Vượt qua rào cản văn hóa pdf

Vượt qua rào cản văn hóa Lâu nay, DN VN nói chung thường rất ít chú trọng đầu tư cho “phần mềm”, tức phần văn hóa bản địa của các địa phương trước khi mở văn phòng đại diện, chi nhánh tại một khu vực mới. Đa số những hiểu biết về địa phương chỉ nhờ trải nghiệm cá nhân hay những mối quan hệ nhất định của một số người lãnh đạo. Vì vậy, hầu hết “bài học ứng xử” liên quan đến khác biệt về văn hóa đều chỉ có được sau khi đã phải “trả giá”. “Tôi phổ biến các đơn hàng xuất khẩu cho nhân viên ở đó và đặt ra chỉ tiêu, thời hạn mua hàng để xuất đi. Họ rất vui vẻ, hăng hái nhận nhiệm vụ. Nhưng đến hạn, chẳng có hàng để giao. Họ không phản hồi, báo cáo gì nên mình cứ tưởng mọi việc suôn sẻ. Đến giờ chót không có hàng, chẳng biết chạy đâu để tìm. Tôi muốn bạc tóc vì nghĩ đến nguy cơ đền hợp đồng với số tiền khổng lồ. Rất may, phía đối tác quốc tế chấp nhận gia hạn thời gian cung cấp hàng. Sau này tôi mới nhận ra rằng, nhân viên ở đây rất rụt rè và cả nể, giao việc gì họ cũng nhận, nói gì cũng “dạ” nhưng làm không xong, họ cũng không dám báo cáo hay yêu cầu giúp đỡ. Tôi phải mất nhiều thời gian để làm họ thay đổi cách ứng xử này”, ông Cường chia sẻ. Tương tự, chủ một thương hiệu khá nổi tiếng ở TP.HCM kể về những “cú sốc” khi mới lập văn phòng ở Hà Nội. Anh tâm sự: “Họ nói rất hay và hứa rất nhiều, nhưng xong rồi quên, ít có trách nhiệm với các cam kết, đặc biệt là vấn đề tài chính. Trước đây tôi không hiểu điều này nên không huấn luyện đội ngũ theo những quy chuẩn chung mà công ty muốn hướng tới, cứ tuyển dụng nhân viên rồi từ từ hiểu nhau. Sau nhiều phen “lên bờ xuống ruộng”, phải sa thải nhân viên, phải chịu thiệt hại rồi mới có được sự ổn định như bây giờ”. Cũng ở góc độ văn hóa địa phương ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển của công việc kinh doanh, ông Raman Palaniappan - giám đốc tại VN của Công ty Thakral (Singapore), đơn vị có văn phòng tại Hà Nội và TP.HCM, có nhiều nhận xét khá thú vị. Ông cho biết, với văn phòng tại Hà Nội, công ty ông phải áp dụng quy trình quản lý rất chặt chẽ để nâng cao tính tôn trọng kỷ luật, tôn trọng cam kết của nhân viên. Nhân viên ở đây sẽ tự giác làm việc và làm rất tốt trong môi trường mang tính tình cảm, tin cậy hơn là ràng buộc, giám sát chặt chẽ. Trước đây, khi chưa nhận ra sự khác biệt này, công ty ông chỉ có một chính sách chung cho cả hai văn phòng và đã không đạt được kết quả như mong muốn. Sau nhiều trải nghiệm, nghiên cứu và áp dụng phương thức quản lý phù hợp với từng địa phương, ông Raman Palaniappan cho hay kết quả đã tốt lên rất nhiều. Đầu tư cho văn phòng, hạ tầng kỹ thuật có thể hoạch định được cụ thể về mặt tài chính; còn đầu tư về mặt con người, hình ảnh, văn hóa công ty lại không thể định lượng và phức tạp hơn nhiều. Trong thị trường mà tính chất cạnh tranh đã khác, DN nào cũng hướng tới thương hiệu, tiếp thị, văn hóa kinh doanh, song lại chưa thay đổi quan điểm tiếp cận của mình để tương thích với yêu cầu mới. Sẽ không có văn hóa công ty đồng nhất khi không có đội ngũ nhân viên được tìm hiểu, tuyển dụng và huấn luyện chu đáo trước khi chính thức “tung” vào công việc thực tế. DN cũng không thể có dịch vụ khách hàng tốt, giữ được các cam kết kinh doanh khi không có những nhân viên có đủ tính kỷ luật và biết tôn trọng cam kết. Các yếu tố cạnh tranh trong kinh doanh ngày nay phụ thuộc ngày càng nhiều vào con người. Do vậy, những công ty quốc tế bước vào thị trường VN luôn quan tâm tìm hiểu thị trường bản địa. Và đã đến lúc các DN trong nước phải đầu tư nhiều hơn cho vấn đề này. . Vượt qua rào cản văn hóa Lâu nay, DN VN nói chung thường rất ít chú trọng đầu tư cho “phần mềm”, tức phần văn hóa bản địa của các. hiệu, tiếp thị, văn hóa kinh doanh, song lại chưa thay đổi quan điểm tiếp cận của mình để tương thích với yêu cầu mới. Sẽ không có văn hóa công ty đồng