BÀI tập NHÓM môn đàm PHÁN KINH DOANH chủ đề 7 PHÁT TRIỂN PHONG CÁCH đàm PHÁN

Đại học đà nẵng Trường đại học kinh tế - - BÀI TẬP NHĨM MƠN ĐÀM PHÁN KINH DOANH Chủ đề PHÁT TRIỂN PHONG CÁCH ĐÀM PHÁN Nhóm – lớp 45k01.4 GVHD: Đỗ Minh Sơn  Đinh Thị Thanh Tâm - 45k01.4  Nguyễn Lê Anh Khôi - 45k01.4  Lê Linh - 45k01.4  Sivalath Keomanivanh - 45k01.4  Lương Tường Vân - 45k08.3  Phan Nguyễn Khánh Huyền - 44k08.1 MỤC LỤC PHẦN I MOTIVATIONAL ORIENTATION .3 A Đánh giá phong cách tạo động lực B Các vấn đề chiến lược liên quan đến phong cách tạo động lực PHẦN II A INTERESTS RIGHTS AND POWER MODEL OF DISPUTING Đánh giá cách tiếp cận Sở thích ( interests ) Quyền lợi ( rights) Quyền lực ( power ) .8 B CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÁCH TIẾP CẬN Các nguyên tắc sau lựa chọn cách tiếp cận Cách để tập trung hội vào lợi ích Biết lúc cần sử dụng quyền & quyền lực 12 Sử dụng quyền & quyền lực cách hiệu 12 PHẦN III EMOTIONS AND EMOTINAL KNOWLEDGE 13 A CẢM XÚC THẬT SO VỚI CHIẾN LƯỢC 13 B CẢM XÚC TIÊU CỰC 14 Tính quán cảm xúc .15 Thât vọng so với tức giận 15 Tức giận, quyền lực, đe dọa 15 C CẢM XÚC TÍCH CỰC .16 D TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ KẾT QUẢ ĐÀM PHÁN 17 E Trí tuệ cảm xúc 17 Độ xác 18 Sự tự tin 18 CÁC LỜI KHUYÊN CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC XỬ LÍ CẢM XÚC TRÊN BÀN ĐÀM PHÁN 18 PHẦN IV KẾT LUẬN 20 MOTIVATIONAL ORIENTATION Đánh giá phong cách tạo động lực Các nhà đàm phán khơn ngoan thường tìm cách xác định khuynh hướng tạo động lực thay đổi linh hoạt tùy theo tình Dựa động lực xã hội thúc đẩy hành vi chúng ta, người ta xác định ba phong cách bản: Phong cách chủ nghĩa cá nhân nhà đàm phán thích tối đa hóa lợi ích thờ với việc bên nhận Thay tạo giá trị, người theo chủ nghĩa cá nhân có xu hướng giành lấy nó, thường mang lập trường tranh luận mạnh mẽ Phong cách cạnh tranh nhà đàm phán thích tối đa hóa khác biệt kết họ người khác Mỗi bên hướng quyền lực có ham muốn "chiến thắng" mạnh mẽ Phong cách hợp tác nhà đàm phán tìm kiếm bình đẳng giảm thiểu khác biệt kết hai bên Họ có xu hướng trao đổi thơng tin cởi mở với chiến lược tạo giá trị  Lời khuyên cho nhà đàm phán hợp tác: Tránh tập trung nhiều vào điểm mấu chốt Thay vào đó, trở nên cởi mở, dành thêm thời gian nỗ lực để đạt mục tiêu cao Tìm kiếm batna (phương án thay tốt nhất) Hiểu biết thông tin phương án chọn trước tiến hành thương lượng Tìm đại lý ủy thác nhiệm vụ đàm phán Khi thiếu kiến thức, đoán khả tiếp cận cần thiết để thực đàm phán cách hiệu quả, thuê đại lý có kinh nghiệm lựa chọn thông minh (vd: nhờ đại lý bất động sản thay bán nhà) Mặc cho điều đó, khơng phải cho thân Đơi người bị suy nghĩ ích kỷ xâm chiếm đàm phán Để thoát khỏi nhận thức hạn chế này, nghĩ người khác gia đình hay nhân viên bạn, giả định thương lượng thay cho họ Nghiên cứu cho thấy người phụ nữ đại diện đàm phán cho người khác thường đạt nhiều lợi ích Giả định khán giả Mọi người thường đàm phán cách đốn họ có khán giả Ví dụ, bạn nói với đàm phán hứa kể kết với họ, khiến bạn có động lực để hồn thành đàm phán tốt Đừng nói "được" với đề nghị Thật vậy, phân tích bốn khủng hoảng nhà lãnh đạo có động lực hợp tác có nhiều khả đưa nhượng Điều khiến ta bỏ qua lựa chọn tốt đàm phán Vì vậy, làm quen với việc suy xét kỹ trước đồng ý đề xuất Nhấn mạnh vào cam kết thay thỏa thuận Trong thỏa thuận, ta thường đặt nhiều niềm tin vào đối tác Thay vào đó, nhấn mạnh vào cam kết lời hứa cụ thể đối phương, hậu dẫn đến chúng không tuân thủ  Lời khuyên dành cho nhà đàm phán cạnh tranh: Nghĩ việc mở rộng bánh lợi ích, đừng cắt Đừng nên bó hẹp tư Hãy nhớ ta tăng miếng bánh cách tạo bánh lớn Đặt câu hỏi Việc hiểu rõ mục tiêu nhu cầu đối tác đáng giá để đưa đề nghị tốt Dựa vào tiêu chuẩn Mọi người thường có phản ứng tốt với lập luận dựa tiêu chuẩn công khách quan Tìm người quản lý mối quan hệ Một đàm phán thường có hai phần "công việc" "con người" Khi bạn giải phần "con người" việc tìm giúp đỡ hoà giải từ bên thứ ba giải pháp nên cân nhắc Trở nên đáng tin cậy Phải biết giữ lời hứa Một thói xấu người thành kiến vị kỷ (mang lớn xem thân trung tâm) Chúng ta thấy có việc thân đáng trân trọng, mà trở nên qua loa lời nói hành động người khác Việc không cẩn trọng khiến ta uy tín mắt người Đừng mặc bạn thương lượng Đừng xem đàm phán thi nơi mà bạn giành lấy dù nhỏ Hãy dành thời gian suy nghĩ tranh tổng thể Việc đánh đổi nghĩa bạn thua thiệt số thứ, đổi lại thu lại lợi ích quan trọng với Ln tơn trọng đối phương lịng tự trọng họ Đừng nên hay khoe khoang Thay vào đó, khiêm tốn giao tiếp đối phương với đầy đủ tôn trọng trung thực Các vấn đề chiến lược liên quan đến phong cách tạo động lực Một bạn biết phong cách tạo động lực riêng (và người kia), làm để bạn sử dụng thông tin cách tốt nhất? Sau số vấn đề chiến lược có liên quan nói đến phong cách động lực Huyền thoại người đàm phán khó tính Trong phân tích 700 luật sư hành nghề, hành vi chống đối đồng nghiệp coi không hiệu rõ rệt Trên thực tế, 50% nhà đàm phán xem đối thủ bị coi không hiệu Khi nhà đàm phán trở nên cáu kỉnh, cứng đầu thiếu đạo đức hơn, xếp hạng hiệu họ giảm xuống Khi hai nhà đàm phán có định hướng hợp tác, họ hiệu việc tối đa hóa miếng bánh Ví dụ, nhóm có hợp tác cao tốt người theo chủ nghĩa cá nhân việc mở rộng miếng bánh Những người hợp tác cao người theo chủ nghĩa cá nhân theo đường khác để đạt kết đơi bên có lợi Những người theo chủ nghĩa cá nhân sử dụng chiến lược nhiều ưu đãi trao đổi thông tin gián tiếp; ngược lại, người hợp tác cao lại chia sẻ thơng tin trực tiếp sở thích ưu tiên Đừng đánh lợi ích bạn Các nhà đàm phán không nên để thân thành “những bánh kem” Trong tình đàm phán nào, điều quan trọng không đánh lợi ích thân Những người theo chủ nghĩa cá nhân không cần phải lo lắng khả này, người hợp tác đối thủ cạnh tranh có Thơng thường, hai người hợp tác kết thúc thỏa thuận được-mất họ khơng cơng bố cho bên biết người liên kết Khi người hợp tác ủng hộ thương lượng đàm phán với đối thủ cạnh tranh, họ có nhiều khả chấp nhận đề nghị không công so với người theo chủ nghĩa cá nhân đối thủ cạnh tranh Ngay số giám đốc điều hành doanh nghiệp thành công, nhà đàm phán gặp phải tình trạng lo lắng mối quan hệ sợ họ cần nhượng để tránh làm căng thẳng mối quan hệ Các nhà đàm phán thể “sự thỏa hiệp không dễ dàng” có nhượng lớn để phù hợp với bên thu lợi nhuận hơn; hai bên có thỏa hiệp khơng bị kích động cao, lợi ích chung thấp Một ví dụ tác động việc "dễ chịu" đàm phán: Các nhà đàm phán có mức độ đồng tình cao dường người có lợi đàm phán tích hợp (mở rộng); ngược lại, nhà đàm phán có mức độ đồng ý thấp lại phù hợp cho đàm phán hồn tồn mang tính phân phối (thắng-thua) Trong điều tra cách người lao động người quản lý phân chia lợi nhuận họ, người lao động dễ đồng ý có thu nhập thấp đáng kể - khoảng 8% độ lệch chuẩn So sánh xã hội gây đổ vỡ đàm phán Trong đàm phán united airlines phi công hãng vào năm 1999, cơng đồn tăng gấp đơi nhu cầu tăng lương từ 14,5% lên 28% biết phi công delta tăng 20 lần so với tỷ lệ hàng đầu ngành Các công nhân ô tô biết họ cần giúp nhà sản xuất ô tô detroit cắt giảm chi phí lao động để giảm khoảng cách chi phí sản xuất với đối thủ châu Tuy nhiên, đàm phán bị cản trở nhà đàm phán cơng đồn đặt câu hỏi mức lương tiền thưởng trao cho giám đốc điều hành hàng đầu Do áp lực, ceo ford tự trả cho mức lương đô la Trong lần đầu tư, người đưa số lựa chọn liên quan đến việc phân chia lợi nhuận họ người khác Họ yêu cầu cho biết mức độ thỏa đáng lần chia Nếu người hoàn toàn theo chủ nghĩa cá nhân, hài lòng thúc đẩy số tiền dành cho thân Trên thực tế, người quan tâm đến số tiền mà “người kia” nhận được, đến mức người thường thích kiếm tiền hơn, điều có nghĩa điều tương đương với kết họ người khác Sử dụng củng cố để định vị hành vi: Các nhà đàm phán sử dụng biện pháp củng cố (và trừng phạt) để định hình hành vi đối thủ Sức mạnh có có lại Các hành vi tích hợp phân phối có xu hướng đáp lại Nếu bạn muốn ngăn cản định hướng tạo động lực cạnh tranh đối tác, đừng đáp lại Dự đoán động xung đột bàn thương lượng Những người có xu hướng hợp tác thường cạnh tranh cách chặt chẽ ghép đôi với đối thủ cạnh tranh, người chơi cạnh tranh không thay đổi Khi loại người chơi khác đối mặt với đối thủ ủng hộ xã hội (hợp tác), người chơi ủng hộ xã hội chủ nghĩa cá nhân có nhiều khả hợp tác người chơi cạnh tranh Những người ủng hộ xã hội chủ nghĩa cá nhân cạnh tranh bên cạnh tranh, người chơi cạnh tranh cạnh tranh hành vi bên Tuy nhiên, người hợp tác đàm phán với nhà đàm phán theo chủ nghĩa cá nhân, hai có kết kết đàm phán tích cực đáng kể so với người theo chủ nghĩa cá nhân túy Hội tụ động lực Trong trình thương lượng, chiến lược người thường thay đổi để phản ứng với cách họ nhìn nhận tình hình đối thủ Đặc biệt, người hợp tác gặp đối thủ cạnh tranh, người hợp tác người phải thay đổi Do đó, xu hướng mạnh mẽ kết hợp phong cách xảy bàn thương lượng Sự hội tụ kết quả, phong cách thương lượng, xuất giai đoạn sau thương lượng Khi thời hạn đến gần, người trao đổi đề xuất cụ thể nhượng Động lực nhận thức Động lực nhận thức đề cập đến nhu cầu người để hiểu giới họ Để đạt thỏa thuận tích hợp, nhà đàm phán khơng cần có định hướng hợp tác (xã hội) mà phải hiểu biết sâu sắc nhiệm vụ (động lực nhận thức) Những người đàm phán có động lực cao nhận thức động lực hợp tác phát triển tin tưởng cao đạt nhiều thỏa thuận tích hợp người có động lực hợp tác thấp động nhận thức thấp INTERESTS RIGHTS AND POWER MODEL OF DISPUTING A Đánh giá cách tiếp cận Quyền lợi mơ hình quyền lực tranh chấp: Theo ury, brett goldberg, nhà đàm phán sử dụng ba loại phương pháp tiếp cận trình giải xung đột tranh chấp: Sở thích / mong muốn : nhà đàm phán tập trung vào lợi ích cố gắng tìm hiểu nhu cầu, mong muốn mối quan tâm bên Quyền lợi: nhà đàm phán tập trung vào quyền áp dụng tiêu chuẩn công vào đàm phán, bao gồm hợp đồng, quyền hợp pháp, tiền lệ, kỳ vọng dựa tiêu chuẩn Quyền lực: nhà đàm phán tập trung vào sử dụng quyền lực, cấp bậc cao, đe dọa uy hiếp để đạt mục tiêu họ Ví dụ nhà tuyển dụng tun bố rằng: “tơi sợ đáp ứng yêu cầu mức lương mong muốn bạn, hy vọng bạn nhận làm việc công ty hội tuyệt vời tham gia chúng tơi.” Sở thích ( interests ) Sở thích nhu cầu, mong muốn, mối quan tâm, nỗi sợ hãi người — nói chung điều mà người quan tâm mong muốn Sở thích làm tảng cho vị trí người đàm phán Dung hịa lợi ích đàm phán khơng phải điều dễ dàng Nó liên quan đến việc tìm hiểu sở thích, đưa giải pháp sáng tạo tìm kiếm đánh đổi Rất khó để giải lợi ích đàm phán người chấp nhận vị trí cảm xúc thường đồng ý với lợi ích Các nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận dựa lợi ích thường hỏi bên khác nhu cầu mối quan tâm họ, đồng thời tiết lộ nhu cầu mối quan tâm họ Quyền lợi ( rights) Các nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận dựa quyền thường nói câu “tơi xứng đáng với điều này” “điều công bằng” Các quyền khác tình Ví dụ, nhân viên làm việc hiệu muốn tăng lương dựa suất làm việc cao, tổ chức tập trung vào thâm niên Các nhà đàm phán liên quan đến bên thứ ba để xác định Trong trình xét xử, người tranh chấp trình bày chứng lập luận cho bên thứ ba trung lập có quyền đưa định ràng buộc Quyền lực ( power ) Quyền lực khả ép buộc làm điều mà người khơng muốn làm Thực thi quyền lực thường có nghĩa áp đặt chi phí cho phía bên đe dọa làm Việc thực thi quyền lực thể qua hành động gây hấn, chẳng hạn phá hoại, cơng vật lý giữ lại lợi ích thu từ mối quan hệ Ví dụ : giáo viên chicago đình cơng vào đầu năm học 2012-2013, công chúng bày tỏ phản đối hội đồng trường học chicago thị trưởng rahm emmanuel Các giáo viên sử dụng sức mạnh cơng chúng để tăng lương trung bình hàng năm cao lợi ích khác Đổi lại, hội đồng kéo dài thời gian ngày học thiết lập hệ thống thành tích dựa kiểm tra tiêu chuẩn học sinh Trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn (ví dụ, lao động quản lý; nhân viên chủ lao động), câu hỏi có quyền lực thuộc phụ thuộc nhiều Đổi lại, mức độ phụ thuộc bên vào bên phụ thuộc vào mức độ thỏa đáng lựa chọn thay để đáp ứng lợi ích bên Phương án thay tốt phụ thuộc Động thái quyền lực bao gồm hành vi từ lăng mạ chế nhạo đến đình cơng, đánh đập chiến tranh Chiến thuật quyền lực có mục đích ép buộc bên phải giải điều khoản có lợi cho người nắm giữ quyền lực Ví dụ, cựu chủ tịch hạ viện hoa kỳ newt gingrich đàm phán thỏa thuận cân ngân sách với cựu tổng thống bill clinton vào năm 1996, việc sử dụng quyền lực dẫn đến việc phủ phải đóng cửa hai lần Clinton gingrich thương lượng mặt đối mặt 35 ngày học cách thực thủ thuật liên quan đến việc sử dụng nhiều sức mạnh (“đánh bên mạnh”) sau lùi lại tìm cách làm việc Hai loại phương pháp tiếp cận dựa sức mạnh đe dọa (trong hai bên đưa lời đe dọa) tranh giành (trong bên thực hành động để xác định thắng thế) khó quyền lực suy cho vấn đề nhận thức Mọi người khơng tính đến khả bên đầu tư nguồn lực lớn cho thi so với dự kiến, lo sợ thay đổi cách phân bổ quyền lực nhận thức ảnh hưởng đến kết tranh chấp tương lai Nhiều tranh giành quyền lực liên quan đến việc né tránh đe dọa (ví dụ, ly hơn), thực tham gia vào việc tạm thời để áp đặt chi phí cho phía bên (ví dụ, đình công cắt đứt quan hệ ngoại giao) chấm dứt hoàn toàn mối quan hệ Các vấn đề chiến lược liên quan đến cách tiếp cận Các nguyên tắc sau lựa chọn cách tiếp cận Phong cách sử dụng đàm phán thường bên đáp lại Trong điều tra, lợi ích đáp lại nhiều (42%), quyền lực (27%) quyền (22%) Tập trung vào lợi ích thường giải vấn đề tranh chấp hiệu tập trung vào quyền quyền lực Cách để tập trung hội vào lợi ích Giả sử bạn tham gia đàm phán với cách tiếp cận dựa lợi ích, đối thủ bạn sử dụng quyền quyền lực Điều khiến bạn tức giận, bạn đáp trả lại quyền lực quyền lợi tự vệ tuyệt đối Tuy nhiên, bạn nhận hành vi tạo tình được-mất Làm để bạn khỏi vịng xoáy? Hãy xem xét hai chiến lược: chiến lược cá nhân (bạn sử dụng tình đối mặt) chiến lược cấu trúc (các bước mà tổ chức thực để tạo chuẩn mực hình thành văn hóa dựa lợi ích) Chiến lược cá nhân: Xem xét cách bên tranh chấp khiến bên khác rời bỏ quyền quyền lực Không đáp lại Bằng cách không đáp lại, hướng tập trung chuyển sang cho đối thủ Khi không đáp lại đối thủ, đối thủ có hội để thể sử dụng sức mạnh quyền lực lập luận quyền lợi Cho đối phương hội gặp mặt Thông thường cách tiếp cận dựa quyền lực quyền lợi thường xuất bên không gặp mặt không hiểu biết rõ ý định Gặp mặt trực tiếp phương pháp giúp bên đàm phán hiểu mong muốn dễ có cảm tình & lịng trắc ẩn với đối phương Đừng cơng kích cá nhân Cố gắng tập trung vào nội dung chất xung đột Rất nhiều nhà đàm phán tập trung vào việc cơng kích cá nhân (chỉ trích đối phương), điều dẫn đến thất bại xung đột gay gắt Củng cố hành vi Đảm bảo bạn không trao hội cho bên sử dụng lập luận, hành vi dựa quyền lợi ( rights ) & quyền lực ( powers ) Nếu bạn có ý định nhượng bộ, đừng nhượng sau đối phương sử dụng lập luận, quan điểm dựa quyền lợi quyền lực Nếu nhượng lúc đó, bạn trở nên yếu dễ bị nắm thóp Biện pháp tốt im lặng & khơng phản ứng Tìm cách can thiệp vào quy trình đàm phán Chiến lược tập trung vào định dựa sở thích ( interest ), mục đích đưa đối phương từ việc sử dụng lập luận, hành động dựa quyền lọi quyền lực trở với việc thỏa thuận dựa mong muốn, sở thích đơi bên Trị chuyện & cơng 10 Một chiến lược khác đồng ý việc nói chuyện 20 phút hơn, sau nói đến tranh cãi Vì đồng ý nói chuyện với nhau, bên ý tập trung vào vấn đề, giúp đơi bên đưa hướng giải Chiến lược cấu trúc: Ury, Brett Goldberg đề xuất số phương pháp theo hệ thống giải tranh chấp thiết kế sử dụng tổ chức, số số mô tả chi tiết Mỗi chiến lược thiết kế để giảm chi phí xử lý tranh chấp tạo giải pháp thỏa mãn, lâu dài Đặt trọng tâm vào lợi ích Khi international harvester giới thiệu quy trình để xử lý khiếu nại miệng (thay văn bản) mức thấp có thể, số lượng khiếu nại văn giảm xuống gần khơng Một số tổ chức tập trung vào lợi ích thông qua việc sử dụng thủ tục thương lượng nhiều bước, tranh chấp khơng giải cấp hệ thống phân cấp tổ chức chuyển sang cấp cao Một chiến lược khác cố vấn khơn ngoan, giám đốc điều hành cấp cao lựa chọn để xem xét tranh chấp Bằng cách tạo nhiều điểm truy cập, nhà đàm phán có số điểm tiếp cận để giải tranh chấp Trong số trường hợp, đàm phán bắt buộc cung cấp cách để nhà đàm phán miễn cưỡng đến bàn Bằng cách cung cấp kỹ đào tạo đàm phán, người chuẩn bị tốt để đàm phán theo phương thức dựa lợi ích Cuối cùng, cách cung cấp hội hòa giải bên thứ ba can thiệp, nhà đàm phán thường tập trung vào lợi ích Xây dựng phương án “loop-backs” đàm phán: Các tranh giành quyền lợi quyền lực tốn rủi ro, nhà đàm phán cần có phương án để quay đàm phán dựa lợi ích Looping back from rights: Tạo số quy trình cung cấp thơng tin quyền lợi bên thương lượng, kết xảy tranh giành quyền lợi Bên cạnh đó, hệ thống cho phép bên tham gia & truy cập vào để nghiên cứu tính hợp lệ kết tuyên bố họ đưa Looping back from a power conflict.: Một số chiến lược xây dưng để kéo bên đàm phán khỏi tranh giành quyền lực ( power ) trở lại đàm phán dựa lợi ích đôi bên ( interest ) Cung cấp phương án dự phòng giá rẻ rights & power negotiation 11 Nếu thương lượng dựa lợi ích khơng thành cơng, hữu ích có hệ thống dự phòng giá rẻ thương lượng dựa quyền lợi quyền lực trọng tài thông thường ( conventional arbitration ) tốn so với việc xét xử thơng qua tịa án xét xử tư nhân Ury, brett goldberg lưu ý 95% tất hợp đồng thương lượng tập thể quy định việc phân xử tranh chấp Med-arb mô hình kết hợp đó, hịa giải khơng thành, hịa giải viên đóng vai trị trọng tài.trong bầu khơng khí căng thẳng việc xét xử , bên thường khuyến khích để đạt giải pháp thương lượng Xây dựng hệ thống tham vấn trước thương lượng hệ thống phản hồi sau thương lượng Thông báo tham vấn bên trước thực hành động ngăn ngừa tranh chấp phát sinh hiểu lầm Họ giảm bớt tức giận thù địch thường xảy đưa định cách đơn phương đột ngột Tham vấn trước phản hồi tranh chấp phương pháp mà nhờ bên học hỏi từ tranh chấp họ để ngăn ngừa vấn đề tương tự tương lai Tương tự, cách thành lập diễn đàn, việc tham vấn phân tích sau tranh chấp chấp thuận , từ tạo điều kiện cho việc thảo luận Trang bị kĩ tài nguyên Những người thiếu kỹ giải tranh chấp thường trông cậy vào hành động dựa quyền lợi (rights) quyền lực (power) (tức vụ kiện xử phạt) Biết lúc cần sử dụng quyền & quyền lực Giải tất tranh chấp cách hòa giải dựa lợi ích điều Phương pháp thương lượng dựa quyền (rights) quyền lực(power) biện pháp cuối cùng, nhiên chúng thường sử dụng cách trước hết Ta cần biết cần sử dụng “rights” & “power” Đối tác từ chối thương lượng Đối phương cần biết bạn nắm quyền lực tay Đối phương vi phạm quy tắc & luật lệ Khi mong muốn lợi ích mong muốn đôi bên khác nhau, dẫn đến đạt thỏa thuận Khi cần thiết thay đổi điều xã hội Khi bên đàm phán đến thỏa thuận nhà thương lượng tự định vị vị trí họ 12 Sử dụng quyền & quyền lực cách hiệu Đe dọa lợi ích đối phương Để gây mối đe dọa có ý nghĩa, nhà đàm phán cần phải cơng vào lợi ích đối phương Nếu không, đối phương cảm thấy không đủ động lực để giải mối đe dọa ( tuân theo yêu cầu ) Sự rõ ràng Các nhà đàm phán cần hiểu rõ họ cần từ đối phương Sự uy tín Phương thức đàm phán sử dụng quyền lực cách tiếp cận tập trụng vào tương lai Vì Để đảm bảo bạn đủ uy tín, đủ tin cậy để “ đe dọa “ họ tương lai Nói cách khác, bạn phải chứng tỏ bạn có “ sức nặng”, “quyền lực” đối phương Không triệt đường lui Đàm phán dựa quyền lực (power) tốn nhiều rủi ro, lựa chọn đàm phán dựa lợi ích (interests) đôi bên lựa chọn tốt Không nên loại bỏ “con đường” trở lại phương án đàm phán dựa lợi ích & mong muốn (interests) EMOTIONS AND EMOTIONAL KNOWLEDGE A CẢM XÚC THẬT SO VỚI CHIẾN LƯỢC Có lẽ câu hỏi quan trọng nói đến cảm xúc bàn đàm phán liên quan đến việc cảm xúc thật hay chiến lược Hiệu ba chiến lược cảm xúc khác thử nghiệm tình thương lượng phân phối Chiến lược tích cực chiến lược khơng có cảm xúc rõ ràng hiệu chiến lược cảm xúc tiêu cực việc giành kết thuận lợi từ đối tác Một điều tra kiểm tra tức giận hành động bề mặt so với tức giận tác động sâu sắc So với cảm xúc chân thật, cảm xúc chiến lược dẫn đến tăng nhu cầu giảm lòng tin Ngược lại, tức giận tác động sâu sắc làm giảm yêu cầu đối tác; đó, giả vờ tức giận gây bất lợi cho việc giải xung đột Trong điều tra khác, người ta kiểm tra ba cách sử dụng chiến lược cảm xúc: bộc lộ cảm xúc thực cảm thấy, che giấu cảm xúc giả vờ cảm xúc không an toàn Che giấu cảm xúc thực giả vờ tức giận có lợi cho nhà 13 đàm phán mặt tiền tệ Việc thiết lập mối quan hệ với đối tác đặc biệt hữu ích để giành nhượng bộ, giả vờ oán giận Tuy nhiên, niềm vui cảm xúc tốt nên che giấu với đối tác Trình tự cảm xúc ảnh hưởng đến đàm phán Khi người đàm phán với đối tác "trở nên tức giận", ấn tượng tốt đối tác họ, so với người đàm phán với đối tác thể tức giận trạng thái ổn định Một loại cảm xúc chiến lược thích giả tạo Có lẽ nhà đàm phán coi việc thích cách để đạt ưu đạt mục tiêu tương tác cuối họ Tuy nhiên, việc sử dụng cảm xúc “giả tạo” gây tổn hại cho người đàm phán: người giả tạo cảm xúc tích cực có nhiều khả cảm thấy căng thẳng thực nhận xếp hạng cung cấp dịch vụ thấp B CẢM XÚC TIÊU CỰC Có nhiều loại cảm xúc tiêu cực, bao gồm tức giận thất vọng Các nhà đàm phán sử dụng cảm xúc tiêu cực giả vờ giận cách đe dọa đối tác nhượng Nó tạo khác biệt cho dù giận "thực" hay "chiến lược".”Các nhà đàm phán thực tức giận cảm thấy thương hại đối tác hiệu mặt mở rộng miếng bánh so với nhà đàm phán vui vẻ Hơn nữa, chúng không hiệu việc cắt miếng bánh Ngược lại, nhà đàm phán “tức giận mặt chiến lược” có nhiều khả giành nhượng từ đối phương đối tác cho người tức giận gần đến điểm bảo lưu họ Những nhà đàm phán giận gây sợ hãi đối phương đối thủ họ có nhiều khả khơng chịu thua họ có động Ảnh hưởng cảm xúc tiêu cực đến hành vi nhà đàm phán bị ảnh hưởng lựa chọn thay có sẵn cho nhà đàm phán Những người nhận có lựa chọn thay đặc biệt bị ảnh hưởng nhiều biểu giận nhượng nhiều Động mục tiêu người đàm phán ảnh hưởng đến mức độ họ phản ứng với việc đối tác thể cảm xúc tiêu cực Khi thể tức giận, nhà đàm phán nên hướng vào hành vi cụ thể người khác, từ tách người khỏi vấn đề Hơn nữa, nhà đàm phán nhượng đối thủ giận dữ, họ có xu hướng nhượng người tương lai họ cho đối phương người cứng rắn Việc thể tức giận đơi phản tác dụng, chẳng hạn đối phương có khả lừa dối họ đàm phán hậu việc từ chối lời đề nghị nhà đàm phán tức giận thấp Việc sử dụng cảm xúc tiêu cực 14 mang tính chiến lược khơng giới hạn việc thể tức giận nóng nảy Biểu bất lực, bĩu môi cảm giác bị tổn thương sử dụng để thao túng người khác Tính quán cảm xúc Một phần việc sử dụng cảm xúc cách chiến lược liên quan đến câu hỏi liệu có quán việc thể cảm xúc hay không Trên thực tế, nhà đàm phán bộc lộ cảm xúc khơng qn khơng thể đốn trước, họ đạt kết lớn cho Trong loạt thử nghiệm, bên đối tác nhượng nhiều người đàm phán xen kẽ tức giận hạnh phúc (hiển thị không quán) so với thể tức giận quán Điều đối tác cảm thấy kiểm sốt đàm phán Thât vọng so với tức giận Loại cảm xúc tiêu cực thể tạo phản ứng khác với người đối tác Ví dụ, điều tra xem xét cách nhà đàm phán phản ứng với đối thủ thất vọng lo lắng (khẩn cầu) với đối thủ tội lỗi hối hận (xoa dịu) so với đối thủ khơng có biểu Các nhà đàm phán nhượng nhiều Khi đối thủ tỏ cầu xin (thất vọng lo lắng) để thủng lưới đối phương tỏ hối lỗi Những người tư lợi có nhiều khả bị đối phương thất vọng so với người ủng hộ xã hội, họ coi thất vọng mối đe dọa việc đạt họ muốn Tức giận, quyền lực, đe dọa Giận dữ, quyền lực đe dọa thường đôi với đàm phán Biểu tức giận có phần giống lời đe dọa Các nhà đàm phán có nhiều khả đạt hiệu việc nhượng đối tác họ đưa lời đe dọa so với hành động tức giận Khi người đàm phán sử dụng tức giận, hiệu tức giận phụ thuộc vào sức mạnh người đàm phán Nói chung, biểu tức giận hữu ích cho nhà đàm phán quyền lực, khơng hữu ích cho nhà đàm phán quyền lực thấp Tại sao? Những nhà đàm phán mạnh mẽ cảm thấy tập trung đoán yêu cầu nhiều giá trị họ tức giận Ngược lại, nhà đàm phán quyền lực thấp tập trung mang lại giá trị họ tức giận Những biểu giận gợi lên cảm xúc bổ sung (sợ hãi) đến từ nhà đàm phán quyền lực cao, gợi lên cảm xúc tương hỗ (tức giận) đến từ nhà đàm phán quyền lực thấp Tuy nhiên, biểu thất vọng gợi lên cảm xúc bổ sung (cảm giác tội lỗi) dẫn đến kết tốt khả 15 nhận thức nhà đàm phán thất vọng Cần phải trả giá để bày tỏ tức giận đàm phán Khi nhà đàm phán thể tức giận, đối tác cố gắng phá hoại đàm phán Trong loạt nghiên cứu, nhà đàm phán bị đối thủ “giận dữ”, họ nhượng ngấm ngầm phá hoại đối thủ Do đó, lợi ích khẳng định giá trị việc bày tỏ tức giận cần cân nhắc so với chi phí gây trả đũa bí mật C CẢM XÚC TÍCH CỰC Những cảm xúc tích cực đóng vai trò quan trọng đàm phán Việc bày tỏ cảm xúc tích cực mang lại kết tốt mong đợi Với tích cực, người có hướng diễn giải xử lý thông cách khác nhau, trái ngược với tâm trạng tiêu cực trung tính.tâm trạng tốt thúc đẩy tư cách giải vấn đề sáng tạo Ví dụ điều tra,các nhà đàm phán cho xem thước phim vui nhộn tặng quà Họ đạt nhiều kết tích hợp tạo nhiều ý tưởng sáng tạo kết nhà đàm phán không làm điều Những nhà đàm phán có tâm trạng tích cực sử dụng, tạo vui vẻ hài hước giúp họ cải thiện trình đàm phán theo hướng họ mong đợi Và họ chủ động sáng tạo sử dụng đa dạng chiến lược hợp tác tham gia vào trao đổi thông tin, tạo nhiều phương án thay sử dụng chiến thuật gây tranh cãi nhà đàm phán có tâm trạng tiêu cực trung tính Cảm xúc đàm phán tạo lời tiên tri tự hồn thành, cảm xúc nhà đàm phán kích thích cảm xúc đối tác Trong điều tra, người đàm phán hợp đồng công việc họ bày tỏ thái độ độ tức giận cao cảm thơng cho đối phương đạt lợi ích chung thấp họ có tâm trạng tích cực Hơn nữa, nhà đàm phán nóng giận sẵn sàng hợp tác, làm việc chung với đối tác có nhiều khả việc trả đũa, chống đối Tuy nhiên, nhà đàm phán bày tỏ sẵn lòng vui vẻ mức độ ưu tiên cao tức giận mức độ thấp đối tác, điều làm giảm nhận thức bánh cố định tăng hành vi tích hợp Khi người có tâm trạng tốt, tích cực, họ sáng tạo hơn, tạo nhiều thơng tin tích hợp linh hoạt việc truyền đạt suy nghĩ 16 Lý để cảm xúc tích cực mang lại cho nhà đàm phán vơ số ích lợi ích kể Đó cảm xúc tích cực phần lớn kết hợp lời tiên tri tự hồn thành, q trình xử lý thơng tin, thực tế tích cực có ảnh hưởng lớn đến nhận thức sáng tạo đa dạng Ví dụ, người có cảm xúc tích cực nhìn thấy mối quan hệ ý tưởng liên kết chúng với thành danh mục Phản hồi xây dựng mối hệ, đó, giúp tránh né bế tắc tạo điều kiện thuận cho trình thương lượng Hạnh phúc cảm xúc tích cực, hạnh phúc mong đợi hạnh phúc từ việc người mong đợi để trải nghiệm tương lai số kiện định xảy không xảy Người đám phám dự đoán hạnh phúc xảy tương lai thường có nhiều khả bắt đầu đàm phán đạt nhiều kết thành cơng hơn, có lẽ họ tập trung vào việc đạt mục tiêu mong muốn D TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ KẾT QUẢ ĐÀM PHÁN Trí tuệ cảm xúc Đó khả người (nhà đàm phán) hiểu cảm xúc thân người khác sử dụng kiến thức cảm xúc dẫn dắt đưa đến kết tích cực mong đợi Nhưng trái lại với nghiên cứu lý thuyết người nhận thức cảm xúc họ, phần lớn nghiên cứu cảm xúc, đặc biệt cảm xúc tiêu cực, cản trở khả người việc đưa định tốt Ví dụ, nhà định áp lực, căng thẳng cao cảm xúc thường trải qua trình suy nghĩ, tìm kiếm, thẩm định lập kế hoạch dự phịng khơng đầy đủ Vì vậy, nhận khác biệt việc bày tỏ cảm xúc cảm nhận cảm xúc quan trọng Cho dù nhà đàm phán có cảm nhận cảm xúc, chưa hẳn họ bày tỏ , thể cảm xúc bên Mối quan hệ EQ kết đàm phán khơng hồn tồn dễ hiểu Một mặt, đàm phán mang tính thiên hướng cảm xúc cho phép nhà đàm phán tham gia nhiều tích cực hơn, đồng thời họ khó tạo mức độ tin cậy cao cho đối tác khó sử dụng chiến thuật đàm phán hợp tác Những người có số eq cao thường có kết chủ quan lớn đàm phán so với người có eq thấp Tuy nhiên, người đàm phán có eq 17 cao lại đạt kết khách quan thấp Người mà có eq cao rõ ràng cảm thấy tốt mặt cảm xúc tạo giá trị khách quan cho đối tác họ cho họ Độ xác Khả thấu hiểu cảm xúc người khác cách xác, đặc biệt đối quan trọng kết thành cơng Thật vậy, có mối tương quan tích cực quán độ xác nhận dạng cảm xúc (era) hiệu suất theo định hướng mục tiêu Khả nhận biết cảm xúc người khác qua nét mặt lớn giúp dự đoán nhà đàm phán làm tốt đàm phán mua bán, liên quan kết phân phối tích hợp Sự tự tin Mức độ tự tin thân phần trí tuệ cảm xúc Sẽ khơng thích người q tự cao, kiêu ngạo, mà họ ngưỡng mộ người có tự tin, khiêm tốn thái độ vững với thân “ làm được” Cũng có nhiều loại kỹ đàm phán, thể hiểu có nhiều vùng kỹ người đàm phán có tự tin khơng Tự tin phân phối nghĩa niềm tin nhà đàm phán khả họ việc yêu cầu nguồn lực cách hiệu ( ví dụ: “ chiếm thượng phong”, “thuyết phục người khác nhượng nhiều nhất”); ngược lại, tự tin mang tính tích hợp nghĩa niềm tin nhà đàm phán việc họ tạo nguồn lực( ví dụ “ thiết lập mối quan hệ”, “ tìm kiếm cân bằng”) E CÁC LỜI KHUYÊN CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC XỬ LÝ CẢM XÚC TRÊN BÀN ĐÀM PHÁN Những nhà đàm phán hiểu cách thức hoạt động cảm xúc có khả chiến lược bàn thương lượng Kiểm soát mức bày tỏ cảm xúc bạn Các nhà đàm phán không nên để lộ dấu hiệu tự mãn thân sau đàm phán Trong điều tra, số nhà đàm phán tự mãn sau đàm phán xong( ví dụ “ tơi thấy hài lịng thương lượng này- tơi đạt thứ mà muốn !”) Một số nhà đàm phán khác lại đưa bình luận khơng gây ý ( ví dụ “ tơi khơng đàm phán tốt lắm”) Sau , nhà đàm phán khác nghe đối tác đưa bình luận khơng gây ý có thơng tin tạo hội để cung cấp ý kiến 18 cổ phiếu giá trị cho bên đối tác Và bên tự mãn nhận thơng tin cổ phiếu người khiêm tốn Cẩn thận với bạn tin tưởng Mọi người thường nhượng với người khác để họ im lặng Chỉ họ không nhận điều củng cố cách hiệu hành vi mà họ cố gắng kết thúc Việc tăng cường cách tiêu cực hành vi trốn tránh giải thích khả ngày cao hành vi loại bỏ loại bỏ kích thích thù địch Ví dụ, nhạc gây khó chịu phát từ đài phát thanh, bạn tắt ngay, loại bỏ âm khó chịu Một ví dụ tương tự, hầu hết người thấy khơng thoải cạnh người ghét mặt, tiêu cực khó đoán, họ sẵn sàng bỏ để khỏi gặp tình khơng mong muốn Thật khơng may, hành vi lại củng cố tích cực cho người Nếu có hành động khơng suy nghĩ bạn chấp nhận, bạn làm tăng khả người tham gia hành vi tiêu cực tương lai Đánh giá lại để giải cảm xúc hiệu kìm nén Mọi người thường cố gắng kìm nén cảm xúc Tuy nhiên điều phản tác dụng Ví dụ, việc nhắc nhở bạn thân không nên suy nghĩ đó, họ thấy thân khơng thể kiềm chế suy nghĩ Thật vậy, người dành nhiều thời gian để cố gắng thay đổi cảm xúc tiêu cực có họ có nhiều khả bị vấn đề cảm xúc dai dẳng, chẳng hạn trầm cảm , lo lắng Vì vậy, việc đánh giá lại bao gồm xem xét thừa nhận cảm xúc, suy nghĩ theo cách khác Cảm xúc có khả lan truyền Nếu nhà đàm phán thể truyền đạt cảm xúc tích cực nhà đàm phán có khả “ nắm bắt” cảm xúc tích cực truyền tải đến đối phương cảm xúc Tuy nhiên, điều với cảm xúc tiêu cực Cảm xúc người khác yếu tố dự đoán quan trọng cho cảm xúc riêng thân, ta kiểm soát nhận thức cảm xúc người khác Theo cách khác, không cần phải nhận thức suy xét cảm xúc người khác để khơng khơng ảnh hưởng đến cảm xúc việc định Hiểu biết kích thích cảm xúc 19 Các từ định, sử dụng đàm phán tải có khơi gợi cảm xúc Trong điều tra, đo lường tác động cảm xúc loại từ khác Trong số loại từ khác nhau, gắn cho người khác từ ngữ tiêu cực nói với người người họ phải làm kích hoạt tức giận thất vọng họ KẾT LUẬN Sau thông điệp đúc kết để phát triển phong cách đàm phán để trở thành nhà đàm phán thông minh Luôn giữ phong cách riêng bạn cách trung thực thắng thắn Hỏi để đánh giá khách quan thân cách trung thực, cách sử dụng cơng cụ chẩn đốn trình bày Biết điểm mạnh , điểm yếu giới hạn thân Thấu hiểu đối tác Mở rộng thêm nhiều kịch khác Những nhà đàm phán cảm thấy không thoải mái với phong cách thương lượng khơng hiệu họ Những thông tin tiểu luận cung cấp cho bạn, nhà đàm phán tương lai kiến thức hữu ích lựa chọn để mở rộng thêm kịch phong cách đàm phán, đặc biệt điểm quan trọng trình đàm phán 20 ... đúc kết để phát triển phong cách đàm phán để trở thành nhà đàm phán thông minh Luôn giữ phong cách riêng bạn cách trung thực thắng thắn Hỏi để đánh giá khách quan thân cách trung thực, cách sử dụng... việc "dễ chịu" đàm phán: Các nhà đàm phán có mức độ đồng tình cao dường người có lợi đàm phán tích hợp (mở rộng); ngược lại, nhà đàm phán có mức độ đồng ý thấp lại phù hợp cho đàm phán hồn tồn... sức mạnh người đàm phán Nói chung, biểu tức giận hữu ích cho nhà đàm phán quyền lực, khơng hữu ích cho nhà đàm phán quyền lực thấp Tại sao? Những nhà đàm phán mạnh mẽ cảm thấy tập trung đoán