đây là EC) với ViệtNam, khối lượng buôn bán hai chiều giữa đôi bên đã tăng lên nhanh chóng Ngày15/12/1992 (Tạp chí Thương mại 9/1994) hiệp định buôn bán hàng dệt may mặc

giữa Việt Nam và EU được ký kết và có giá trị hiệu lực từ ngày 1/1/1993 Đồngthời Công ty được quyền xuất nhập khậu trực tiếp và được Nhà nước cấp quotathường xuyên sang EC, tạo điều kiện cho Công ty luôn có thị trường ổn định, đảmbảo việc làm cho công nhân.

 Một thị trường có hạn ngạch nữa là Canada, nơi duy nhất ở Tây bán cầu cóhiệp định buôn bán hàng dệt may với Việt Nam Khi gia công cho thị trường này,Công ty đã xuất được một số thành phẩm do Công ty sản xuất được bằng nguyênliệu trong nước.

 Thị trường Liên Xô (cũ) và Đông Âu là một thị trường rộng lớn có quan hệtruyền thống với Công ty từ nhiều năm Gần đây, Công ty đang nối lại các hoạtđộng với thị trường này, đặc biệt là Hungary – Công ty đã gia công được lượngđáng kể sang thị trường này Điều cần nói ở thị trường này là người tiêu dùng ở đâykhông “khó tính” như ở những thị trường khác.

 Các thị trường phi hạn ngạch như Đài Loan, Nhật Bản : đây là những thịtrường mà các Công ty đang đẩy mạnh xuất khẩu vào đó Cần phải chú ý rằng, ởcác thị trường này mức độ cạnh tranh cao hơn ở các thị trường khác và độ rủi rocũng cao hơn chẳng hạn như có sự ép giá từ phía khách hàng.

 Thị trường Bắc Mỹ là thị trường đầy hứa hẹn với Công ty Nhưng hiện naythuế nhập khẩu vào thị trường này là rất cao và sư cạnh tranh của một số nước kháccũng có lợi thế nhân công rẻ như Trung Quốc Công ty đang có kế hoạch sản xuấtvà tiêu thụ để khi điều kiện cho phép có thể triển khai ngay.

 Một thị trường không thể thiếu được đó là thị trường nội địa: thị trường ViệtNam được coi là một trong những thị trường hấp dẫn nhất vùng Đông Nam Á Mấynăm gần đây, nhu cầu hàng may mặc lại rất lớn Điều này tạo cho các nhà đầu tưnước ngoài và các thành phần kinh tế tham gia vào ngành may Nhận thức đượcđiều đó Công ty đã đưa ra một số sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường trongnước và hi vọng bước tới sẽ sản xuất với lượng lớn cho nhu cầu nội địa.

1.3.3 Về doanh thu và lợi nhuận.

Bảng 1.8: DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN TOÀN CÔNG TYGIAI ĐOẠN 2003 – 2007

BIỂU ĐỒ1.1: VỀ DOANH THU CỦA TOÀN CÔNG TYGIAI ĐOẠN 2003 – 2007

Đơn vị: triệu đồng.Như vậy, doanh thu hàng năm tăng trưởng tương đối đều, năm 2004 so vớinăm 2003 thì tăng trưởng đạt 28%, năm 2005 so với năm 2004 tăng trưởng đạt34%, riêng năm 2006 thì tăng trưởng có giảm sút so với năm 2004 khi chỉ có 31%là do sự biến động của thì trường nhưng nhìn chung thì kết quả kinh doanh của côngty tương đối tốt, nhờ vào sự nỗ lực cảu cán bộ công nhân viên công ty.

Mặc dù tiến hành đa dạng hóa loại hình kinh doanh với loại hình dịch vụ ănuống, song ta có thể thấy mặt hàng mũi nhọn của công ty vẫn là may mặc xuất khẩukhi doanh thu từ mặt hàng này thường chiếm đến 2/3 doanh thu của công ty Trongnhững năm tới, công ty tiếp tục phát huy mặt mạnh này và coi đó là thế mạnh chiếnlược trong những năm tới.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG

LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY CÔNG TY CPXNK HOÀN KIẾM

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng lao động của xí nghiệp.

2.1.1 Nhân tố bên trong.

Việc sử dụng lao động tại mỗi công ty, xí nghiệp khác nhau cũng khác nhau.Việc sử dụng lao động phụ thuộc ngay vào những nhân tố bên trong xí nghiệp màcụ thể là cơ sở vật chất kỹ thuật của xí nghiệp, trình độ quản lý, văn hóa công ty vàđơn hàng mà xí nghiệp được nhận.

Việc sử dụng lao động của xí nghiệp chủ yếu là dựa trên những đơn hàng màxí nghiệp được giao Vì nếu có đơn hàng thì khi đó người lao động mới có côngviệc, và cũng dựa trên các mẫu hàng thì việc xây dựng định mức mới được tiếnhành, việc phân lọai lựa chọn lao động phù hợp với công việc mới được diễn ra Khikhông có đơn hàng thì công nhân sẽ nghỉ không lương để chờ việc.

Bên cạnh đó thì cơ sở vật chất kỹ thuật mà xí nghiệp có cũng ảnh hưởngkhông nhỏ Hiện xí nghiệp có tổng diện tích 2000 m² với gần 200 thiết bị may côngnghiệp tiên tiến cho một dây chuyền may đồng bộ, sản xuất hàng may mặc cao cấp.Với thiết bị may công nghiệp tiên tiến như vậy, xí nghiệp đòi hỏi lao động là nhữngngười không chỉ là có tay nghề cao mà còn phải thích ứng được với những côngnghệ tiên tiến hiện đại Do đó, xí nghiệp thường xuyên phối hợp với các trung tâmdạy nghề mở các lớp đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho công nhân.Đối với những công nhân không đáp ứng được yêu cầu thì xí nghiệp sẽ xem xét khảnăng, mức độ cống hiến của công nhân đó đối với xí nghiệp mà thuyên chuyển sangnhiệm vụ khác hoặc phải cho thôi việc Cụ thể, trong năm 2006, xí nghiệp nhập mộtdây chuyền sản xuất từ Đan Mạch về thì sau một thời gian, xí nghiệp đành phải chothôi việc hơn 20 công nhân Đây cũng là một trong những khó khăn về nhân lực của

xí nghiệp trong giai đoạn đấy khi không thể trong một thời gian ngắn mà có thểtuyển luôn được công nhân phù hợp với yêu cầu của xí nghiệp.

Lãnh đạo xí nghiệp cũng là một trong những nguyên nhân chính ảnh hưởngđến việc sử dụng lao động Nếu không hiểu đầy đủ tầm quan trọng của việc sử dụngtốt lao động thì khó có thể đạt được kết quả kinh doanh mong muốn Bởi lẽ quản trịlao động nhân lực là một việc hết sức phức tạp vì đối tượng là người lao động, làhoạt động của họ trong sản xuất kinh doanh Hiểu rõ điều này nên lãnh đạo xínghiệp cực kì coi trọng và thực hiện khá tốt.

Từ ban giám đốc cho đến các quản đốc, tổ trưởng đã hình thành một ê kíplàm việc hết sức nhịp nhàng, tất cả đều vì mục tiêu của xí nghiệp Thông qua cácquản đốc, các tổ trưởng ban giám đốc nắm bắt khá sát sao tình hình của cán bộ côngnhân viên lao động dưới quyền, kịp thời có những điều chỉnh, cải thiện điều kiệncủa cán bộ công nhân viên hoặc đề xuất lên công ty để có hướng giải quyết Mặtkhác, khi triển khai công việc thì thông qua các quản đốc tổ trưởng triển khai đếnngười lao động Và đối với tổ trưởng, quản đốc thì khi được ban giám đốc giao triểnkhai công việc thì luôn tìm hiểu kĩ càng các điều kiện trên cơ sở đó sẽ lựa chọnnhững lao động phù hợp trong tổ của mình để thực hiện nhằm tạo điều kiện tốt nhấtcho người lao động cũng như cho công việc của xí nghiệp Đồng thời, những quảnđốc, tổ trưởng cũng là người trực tiếp lắng nghe, tiếp thu ý kiến của người lao độngvề điều kiện làm việc, về việc cải tiến kỹ thuật, … để phản ánh lên các lãnh đạo cấptrên Chính việc coi trọng, tiếp thu những ý kiến đó, bố trí đúng người đúng việccủa lãnh đạo xí nghiệp may công ty Hoakimex đã khiến cho nhân viên xí nghiệp trởthành một khối thống nhất Họ không còn coi mình như là những người làm côngthụ động mà sẵn sàng nhận công việc lãnh đạo giao cho, làm hết sức mình, chủđộng đóng góp những ý kiến nhằm hoàn thiện kỹ thuật sản xuất, cho sự phát triểncủa xí nghiệp Cũng nhờ đội ngũ quản trị như vậy nên công nhân xí nghiệp cảmthấy họ như là một phần của xí nghiệp, công hiến và đóng góp hết sức cho xínghiệp Chính việc tiếp thu và coi trọng những ý kiến như vậy và áp dụng nó vàothực tiễn mà từ năm 2002 năng suất của công nhân lao động đã tăng hơn 20%.

Bên cạnh đó thì yếu tố văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tốảnh hưởng đến việc sử dụng lao động của xí nghiệp Với những doanh nghiệp, xínghiệp khác nhau thì lại có một đặc trưng văn hóa khác nhau, chính điều đó dẫn đếnviệc sử dụng lao động tại mỗi nơi ấy khác nhau Tại xí nghiệp may của công tyHoakimex, lãnh đạo xí nghiệp luôn chú trọng đến vấn đề con người trong xí nghiệp,thường xuyên lãnh đạo xí nghiệp tổ chức các cuộc gặp mặt nói chuyện với cácnhóm công nhân, các cụm dây chuyền sản xuất để lắng nghe những tâm tư, nhữngkhó khăn nguyện vọng riêng của họ để từ đó có thể giúp được những gì cho họ Bêncạnh đấy, cán bộ lãnh đạo cũng ăn trưa cùng với công nhân lao động tại nhà ăn củaxí nghiệp, chỉ một hành động như vậy nhưng đã thể hiện được tình tập thể trong xínghiệp, giữa lãnh đạo và cán bộ công nhân viên như là những người trong một giađình, từ đó khiến cho họ có cảm giác gần gũi nhau hơn Hơn nữa với việc hòa đồng,gần gũi giữa lãnh đạo và công nhân như vậy khiến họ thêm hiểu nhau hơn, nắm rõtình hình của nhau để kịp thời thăm hỏi khi ai đó trong xí nghiệp có việc khó khăn.Mặt khác, lãnh đạo xí nghiệp luôn khuyến khích công nhân xí nghiệp sáng tạo đổimới, cải tiến mẫu mã nhằm nâng cao năng suất, tiết kiệm nguyên vật liệu Do đó,lao động trong xí nghiệp luôn cảm thấy ở xí nghiệp họ được coi trọng, họ nhận thấythành công của xí nghiệp cũng chính do một phần công sức, mồ hôi của họ, do vậyhọ luôn chủ động, cống hiến hết mình cho xí nghiệp chứ không coi mình như ngườilàm công thụ động

Như vậy, môi trường văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng khá rõ nét đếnviệc sử dụng lao động tại xí nghiệp Môi trường văn hóa mạnh cũng dem lại cho xínghiệp những hiệu quả trong việc sử dụng nhân lực của công ty

2.1.2 Nhân tố bên ngoài.

Bên cạnh những yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp thì những yếu tố bênngoài doanh nghiệp cũng tác động không nhỏ đến việc sử dụng lao động của xínghiệp Cụ thể đó chính là đặc điểm thị trường lao động, sự phát triển của khoa họccông nghệ, xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.

Ngày nay, nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển theo xu hướng đẩy nhanhtốc đọ khu vực hóa, quốc tế hóa Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập tổ chức thươngmại quốc tế WTO thì môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, đem lại nhiều cơhội kinh doanh Nhưng kèm theo đó thì có các nhân tố môi trường kinh doanh biếnđổi ngày càng mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gaygắt Vấn đề sử dụng hiệu quả lao động sẽ giúp cho xí nghiệp có thể đứng vữngtrong cạnh tranh, tồn tại và tiếp tục phát triển.

Bên cạnh đấy thì khoa học phát triển dẫn đến công nghệ thay đổi, thườngxuyên và nhanh chóng, đẩy nhanh tiến trình thay đổi công nghệ Công nghệ thay đổikéo theo những đòi hỏi thay đổi về yêu cầu nghề nghiệp, về lao động Điều đó đặtra cho những nhà quản trị xí nghiệp những bài toán về sử dụng lao động như thếnào Để đáp ứng được thời gian đơn hàng, những sản phẩm mà ngày nay đòi hỏinhiều kỹ thuật may tiên tiến, phực tạp thì không gì khác là phải đổi mới máy móc,trang thiết bị kỹ thuật của xí nghiệp, có như vậy mới đáp ứng được những yêu cầucủa đối tác Đây là vấn đề hết sức phức tạp đối với xí nghiệp Như đã nói ở trên,trang thiết bị kỹ thuật thay đổi đòi hỏi người lao động phải thích ứng và làm chủđược các kỹ thuật công nghệ đó Tuy nhiên, để làm quen và nắm vững được thìkhông phải là một sớm một chiều có thể đã xong, vì thế lãnh đạo xí nghiệp phảichọn những công nhân cán bộ có tay nghề vững, khả năng thích ứng, tiếp thu nhanhđể đào tạo, trên cơ sở đó sẽ trở về hướng dẫn những công nhân khác Bên cạnh đó,hiện nay với kỹ thuật tiên tiến hiện đại, nhiều công đoạn đã được tự động hóa, chỉcần một, hai công nhân đứng máy để quan sát, điều chỉnh Điều đó cũng dẫn đếngiảm bớt nhân lực cho xí nghiệp, điển hình như khâu dãn nhãn mác Nếu như trướcđây với việc phải cần từ 7 đến 10 người để tiến hành đóng gói dán nhãn mác sảnphẩm thì nay công việc đó được tiến hành tự động hóa và được giao cho 3 ngườitheo dõi đảm nhận

Đặc điểm thị trường lao động cũng là một trong những nhân tố có ảnh hưởngrõ nét đến việc sự dụng lao động của xí nghiệp Trong khoảng gần 10 năm trở lạiđây, tình trạng thừa thầy thiếu thợ xảy ra ở Việt Nam là khá phổ biến, mặc dù nhiều

trung tâm dạy nghề đã được thành lập nhưng khả năng đáp ứng là chưa đủ, chính vìthế số lượng lao động chủ yếu là cá lao động phổ thông chưa qua đào tạo tay nghề,trường lớp nào cả, thường được tuyển vào và vừa học vừa làm Khi tay nghề laođộng đã cao, đảm nhiệm công việc tốt thì khả năng họ rời bỏ xí nghiệp để đến vớinhững nơi khác là khá cao Xí nghiệp may của công ty Hoakimex cũng chỉ là một xínghiệp vào loại nhỏ và vừa nên vẫn thường xuyên phải đối mặt với vấn đề chảymáu nguồn nhân lực Đặc biệt là trước những năm 2003 khi mà những đơn hàng màxí nghiệp được giao không phải là thường xuyên, công việc của công nhân khôngphải là ổn định, chế độ đãi ngộ cũng chưa phải là cao so với nơi khác nên việc côngnhân bỏ xí nghiệp diễn ra hàng năm là khá phổ biến Đứng trước tình trạng đó, lãnhđạo xí nghiệp công ty đã chủ động tìm kiếm mở rộng thị trường nhằm kí thêm nhiềuđơn hàng để tạo công ăn việc làm ổn định cho công nhân, mặt khác chủ động liênkết với các trung tâm dạy nghề nhằm tạo nguồn cung cấp lao động có tay nghề chấtlượng cho xí nghiệp.

Mặt khác, xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càngvượt ra khỏi các giới hạn vật chất Các đòi hỏi của người lao động không chỉ là tiềnlương mà là các nhu cầu về văn hóa xã hội ngày càng phong phú Hơn nữa, nhữngyêu cầu về đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần như tiền lương, thời gian laođộng, điều kiện làm việc, phát triển đời sống văn hóa, bảo hiểm y tế, xã hội cũngđược bảo vệ thông qua công đoàn, bộ luật lao động Chính vì thế, lãnh đạo xínghiệp phải vừa khai thác tối đa tiềm năng lao động nhằm thực hiện được mục tiêucủa doanh nghiệp, lại vừa phải phù hợp với các yêu cầu của luật pháp và các đòi hỏicủa tổ chức công đoàn.

2.2 Tình trạng sử dụng lao động hiện nay

Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ phạm vi sản xuất kinh doanh của Công ty,xác định bố trí các bộ phận:

- Các trợ lý giám đốc được tuyển chọn từ các trường đào tạo chính qui và đãđược thực tiễn công tác nhiều năm.

- Bộ phận cán bộ làm công tác kinh doanh: đều là những người có trình độ đạihọc (đại học Ngoại thương, đại học Luật …) có khả năng toàn diện (lập kế hoạch,hợp đồng, đàm phán, vi tính, lái xe …) có khả năng độc lập trong công việc và tựchịu trách nhiệm cao.

- Bộ phận cán bộ, chuyên viên kỹ thuật : bao gồm kỹ thuật may, mẫu mã hàng,kỹ thuật máy móc, kỹ thuật đầu bếp … hầu hết đều tốt nghiệp trung cao cấp, đượcđào tạo chính qui và đã qua thực tế công tác nhiều năm.

- Bộ phận cán bộ công nhân viên làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ như kếtoán, lao động hầu hết cũng đã qua đào tạo từ trung cao cấp từ những trường chínhqui và tại chức.

- Bộ phận công nhân kỹ thuật sản xuất hàng may mặc: hầu hết được tuyểnchọn từ những trường trung cấp may, có trình độ may hàng xuất khẩu cao cấp.

- Bộ phận nhân viên làm công tác dịch vụ tại các cửa hàng được tuyển chọn từcác trường đào tạo và tự tổ chức bồi dưỡng tay nghề bằng nhiều hình thức.

Toàn bộ lao động trong Công ty đều được tuyển chọn theo hình thức hợpđồng, trong đó có 6 cán bộ thuộc biên chế Nhà nước cũ , trên 80% là nữ, tuổi trungbình dưới 30.

Căn cứ vào luật lao động và tình chất công việc của từng bộ phận để xácđịnh dạng hợp đồng :

- Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân kỹ thuật thuộc diện hợp đồng dàihạn, số này đã có nhiều năm gắn bó với Công ty, là lực lượng tương đối ổn định.

- Số nhân viên phục vụ nhà hàng thuộc diện hợp đồng có thời hạn, số nàythường biến đổi không cố định.

- Một số lao động phổ thông thuộc diện hợp đồng thời vụ.

- Ngoài lượng lao động tập trung chưa thuộc biên chế của Công ty, Công tycòn vận dụng sử dụng công tác viên ở các đơn vị ngoài Công ty – thường xuyênhoặc từng công việc.

Nói chung, quá trình hoạt động của Công ty đã tuyển chọn, đào tạo bồidưỡng được một đội ngũ lao động có chất lượng, đảm nhận tốt yêu cầu nhiệm vụ.Mặt mạnh là :

- Có trình độ chuyên môn kỹ thuật khá, chịu học hỏi, cầu tiến bộ.

- Có ý thức trách nhiệm, tính tổ chức kỷ luật, đoàn kết gắn bó với tập thể Côngty.

- Hầu hết là lao động trẻ, khỏe.

Tuy nhiên, so với yêu cầu phát triển trong thời ký mới nhất là trước sức épcạnh tranh và yêu cầu hòa nhập, đội ngũ lao động của Công ty còn phải cố gắngnâng cao trình độ mọi mặt hơn nữa mới đáp ứng được – nhất là đội ngũ cán bộ kỹthuật.

2.3 Phân tích thực trạng sử dụng lao động tại xí nghiệp.

2.3.1 Phân công lao động

2.3.1.1 Phân công lao động theo chức năng

Đây là hình thức phân công lao động phổ biển tạo nên cơ cấu lao động chungthực hiện tốt các mối liên hệ chức năng, xử lý các thông tin, nhiệm vụ của toàn xínghiệp., đảm bảo cho công việc, mọi bộ phận được diễn ra một cách thuận lợi trôichảy.

Bảng 2.1: SỰ PHÂN CÔNG LAO ĐỘNG THEO CHỨC NĂNG TẠI XÍ NGHIỆP GIAI ĐOẠN 2003 – ĐẦU 2008

Đơn vị: người.Chức năng

Tỉ lệ%

Tỉ lệ%

Tỉ lệ%

Tỉ lệ%

Tỉ lệ%Cán bộ

quản lý

Nhân viên kĩ thuật

Công nhân sản xuất

Công nhân phục vụ

2.3.1.1.1 Chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý

 Giám đốc xí nghiệp: là người chịu trách nhiệm chung trong xí nghiệp.- Điều hành mọi hoạt động chung của xí nghiệp

- Chịu trách nhiệm trước công ty về thực hiện các chỉ tiêu khoán, kếtquả sản xuất kinh doanh…

- Tổ chức sản xuất, quản lý cán bộ công nhân viên thuộc đơn vị mình. Quản đốc:

- Thay mặt giám đốc chỉ đạo sản xuất, đảm bảo năng suất, đúng kếhoạch giao hàng.

- Đôn đốc các tổ sản xuất, bộ phận nghiệp vụ liên quan trong xí nghiệphoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

- Tham mưu cho giám đốc các biện pháp quản lý lao động. Cán bộ lao động tiền lương:

- Thực hiện các công tác nghiệp vụ về lao động tiền lương, chế độchính sách, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động trong xí nghiệp.

- Chuẩn bị các mẫu biểu, chứng từ về công tác tiền lươngm thưởng…- Tham mưu cho giám đốc về tổ chức phân phối quỹ tiền lương,thưởng…

 Cán bộ thống kê tác nghiệp:

- Thực hiện các công tác nghiệp vụ: ra phiếu bàn cắt, lệch tác nghiệpcắt, may để thực hiện sản xuất theo lệnh sản xuất của công ty.

- Lập sổ sách theo dõi tiến độ cắt, may, là.

- Báo cáo giám đốc những phắt sinh, vướng mắc trong việc đồng bộ sảnlượng theo lệnh, kế hoạch để kịp thời điều chỉnh, giải quyết.

- Thống kê năng suất ngày, tháng, quý, năm theo từng đơn hàng, lệnhsản xuất.

2.3.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công nhân sản xuất

Ta có thể thấy rõ chức năng của công nhân sản xuất chính là việc gia côngcác chi tiết và hoàn thiện sản phẩm Họ có trách nhiệm thực hiện các công việc

được giao theo qui trình sản xuất, thời gian đã định và theo sự phân công của tổtrưởng và hướng dẫn kỹ thuât.

Để đánh giá được sự phân công theo chức năng của công nhân sãn xuất, taxem xét tình hình sử dụng thời gian lao động của công nhân may.

Bảng 2.2: THỜI GIAN LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN

Đơn vị tính: PhútCông

- Việc sửa hàng may hỏng cũng mất khá nhiều thời gian, do một số chi tiết sửdụng máy may chuyên dụng nên khi gặp sự cố như bị lỗi đường chỉ… thì phảichuyển sang máy may thường nên cũng tốn khá nhiều thời gian.

- Một điều cần phải nhắc đển ở đây là ý thức tự giác làm việc của đa số côngnhân là chưa cao Hiện tượng nói chuyện trong giờ làm việc cũng là một trongnhững nguyên nhân làm giảm thời gian tác nghiệp từ đó làm giảm năng suất laođộng.

2.3.1.2 Phân công lao động theo nghề.2.3.1.2.1 Phân công lao động theo đối tượng.

 Cán bộ làm việc tại văn phòng

Cán bộ làm việc trong các phòng được phân công theo đúng trình độ mà cánbộ đó được đào tạo.

 Giám đốc xí nghiệp: Tốt nghiệp đại học chuyên quản trị. Quản đốc xí nghiệp: Tốt nghiệp trung cấp.

 Nhân viên lao động tiền lương: Tốt nghiệp đại học kinh tế theo đúng chuyênngành

 Nhân viên thống kê tác nghiệp: Tốt nghiệp trường đại học Mở

Ta có thể nhận thấy sự tuyển chọn và phân công đội ngũ cán bộ làm việc ởcác phòng này là khá hợp lý và phù hợp với yêu cầu của công việc.

 Công nhân sản xuất

Dựa trên dây chuyền công nghệ của xí nghiệp và trình độ, kinh nghiệm củacông nhân sản xuất mà xí nghiệp sắp xếp, bố trí họ và những vị trí thích hợp Nhữngcông nhân lành nghề, bậc cao được sắp xếp, bố trí vào những công việc quan trọng,khó trong xí nghiệp hay dây chuyền công nghệ Những công nhân tay nghề còn yếusẽ được trải qua một khóa đào tạo ngắn hạn để đảm bảo đáp ứng được yêu cầu côngviệc.

Nói chung, sự phân công lao động như vậy là khá hợp lý, phù hợp với yêucầu công việc Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra đó là để đảm bảo cho sự phân công dễdàng và hợp lý thì việc tuyển chọn lao động đầu vào cần phải được quan tâm chútrọng Nếu tuyển chọn những lao động có trình độ tay nghề kỹ thuật khá sẽ giảm bớtthời gian đào tạo, dễ dàng bố trí lao động phù hợp công việc và thích ứng nhanh vớicông việc.

2.3.1.2.2 Phân công lao động theo bước công việc

Quá trình sản xuất một mã hàng của xí nghiệp thường tuân theo các bước sau

SƠ ĐỒ2.1: QUY TRÌNH SẢN XUẤT MỘT MÃ HÀNG TẠI XÍNGHIỆP

Trong mỗi bước công việc lại được phân chia thành các công đoạn khác nhautùy theo từng mã hàng Tùy theo mỗi mã hàng mà nhân o=viên phòng kĩ thuật phânchia thành các công đoạn khác nhau.

Đặc trưng của quy trình sản xuất hàng may mặc gia công là việc sản xuấttheo dây chuyền cụm, mỗi cụm chuyên sâu vào một công việc nên có thể thấy rõ sựphân công lao động ở từng cụm, từng bước công việc là rất rõ ràng Mỗi bước côngviệc, mỗi cụm đều có sự phân công lao động với trình độ tay nghề, kĩ năng phùhợp.

Tuy nhiên sự phân bố ở mỗi tổ, mỗi cụm lại do các tổ trưởng, mà các tổtrưởng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của bản thân và sự ước lượng để bố trí laođộng nên nhiều bước công việc cũng chưa thực sự hợp lý Cụ thể là công nhân bậcthấp đôi lúc lại đảm nhận công việc bậc cao nên họ không thể đảm bảo tiến độ, gâyra hiện tượng biến đổi năng suất.

Nhận bản vẽ

vật tư Tiến hành may cho khách hàng xem mẫu

Xây dựng định mức cho từng công đoạn

Cắt vảiMay

Kiểm hóa sản phẩm

Là, đóng góisản phẩm

2.3.1.3 Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.

Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc đảm bảo sự thíchnghi của người lao động đối với công việc, cho phép tạo ra cơ cấu lao động hợp lýnhằm sử dụng tối đa năng lực của từng người, vừa tạo điều kiện cho người lao độngnâng cao trình độ lành nghề của mình cũng như trên cơ sở đó trả công cho họ mộtcách hợp lý.

Vì xí nghiệp sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng may mặc nên mỗi mã hànglại có quy trình công nghệ riêng, từ đó mà mức độ phức tạp của công việc cũng thayđổi Do đó mà việc phân công lao động theo số lượng lao động phù hợp với cấp bậccông việc đòi hỏi cũng đặt ra cho các nhà quản trị xí nghiệp nhiều khó khăn.

Cấp bậc công nhân bình quân ở xí nghiệp là : 3 (Theo trình độ tay nghề côngnhân trong năm 2007 )

Theo bảng quy trình công nghệ may của một mã hàng thì cấp bậc công việcbình quân là: 3,5

Như vậy sự chênh lệch này là không quá lớn, chính vì thế đây là một thuậnlợi của xí nghiệp khi triển khai các kĩ thuật may mặc của một mã hàng mới, việc bốtrí lao động theo mức độ phức tạp của công việc cũng trở nên dễ dàng hơn đối vớicác tổ trưởng Tuy nhiên nếu người tổ trưởng không để ý, phân công công việc đòihỏi yêu cầu cao hơn nhiều so với khả năng sẽ tạo tâm lý chán nản, năng suất laođộng thấp ảnh hưởng trực tiếp việc trả lương cho người lao động.

2.3.2 Hiệp tác lao động

2.3.2.1 Hiệp tác lao động về không gian.

Xí nghiệp may thực hiện các kế hoạch trực tiếp mà công ty giao cho, trongđó giám đốc xí nghiệp là người nhận lệnh trực tiếp từ công ty và triển khai xuốngcác phòng ban, đồng thời cũng chịu trách nhiệm chung công việc.

Khi có việc thì giám đốc cùng với các phòng ban cùng thảo luận và đưa racác biện pháp để thực hiện, trong đó giám đốc xí nghiệp là người có tiếng nói quyếtđịnh.

Cụ thể với một đơn hàng khi được nhận từ công ty, giám đốc sẽ chỉ đạo cácbộ phận, chức năng có liên quan phối hợp triển khai sản xuất.

- Về kĩ thuật : nhận sơ đồ tiêu chuẩn, mẫu, dây chuyền quy trình cắt từ phòngkỹ thuật, sau đó lệnh cho các cụm Nguyên, phụ kiện sẽ được nhận từ kho Khi côngviệc đã được chia chuyền, phân công một cách cụ thể, thì các bộ phận có tráchnhiệm phối hợp, trợ giúp nhau thực hiện theo đúng quy trình công nghệ sao chođảm bảo đúng tiến độ.

Cụ thể, vải sau khi được các tổ cắt cắt theo đúng mẫu trên chuẩn đến mộtlượng nhất định sẽ được chuyển sang các tổ may Đến đây, các tổ may lại tiếp tụcthực hiện theo đúng kỹ thuật đã được quy định trong bảng quy trình Tiếp tục, thànhphẩm từ tổ may sẽ được chuyển sang bộ phận kiểm hóa để kiểm tra chất lượng Vàcuối cùng kết thúc quá trình, sản phẩm được đưa tới bộ phận là và đóng gói sảnphẩm.

SƠ ĐỒ2.2: SỰ HIỆP TÁC LAO ĐỘNG VỀ KHÔNG GIAN

Cách tổ chức hiệp tác lao động như vậy là khá tốt, tạo điều kiện thuận tiệncho sản phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm Để sự hiệp tác giữa các tổ chức cóthể diễn ra một cách trôi chảy thì sự hiệp tác giữa các cụm trong tổ cũng phải đảmbảo sự trôi chảy nhịp nhàng, tránh hiện tượng ùn tắc Tuy nhiên, sự hiệp tác đó

Tổ cắt

Tổ cắt

Tổ mayTổ may

Kiểm hóa đóng góiTổ là,

Tổ may

dường như không phải lúc nào cũng diễn ra một cách suôn sẻ đặc biệt là ở chuyềnmay:

SƠ ĐỒ 2.3: SỰ HIỆP TÁC LAO ĐỘNG VỀ KHÔNG GIANTRÊN CHUYỀN MAY

Như vậy, do sản xuất theo cụm nên các cụm chỉ chuyên sâu vào công việccủa mình, các tổ trưởng cũng chỉ lo chú ý tới đảm bảo năng suất trong tổ của mìnhvà khi tao tác thực hiện chậm, năng suất lao động thấp sẽ dẫn tới không có hàng kịpthời cho các tiếp theo.

Khi có một bộ phận bị ùn tắc thì các tổ trưởng sẽ điều phối lao động để tậptrung giải quyết hoặc thực hiện bán năng suất cho các tổ khác để đảm bảo tiến độchung của xí nghiệp

Như vây, sự hiệp tác giữa các cụm ở xí nghiệp là chưa thực sự triệt để, vẫnmang nặng lợi ích riêng trong các tổ, nếu không sớm cải thiện thì sẽ không đảm bảotiến độ chung của xí nghiệp.

2.3.2.2 Hiệp tác lao động về mặt thời gian.

Hiện thời gian làm việc của xí nghiệp bắt đầu từ 8h sáng đến 16h 30 và thựchiện chế độ một ca làm việc theo thời gian hành chính Tuy nhiên, khi xí nghiệpnhân được nhiều đơn hàng cùng một lúc thì sẽ không đảm bảo tiến độ giao hàng nêncông nhân thường phải làm thêm giờ và nhiều hôm còn phải làm thêm cả chủ nhậtmới kịp giao hàng.

Thông thường, công nhân thường làm thêm tới 18h 30 phút, thậm chí cónhiều ngày làm việc tới 21h Trung bình, một tháng xí nghiệp làm thêm 2 ngày chủ

Cụm chi tiết:Hoàn chỉnh các chi tiết thân, vai, túi, măng sét

Cụm chi tiết:Hoàn chỉnh các chi tiết cổ

Cụm lắp ráp:Hoàn chỉnh các chi tiết tra tay, máy sờn, máy giễu

nhật, nguyên nhân là do cùng một lúc xí nghiệp phải sản xuất nhiều đơn hàng màtiến độ giao hàng thì không thể chậm Xí nghiệp luôn phải cố gắng để đạt chỉ tiêudoang thu cũng như năng suất mà công ty đề ra cho xí nghiệp Chính vì thế, việclàm thêm giờ là không thể tránh khỏi.

Quan sát tình hình sản xuất tại xí nghiệp trong tháng1 và tháng 3 năm 2008ta có thể thấy rõ điều đó :

Bảng 2.3: THỜI GIAN TĂNG CA TRONG THÁNG 1 VÀ 3 NĂM 2008

Tổng côngkế hoạch

Tổng giờ làm thêm Tổng công thực tế tăng ca

Tổng côngthực tếNgày

Chủ nhật Tổng côngtăng ca

Tổng công chủ nhật

Như vậy, khi đơn hàng dồn dập thì thời gian tăng ca của công nhân là rấtnhiều, nó gây ra sự chán nản, mệt mỏi căng thẳng đối với người lao động Đây làđiều mà nhiều lao động đã phàn nàn vì đa số công nhân của xí nghiệp là nữ, đặc biệtlà những người có con nhỏ Do vậy, xí nghiệp cần có biện pháp thay đổi chế độ làmviệc để đảm bảo sức khỏe cho người lao động mà vẫn đảm bảo năng suất xí nghiệp.

2.3.3 Xây dựng và hoàn thiện định mức lao động.

Tùy vào từng loại lao động và cán bộ nhân viên, trên cơ sở nghiên cứu cơ cấu sửdụng thời gian lao động và các nhân tố ảnh hưởng tới định mức lao động mà xínghiệp đã đề ra những định mức lao động khác nhau cho các bộ phận Hiện nay xínghiệp đang áp dụng các loại mức lao động là mức sản lượng và mức thời gian.

- Mức sản lượng : hiện đang được áp dụng cho các bộ phận sản xuất trên dâychuyền may.

- Mức thời gian thì được áp dụng cho lao động quản lý và những công việcvăn phòng vì đây là những việc tương đối ổn định và xí nghiệp đã sử dụng phươngpháp phân tích kháo sát dựa vào việc nghiên cứu những hao phí thời gian.

Còn riêng đối với lao động quản lý mà cụ thể là các quản đốc,tổ trưởng …thì lại gồm cả mức sản lượng và mức thời gian.

Tuy nhiên, đặc thù của công việc may mặc là thường xuyên thay đổi theo cácmã hàng, chính vì thế định mức lao động trong xí nghiệp cũng thay đổi theo mãhàng, mỗi mã hàng lại có định mức lao động và mỗi bộ phận lại có định mức khácnhau do đơn giá của mỗi mã hàng khác nhau cũng như lượng lao động trực tiếp trênchuyền cũng khác nhau.

2.3.3.1 Xây dựng định mức lao động tại xí nghiệp.

Thông thường, công việc định mức lao động trong xí nghiệp được giao cho 2cán bộ định mức tại phòng kỹ thuật Đây cũng là một điều bất hợp lý vì khối lượngcông việc định mức tương đối nhiều, đơn hàng mẫu mã lại khác nhau nên thực sựvới 2 người làm công việc định mức là chưa hợp lý Phải chăng đây chình là nguyênnhân dẫn đến đôi lúc có sự bất hợp lý về định mức lao động đối với một số mã hàngtheo phản ánh của các tổ trưởng tổ dây chuyền.

Nhìn chung công việc định mức lao động được xây dựng trên 4 bước sau dùcho mỗi mã hàng có sự khác nhau và cán bộ định mức sử dụng phương pháp khảosát bấm giờ và dựa trên kinh nghiệm của bản thân mình.

- Bước 1 : Chia dâychuyền công nghệ thành các công đoạn bộ phận sản xuất.- Bước 2 : Chia mỗi bộ phận thành các tiểu tác khác nhau Công việc chia nàycán bộ định mức dựa vào kinh nghiệm bản thân kết hợp với quan sát bấm giờ ngườicông nhân làm mẫu tại phòng kỹ thuật Đây chính là điểm bất hợp lý vì người maymẫu thực hiện các bước công việc ở cùng một bậc tay nghề của mình và chỉ dựa vàomột lần bấm giờ để đưa ra định mức nên sẽ không chuẩn Sau đó cán bộ định mứcsẽ định mức lao động của từng bộ phận sản xuất trên dây chuyền dựa trên việc xemxét cấp bậc công việc của từng bộ phận Tuy nhiên, việc xem xét cấp này chủ yếudựa vào kinh nghiệm và bảng mẫu, từ đó tùy vào từng mức độ phức tạp để phânchia

Cách phân công lao động của từng bộ phận trong chuyền dựa vào số laođộng thực tế trên chuyền Thông thường số lao động thực tế trên chuyền dao độngtừ 50 đến 60 người.