Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần bán lẻ c t (c t retail)

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

GI Ớ I THI Ệ U V Ề C.T RETAIL

C.T Group là tập đoàn kinh tế tư nhân, hoạt động đa ngành nghề như: Đầu tư kinh doanh bất động sản, bán lẻ, nhà hàng, khách sạn, xây dựng,…với 36 công ty thành viên.

Tập đoàn hiện có khoảng 2.000 nhân viên và mạng lưới sản xuất kinh doanh cùng các công ty thành viên phân bố rộng rãi trên khắp các tỉnh thành Việt Nam, cũng như có chi nhánh ở nước ngoài Công ty đầu tiên, CÔNG TY CP QUỐC TẾ C&T, được thành lập vào ngày 07/02/2002, hoạt động đa ngành nghề và đã phát triển theo thời gian Tập đoàn đã mở rộng quy mô và hiện bao gồm nhiều công ty thành viên, trong đó C.T Retail được tách ra từ ngành kinh doanh bán lẻ của C.T Group.

CT Retail, được thành lập vào ngày 15/04/2009, là sự kế thừa từ ngành kinh doanh bán lẻ của C.T Group Công ty chuyên nhập khẩu và bán lẻ trực tiếp các sản phẩm như quần áo, mỹ phẩm, nước hoa, giày da và túi xách từ những thương hiệu nổi tiếng như CKJ, CKU, Laneige, Lolita, PL, OPI, Redearth, Lancel, Kipling, Guess, Rockport và Swaroski.

Công ty sở hữu 50 cửa hàng chủ yếu tại TP.HCM và các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ, Long Xuyên Hệ thống cửa hàng tập trung tại các trung tâm thương mại như Parkson, Diamond, và các trục đường chính trong thành phố, nhằm thu hút khách hàng có nhu cầu tiêu dùng hàng hiệu.

Công ty hiện có 262 lao động, trong đó có 2 chuyên gia Hàn Quốc và 260 nhân viên Việt Nam Đội ngũ nhân viên bao gồm nhân viên bán hàng, cửa hàng trưởng, bảo vệ, tạp vụ, kế toán, hành chính, marketing, CRM, IT, tài xế và giao hàng Về trình độ học vấn, công ty có 6 nhân sự sau Đại học, 60 người tốt nghiệp Đại học, 40 người tốt nghiệp Trung cấp - Cao đẳng, và 154 lao động phổ thông.

Với thực trạng kinh doanh hiện tại của mình, C.T Retail còn tồn tại những vấn đề về nhân sự cần giải quyết đó là:

Công ty chuyên nhập khẩu và bán lẻ trực tiếp các sản phẩm quần áo, mỹ phẩm, giày da, và túi xách ngoại nhập, cần một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

Công ty có tổng số 262 lao động, nhưng tỷ lệ nghỉ việc lại cao qua các năm Cụ thể, tỷ lệ nghỉ việc năm 2009 đạt 70%, trong khi năm 2010 là 65%.

2011 là 55 và chi phí tuyển dụng, đào tạo tương ứng qua các năm lần lượt là: năm 2009:

Từ năm 2010 đến năm 2011, chi phí tuyển dụng và đào tạo đã giảm từ 120 triệu xuống 70 triệu, cho thấy số người nghỉ việc cũng giảm dần Tuy nhiên, mức chi phí này vẫn còn khá cao, theo báo cáo từ phòng hành chính nhân sự.

Việt Nam đang mở cửa ngành bán lẻ theo lộ trình gia nhập WTO, thu hút nhiều tập đoàn bán lẻ quốc tế như Lotte, Big C, Metro, và sắp tới là Wall Mart Sự hiện diện của các tập đoàn này đã tạo ra cạnh tranh khốc liệt trong kinh doanh sản phẩm và dịch vụ, đặc biệt là trong việc tuyển dụng nhân sự Do đó, các công ty đang tích cực khảo sát và nghiên cứu các chính sách nhằm thu hút, giữ chân và đào tạo đội ngũ nhân viên chất lượng và chuyên nghiệp.

Công ty có mạng lưới cửa hàng rộng rãi tại nhiều tỉnh thành, bao gồm Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, Nha Trang, Long Xuyên và TP.HCM, dẫn đến sự phân tán lao động Cụ thể, Hà Nội có 5 cửa hàng, Hải Phòng có 2, Đà Nẵng 1, Nha Trang 2, Cần Thơ 1, Long Xuyên 1, trong khi TP.HCM là địa điểm có số lượng cửa hàng lớn nhất với 38 cửa hàng.

Vào thứ năm, một số nhân viên thể hiện thái độ thiếu tích cực trong công việc, như đi trễ, về sớm, sắp xếp hàng hóa không đúng thiết kế, ngủ gật trong giờ làm, chơi game, sử dụng điện thoại cho việc riêng, làm mất hàng, và không đạt doanh số bán hàng theo quy định Những hành động này đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành viên khác trong công ty.

Để xây dựng một đội ngũ lao động vững mạnh và chuyên nghiệp, ban lãnh đạo công ty cần tập trung vào việc xác định và giải quyết những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động Đây là một thách thức lớn mà lãnh đạo công ty đang phải đối mặt, nhằm tìm ra giải pháp hiệu quả để gắn bó lâu dài với nhân viên.

LÝ DO CHỌ N ĐỀ TÀI

"Nhân viên là tài sản quý giá nhất của công ty" là câu nói quen thuộc trong giới doanh nghiệp, nhưng ít ai tự hỏi tại sao một số công ty phát triển mạnh mẽ trong khi những công ty khác lại gặp khó khăn Nhân sự luôn là yếu tố trung tâm quyết định sự thành công của doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng này, nhiều công ty đã triển khai các chính sách hấp dẫn để thu hút nhân tài, dẫn đến sự bùng nổ của các công ty săn đầu người Những công ty này chuyên tìm kiếm và lôi kéo các nhân tài then chốt từ các doanh nghiệp khác, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách hàng của họ.

Để thu hút và giữ chân nhân tài, các doanh nghiệp không chỉ cần chính sách thu hút mà còn phải có đãi ngộ tốt và bố trí công việc hợp lý nhằm ngăn chặn hiện tượng “chảy máu chất xám” Việc xây dựng đội ngũ nhân viên vững mạnh và chuyên nghiệp đòi hỏi các công ty thực hiện khảo sát và nghiên cứu nhân sự một cách khách quan, khoa học, từ đó đưa ra chính sách nhân sự hợp lý để phát huy năng lực cá nhân và mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp.

Theo khảo sát của CareerBuilder, một trong những website việc làm hàng đầu thế giới, sự bất mãn trong giới lao động đang gia tăng Cứ bốn người thì có một người cảm thấy chán nản với công việc hiện tại, và tỷ lệ này đã tăng 20% trong hai năm qua Đáng chú ý, có tới 60% người được hỏi có ý định rời bỏ công việc trong vòng hai năm tới để tìm kiếm cơ hội mới.

Các nhà quản lý luôn băn khoăn về cách hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên để tối ưu hóa hiệu suất làm việc Họ cần xác định những yếu tố nào cần được thỏa mãn trong công việc để phát huy năng lực cá nhân Để giữ chân nhân tài, công ty cần xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý và khoa học Nghiên cứu dựa trên chỉ số thực hiện công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau Những phát hiện này giúp các nhà quản trị có cơ sở vững chắc để phát triển chiến lược nhân sự, thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tại C.T Group, với hơn 2.000 lao động, sự biến động lớn về nhân sự đang đặt ra yêu cầu cấp bách về chính sách và giải pháp cho nguồn nhân lực Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo đang lên kế hoạch khảo sát và nghiên cứu các giải pháp tối ưu nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả C.T Retail, một công ty thuộc tập đoàn chuyên về bán lẻ quần áo, mỹ phẩm, túi xách và giày da, với 262 lao động, đang được chọn làm đơn vị tiên phong trong việc cải cách và hoàn thiện nhân sự, từ đó nhân rộng mô hình này ra toàn tập đoàn.

Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại CÔNG TY CP BÁN LẺ C.T” được nghiên cứu nhằm áp dụng các lý thuyết khoa học đã học để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Nghiên cứu này sẽ cung cấp thông tin hữu ích cho ban lãnh đạo công ty và tập đoàn, giúp họ xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý hơn, không chỉ trong công ty mà còn có thể mở rộng ra toàn bộ tập đoàn.

MỤ C TIÊU NGHIÊN C Ứ U

Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại C.T Retail Để đạt được mục tiêu này, tác giả sẽ giải quyết các vấn đề cụ thể liên quan đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

 Thứ nhất, Xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

 Thứ hai, Xác định mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại C.T

Xem xét sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt là theo các đặc trưng cá nhân như giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, thâm niên công tác và bộ phận làm việc Những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến cảm nhận và mức độ hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc Việc phân tích sự khác biệt này giúp các tổ chức hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó cải thiện chính sách quản lý và tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

 Thứ tư, Đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại C.T Retail.

ĐỐ I T ƯỢ NG PHẠ M VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊU CÚ U

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

Nghiên cứu này nhằm xác định mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty, bao gồm lao động trực tiếp, gián tiếp, nhân viên, trưởng phó phòng và ban giám đốc, ngoại trừ hội đồng quản trị Dựa trên các yếu tố này, bài viết sẽ đề xuất những kiến nghị nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc cho nhân viên.

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ áp dụng phương pháp định tính, trong đó kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để hoàn thiện thang đo phù hợp với điều kiện của công ty Tiếp theo, nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc gửi bảng câu hỏi điều tra đến toàn bộ 260 nhân viên làm việc toàn thời gian tại công ty, kèm theo hướng dẫn để họ điền vào bảng câu hỏi Sau khi thu thập, bảng câu hỏi sẽ được phân tích để rút ra kết luận.

Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên việc kế thừa các giả thuyết và nghiên cứu trước đó, sau đó tiến hành thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia để hoàn thiện bảng câu hỏi chính thức.

Ý NGH ĨA THỰ C TI Ễ N CỦ A NGHIÊN C Ứ U

Thông qua việc khảo sát, đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc mang lại ý nghĩa thực tiễn đối với công ty:

- Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty.

- Xem xét sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá nhân.

Nghiên cứu này cung cấp cho ban lãnh đạo công ty cái nhìn rõ ràng về mức độ thỏa mãn của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Từ đó, công ty có thể xây dựng các chính sách hợp lý để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, góp phần duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách ổn định.

C Ấ U TRÚC NGHIÊN C Ứ U

Đề tài nghiên cứu có bố cục như sau:

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Tài liệu tham khảo và phụ lục

CƠ SỞ LÝ THUYẾT V Ề S Ự THỎ A MÃN TRONG CÔNG VI Ệ C

ĐẶC ĐIỂ M CỦ A NGÀ NH BÁ N LẺ

2.1.1 Khái niệm về bán lẻ hàng hóa

Có nhiều cách tiếp cận và hiểu về khái niệm bán lẻ, ở đây ta tiếp cận khái niệm bán lẻ trên các góc độ sau:

Bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, là hoạt động quyết định sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế Quá trình này diễn ra khi giá trị hàng hóa chuyển đổi từ hình thức hàng hóa sang tiền tệ (H - T - H) để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng cuối cùng.

Công nghệ bán lẻ là một tập hợp phức tạp các hoạt động dịch vụ kỹ thuật, bắt đầu từ khi hàng hóa được nhập vào doanh nghiệp cho đến khi hoàn tất quá trình bán hàng Quá trình này không chỉ chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng mà còn chuyển đổi giá trị cá biệt của hàng hóa thành giá trị xã hội, đồng thời biến giá trị sử dụng tiềm năng của hàng hóa thành giá trị sử dụng thực tế.

Bán lẻ được hiểu là tổng hợp các hành vi trao đổi lao động có ích giữa các nhóm người, tham gia vào quá trình tái sản xuất xã hội để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng.

Hành vi bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong quá trình Marketing, là bước cuối cùng nơi người bán, thường là cửa hàng hoặc cơ sở dịch vụ, tương tác với người tiêu dùng Ngành bán lẻ chủ yếu tập trung vào việc thực hiện trao đổi hàng hóa và dịch vụ cho mục đích tiêu dùng trực tiếp của cá nhân.

Từ khái niệm trên có thể rút ra được các đặc trưng chủ yếu của ngành bán lẻ như

Trong hoạt động bán lẻ, người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng và không thể thiếu, vì họ luôn tham gia vào quá trình này, dù là trực tiếp hay gián tiếp.

- Quá trình bán lẻ gắn liền với quá trình không ngừng nâng cao và hoàn thiện dịch vụ thương mại bán lẻ.

- Tỷ trọng lao động sống chiếm tỷ lệ lớn, đồng thời lao động thực hiện bán lẻ có trình độ chuyên môn hóa sâu.

Khâu bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối hàng hóa và dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cuộc sống của người dân Đây không chỉ là nơi tiêu thụ sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng mà còn là điểm kết nối giữa người sản xuất và các nhà cung ứng khác.

Quá trình bán lẻ là một hệ thống công nghệ phức tạp, thể hiện qua hoạt động thương mại với nhiều yếu tố như số lượng, cơ cấu và đặc điểm của mặt hàng Sự đa dạng của nhu cầu khách hàng trên thị trường cùng với sự phong phú của trang thiết bị sử dụng trong bán lẻ càng làm gia tăng mức độ phức tạp của quy trình này.

Hiệu quả bán lẻ được xác định bởi nhiều yếu tố như diện tích cửa hàng, loại hàng hóa, công nghệ bán hàng, điều kiện cơ sở vật chất và kỹ năng của nhân viên Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình bán hàng và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Xét về hoạt động bán lẻ tại C.T Retail có những đặc điểm sau:

Việt Nam gia nhập WTO đã thúc đẩy việc mở cửa các lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là ngành bán lẻ Điều này dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ, trong đó có C.T Retail, trong cuộc đua chiếm lĩnh thị trường và thu hút nhân lực.

- Độc quyền nhập khẩu một số dòng sản phẩm và bán lẻ hàng hóa trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng tại thị trường Việt Nam.

- Hàng hóa là quần áo, mỹ phẩm, túi xách, giày da cao cấp. sâu.

- Thiết lập chuỗi gồm 50 cửa hàng chuyên doanh bán những dòng sản phẩm chuyên

- Chuỗi cửa hàng tại các trung tâm thương mại lớn, cao cấp như: Parkson, Diamon,

Flamington và trung tâm của các thành phố lớn tại Việt Nam như: TP.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Nha Trang, Cần Thơ, Long Xuyên.

- Khách hàng tiêu dùng sản phẩm là những người thích xài hàng hiệu, chủ yếu thuộc tầng lớp trung lưu và thượng lưu.

Áp dụng hệ thống công nghệ thông tin trong quản lý và sử dụng phần mềm POS trong bán hàng và chăm sóc khách hàng là điều cần thiết Để đạt được hiệu quả tối ưu, nhân viên cần được đào tạo kỹ năng sử dụng các công cụ này.

Hoạt động tri ân và dịch vụ chăm sóc khách hàng được thực hiện thường xuyên và chu đáo thông qua các sự kiện bán hàng, nhằm tạo sự kết nối và chăm sóc khách hàng liên tục.

Lao động trực tiếp đóng vai trò chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng, đòi hỏi nhân viên phải sở hữu kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp Bên cạnh đó, ngoại hình và tác phong gọn gàng, sạch đẹp cũng là yếu tố quan trọng giúp tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

Dựa trên thực trạng nhân sự và đặc điểm ngành nghề của C.T Retail, chúng tôi sẽ nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm cung cấp cho ban lãnh đạo cái nhìn toàn diện về việc hoạch định chính sách nhân sự hợp lý Mục tiêu là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Nội dung này sẽ được trình bày trong các chương tiếp theo.

LÝ THUY Ế T THỎ A MÃ N CÔNG VI Ệ C

2.2.1 Khái niệm về sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là sự hài lòng của cá nhân đối với công việc của họ Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary, thỏa mãn là việc đáp ứng nhu cầu hay mong muốn Do đó, sự thỏa mãn trong công việc có thể hiểu là khi nhân viên cảm thấy nhu cầu và mong muốn của họ được đáp ứng trong quá trình làm việc.

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.

Weiss (1967), định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin v à hành vi của người lao động.

Sự thỏa mãn công việc, theo Theo Spector (1997), là cảm giác thích thú mà người lao động có đối với công việc và các khía cạnh liên quan Đây là một biến thái độ tổng quát Ellickson và Logsdon (2001) định nghĩa thỏa mãn công việc là mức độ yêu thích mà nhân viên dành cho công việc của họ, phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực dựa trên nhận thức về công việc và môi trường làm việc Nói một cách đơn giản, nếu môi trường làm việc đáp ứng tốt nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động, thì mức độ thỏa mãn công việc sẽ cao hơn.

Sự thỏa mãn công việc, theo định nghĩa của Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005), là phản ứng cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này bao gồm vị trí công việc, sự giám sát từ

Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ yêu thích mà một cá nhân có đối với công việc của mình, phản ánh cảm xúc và tình cảm của nhân viên Theo Robert Hoppock (1935), sự thỏa mãn công việc có thể được đo lường qua hai phương pháp: (i) đánh giá sự thỏa mãn tổng quát trong công việc và (ii) xem xét sự thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Hoppock nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn công việc không chỉ là tổng hợp của các khía cạnh riêng lẻ mà còn là một biến độc lập có ý nghĩa riêng.

Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa qua cảm giác thích thú và thoải mái của cá nhân đối với công việc của mình Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn này, mỗi nhà nghiên cứu đều đưa ra lý giải riêng thông qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếp theo sẽ trình bày các học thuyết và nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, trong đó có Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943).

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp

Theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), nhu cầu con người được phân chia thành năm cấp bậc: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Do đó, nhà quản lý cần nhận biết cấp bậc nhu cầu của nhân viên để có thể động viên và đáp ứng kịp thời nhu cầu của họ.

Hình 2.1 Các cấp bậc theo thuyết nhu cầu của Maslow

Giả thuyết của Maslow được áp dụng trong nghiên cứu thông qua các nhu cầu thể hiện dưới dạng biến số khác nhau, chẳng hạn như nhu cầu sinh lý và an toàn được phản ánh qua tiền lương và phúc lợi Bên cạnh đó, nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện qua các mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp Thuyết ERG của Alderfer (1969) cũng đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về các nhu cầu này.

Lý thuyết của Alderfer tương tự như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhưng có một số điểm khác biệt quan trọng Thứ nhất, Alderfer rút gọn số lượng nhu cầu xuống còn ba: nhu cầu tồn tại (existence), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need) Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời, trong khi Maslow chỉ cho phép một nhu cầu tồn tại tại một thời điểm Cuối cùng, Alderfer nhấn mạnh yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, cho phép một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bằng nhu cầu khác (Kreiner & Kinicki, 2007).

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu phát triển

Thỏa mãn nhu cầu về tiền lương có thể được bù đắp bởi công việc phù hợp, môi trường làm việc tích cực và đồng nghiệp thân thiện, điều mà Maslow không công nhận Sự tiến triển trong công việc có thể dẫn đến cảm giác thỏa mãn, trong khi thất vọng có thể xuất hiện khi những yếu tố này không được đáp ứng.

Hình 2.2 Thuyết ERG của Alderfer

Nghiên cứu này xây dựng mô hình hồi quy đa biến với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trong công việc và các biến độc lập như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, nhằm thể hiện sự thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của nhân viên Kết quả cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng trong công việc khi các nhu cầu liên quan được đáp ứng, khẳng định rằng con người có thể có nhiều nhu cầu đồng thời Đồng thời, nghiên cứu cũng liên hệ đến thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì trong việc tạo ra sự thỏa mãn nghề nghiệp.

Thuyết Herzberg phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc thành hai nhóm: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và triển vọng phát triển Trong khi đó, nhân tố duy trì liên quan đến chính sách công ty, sự giám sát, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc Nếu các nhân tố duy trì được đáp ứng, sẽ không có sự bất mãn; ngược lại, nếu không được chú trọng, sẽ dẫn đến sự không hài lòng trong công việc Herzberg nhấn mạnh rằng chỉ có nhân tố động viên mới mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, trong khi sự thiếu sót ở nhân tố duy trì sẽ gây ra bất mãn.

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố

Nhân viên có thể trải qua nhiều trạng thái cảm xúc liên quan đến động lực và sự hài lòng trong công việc Có những nhân viên cảm thấy bất mãn và không có động lực, trong khi một số khác không còn bất mãn nhưng vẫn thiếu động lực Ngoài ra, cũng có nhân viên không còn bất mãn và có động lực Theo nghiên cứu của Kreitner & Kinicki (2007), các yếu tố duy trì không nhất thiết mang lại sự thỏa mãn trong công việc, nhưng thực tế cho thấy cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên.

Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg d)Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc

Theo nghiên cứu của Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006), có năm nguyên nhân chính dẫn đến sự thỏa mãn công việc Đầu tiên, sự đáp ứng các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên là rất quan trọng Thứ hai, mức độ phù hợp giữa mong đợi và thực tế nhận được từ công ty ảnh hưởng lớn đến cảm giác thỏa mãn; khi thực tế vượt xa mong đợi, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn Thứ ba, giá trị công việc đối với cá nhân cũng là yếu tố then chốt; nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn nếu công việc mang lại giá trị quan trọng cho họ Thứ tư, sự so sánh giữa công sức bỏ ra và thành tựu đạt được với người khác cũng đóng vai trò quan trọng; cảm giác công bằng trong công việc sẽ thúc đẩy sự thỏa mãn Cuối cùng, yếu tố di truyền cũng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn, nhưng người sử dụng lao động khó có thể tác động đến yếu tố này.

Các nhà nghiên cứu có quan điểm khác nhau về các yếu tố mang lại sự thỏa mãn công việc, nhưng điểm chung là nhà quản lý cần đáp ứng nhu cầu của nhân viên để tạo ra sự thỏa mãn Theo Maslow và Alderfer, những nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, an toàn, kết nối xã hội và được tôn trọng là rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự hài lòng trong công việc.

Nhu cầu của con người được phân chia thành nhiều nhóm và cấp bậc khác nhau, tuy nhiên, các loại nhu cầu vẫn có sự tương đồng Herzberg đã đưa ra hai nhóm nhân tố chính: một nhóm loại bỏ sự bất mãn và một nhóm tạo ra sự thỏa mãn, với mục tiêu cuối cùng là đáp ứng nhu cầu của người lao động Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc cho thấy tầm quan trọng của việc hiểu rõ những yếu tố này trong việc nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.

MÔ HÌNH NGHIÊN C Ứ U VÀ CÁC GIẢ THUY Ế T

Dựa trên các định nghĩa, học thuyết và thang đo chỉ số mô tả công việc JDI, nghiên cứu này xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc và các biến độc lập liên quan.

+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

+ Đánh giá thực hiện công việc.

Năm biến độc lập đầu tiên được xác định từ chỉ số mô tả công việc JDI, mặc dù tên gọi có thể khác nhau nhưng nội dung vẫn tương đồng Ba nhân tố này dựa trên nghiên cứu của TS Trần Kim Dung và các tác giả khác tại Việt Nam, cho thấy những yếu tố này có ảnh hưởng rõ rệt đến sự thỏa mãn trong công việc.

Nội dung chính của năm khía cạnh trong công việc của JDI được thể hiện như sau (Stanton and Crossley 2000 và được trích dẫn bởi TS Trần Kim Dung).

1 Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.

3 Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hổ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

4 Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ với các đồng nghiệp tại nơi làm việc.

5 Tiền lương: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương.

Ba nhân tố còn lại được định nghĩa như sau:

6 Môi trường (điều kiện) làm việc (Working condition) : là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc (Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary of Business English (1998)) Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố liên quan đến điều kiện làm việc; áp lực nơi làm việc; sự yên tâm công tác và môi trường an toàn.

7 Phúc lợi (Benefit) : là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được (Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary of Business English (1998)) Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Thứ nhất, Phúc lợi là bộ phận cấu thành nên thù lao mà công ty trả cho nhân viên Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương Ở Việt Nam các phúc lợi mà nhân viên quan tâm gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, lương tháng 13, thưởng, tham quan du lịch định kỳ hàng năm,…

8 Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức t ình hình thực hiện công việc của nhân vi ên trong quan hệ so sánh

X2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến

SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ quan trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như đánh giá năng lực và khả năng thăng tiến của họ Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định mức lương hợp lý và tạo động lực cho người lao động bằng cách công nhận thành tích của họ, từ đó gắn bó hơn với doanh nghiệp Mặc dù có nhiều mục đích khác nhau trong việc đánh giá, tất cả đều hướng tới việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, cần xây dựng một hệ thống đánh giá công việc phù hợp với các mục tiêu này.

Dựa trên 8 nhân tố gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, môi trường làm việc, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc, cùng với 5 đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, và bộ phận công tác, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu ban đầu nhằm khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố này.

Sơ đồ mô hình nghiên cứu được biểu diển như sau:

Mô hình giả thuyết này minh họa sự tác động quan trọng giữa các thành phần và đặc điểm cá nhân đối với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động.

2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên kết quả từ các nghiên cứu trước về tác động của các yếu tố thành phần đối với sự thỏa mãn chung, luận văn này đề xuất các giả thuyết nghiên cứu như sau:

X1: Nhân viên càng thỏa mãn với bản chất công việc đang làm thì họ càng thỏa mãn với công việc.

X2: Nhân viên càng thỏa mãn với cơ hội đào tạo và thăng tiến của tổ chức thì họ càng thỏa mãn với công việc.

X3: Nhân viên càng thỏa mãn với lãnh đạo thì họ càng thỏa mãn với công việc.

X4: Nhân viên càng thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp thì họ càng thỏa mãn với công việc.

X5: Nhân viên càng thỏa mãn với tiền lương mà họ nhận được khi làm việc cho tổ chức thì họ càng thỏa mãn với công việc.

X6: Nhân viên càng thỏa mãn với môi trường làm việc thì họ càng thỏa mãn với công việc.

X7: Nhân viên càng thỏa mãn với các chính sách phúc lợi thì họ càng thỏa mãn với công việc.

X8: Nhân viên càng thỏa mãn với việc đánh giá thực hiện công việc họ càng thỏa mãn với công việc.

Chương 2 đã điểm qua đặc điểm ngành bán lẻ, các định nghĩa, các học thuyết cũng như các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước liên quan đến sự thỏa mãn công việc.

Tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại C.T retail, bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, môi trường làm việc, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

THI Ế T K Ế NGHIÊN C Ứ U

Kích thước mẫu nghiên cứu phụ thuộc vào mục tiêu và mối quan hệ của dữ liệu thu thập (Kumar, 2005) Đối với các vấn đề nghiên cứu đa dạng và phức tạp, kích thước mẫu cần lớn hơn để đảm bảo độ chính xác cao hơn Tuy nhiên, việc lựa chọn kích thước mẫu còn bị ảnh hưởng bởi khả năng tài chính và thời gian của nhà nghiên cứu.

Việc xác định kích thước mẫu tối ưu cho phân tích nhân tố vẫn là một chủ đề gây tranh cãi trong giới nghiên cứu Maccallum và các đồng tác giả (1999) đã tổng hợp ý kiến của các nhà nghiên cứu trước đó về số lượng mẫu tối thiểu cần thiết Cụ thể, Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề xuất con số 100 mẫu, trong khi Guilford đưa ra những quan điểm khác.

Theo Comrey và Lee (1992), không có con số cố định nào cho kích thước mẫu, mà họ đưa ra các mức độ khác nhau: 100 được coi là tệ, 200 là khá, và 300 là tốt Tuy nhiên, theo nghiên cứu năm 1954, con số tối thiểu được cho là 200.

= tốt, 500 = rất tốt, 1000 hoặc hơn = tuyệt vời.

Một số nhà nghiên cứu không xác định số mẫu cụ thể mà thay vào đó đề xuất tỷ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần ước lượng Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu phụ thuộc vào số lượng biến trong phân tích Gorsuch (1983, được trích bởi MacClallum và đồng tác giả 1999) cho rằng số mẫu cần gấp 5 lần số biến.

Theo nghiên cứu của (2008), tỷ lệ mẫu cần thiết cho 36 tham số là 4 đến 5 lần, dẫn đến yêu cầu tối thiểu 180 mẫu Do đó, công ty Retail đã khảo sát 260 nhân viên, bao gồm lao động trực tiếp và gián tiếp, từ nhân viên đến trưởng phó phòng và ban giám đốc, không bao gồm hội đồng quản trị.

Cơ sở lý thuyết Đặt giả thuyết, xây dựng thang đo

Nghiên cứu định lượng n = 215 Phát triển thang đo

Kiểm định thang đo, kết luận giả thuyết

Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước sau: xác định mục tiêu nghiên cứu, đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trên giả thuyết và tài liệu liên quan, phát triển thang đo sơ bộ, thực hiện nghiên cứu định tính qua kỹ thuật trao đổi nhóm để điều chỉnh thang đo, tiến hành nghiên cứu định lượng với khảo sát thử và bảng câu hỏi, và cuối cùng là kiểm định thang đo, phân tích dữ liệu và viết báo cáo.

Qui trình nghiên cứu được biểu diễn dưới dạng sơ đồ sau:

Hình 3-2: Sơ đồ quá trình nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong bài viết này bao gồm sự kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, với trọng tâm là nghiên cứu định tính.

Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng trong giai đoạn khám phá, bao gồm việc sử dụng tài liệu thứ cấp và tham khảo ý kiến chuyên gia để xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện với sự chuẩn bị nội dung trước, nhằm thu thập dữ liệu về sự thỏa mãn công việc của nhân viên Sau khi nhận được sự đồng ý từ giám đốc, buổi thảo luận nhóm diễn ra vào cuối tháng 02/2012 với sự tham gia của 15 nhân sự từ các bộ phận khác nhau như nhân sự, kế toán, bán hàng, kho vận, marketing, thư ký, sale và IT.

Trong buổi trao đổi nhóm với đồng nghiệp, nhiều ý kiến đã được đưa ra, chủ yếu đồng thuận với các nội dung dự kiến Điểm được nhiều người quan tâm nhất là vấn đề lương bổng và các chính sách đãi ngộ, đặc biệt là các phúc lợi như bảo hiểm xã hội và chế độ công tác Nhiều ý kiến cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường làm việc và so sánh với các doanh nghiệp khác.

Việc lãnh đạo đánh giá đầy đủ những thành tựu của nhân viên không chỉ là sự công nhận mà còn là động lực mạnh mẽ, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng và hăng hái hơn trong công việc Sự khích lệ kịp thời từ cấp trên sẽ tạo ra niềm tin vững chắc, thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.

Nhiều nhân viên có chí hướng phấn đấu cao bày tỏ mong muốn về việc được giao những trách nhiệm rõ ràng trong công việc của họ Họ cũng khao khát được tham gia vào quá trình ra quyết định của lãnh đạo, nhằm thể hiện tiếng nói và đóng góp ý kiến của mình.

Khi bàn về các yếu tố cá nhân, nhiều ý kiến thể hiện rõ ràng rằng làm việc ở bộ phận khác nhau thì sự thỏa mãn cũng khác nhau.

Sau khi thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia, đã có đề xuất bổ sung thành phần “Hệ thống quy định, quy trình” vào hoạt động của công ty Việc này nhằm cải thiện hiệu quả quản lý và đảm bảo tuân thủ các quy định cần thiết trong quá trình vận hành.

Các nhân viên đại diện của Retail nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập hệ thống quy trình và quy định rõ ràng, chi tiết Điều này sẽ cung cấp cho họ căn cứ vững chắc để thực hiện công việc theo đúng quy định.

Các chuyên gia nhận định rằng việc thiết lập hệ thống quy trình và quy định sẽ nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, đồng thời tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trở nên chuyên nghiệp hơn.

Tác giả nhận thấy rằng cần bổ sung yếu tố hệ thống quy trình và quy định vào mô hình nghiên cứu, vì nó có vai trò quan trọng trong việc tạo căn cứ thực hiện công việc Sự hiện diện của hệ thống này giúp mỗi nhân viên và bộ phận hoạt động hiệu quả, chuyên nghiệp hơn Do đó, việc nghiên cứu tác động của thành phần này đến sự hài lòng của nhân viên là cần thiết để hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa quy trình hoạt động của công ty và mức độ thỏa mãn của nhân viên.

Trước hết ta đi sơ lược qua định nghĩa qui định, qui trình như sau:

- Qui định: Định ra những điều phải theo mà làm việc gì.

- Qui: khuôn phép; định: quyết định: Quyết định nề nếp phải theo.

(Theo từ điển tiếng việt http://www.informatik.uni -leipzig.de/~duc/Dict/ )

Tóm lại: Qui định: Là việc qui ước, việc định ra, đặt ra điều gì đó để mỗi cá nhân, tổ chức thực hiện và làm theo.

PHÂN TÍ CH K Ế T QUẢ NGHIÊN C Ứ U