Phân tích nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo

Trang 1

CHƯƠNG I

MỞ ĐẦU

I LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Hiện nay thị trường lao động đang diễn ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa cung

và cầu nhân lực Trong khi lao động giản đơn chưa qua đào tạo đang dư thừa và tạonên một sức ép lớn về việc làm cho xã hội, thì việc cung ứng lao động có trình độchuyên môn kỹ thuật và tay nghề thực thụ, đặc biệt là số lao động có trình độ chuyênmôn kỹ thuật cao, các nhà quản lý giỏi còn đang thiếu trầm trọng Trong tiến trình hộinhập AFTA, WTO thị trường ngày càng có nhiều thay đổi, tính cạnh tranh ngày cànggay gắt, đặc biệt trong ngành dịch vụ càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mục tiêu củacông ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG là tạo một lợi thế cạnh tranh bềnvững Quyết định sự thành bại cần đến rất nhiều yếu tố, mà con người nắm vai trò thenchốt để vận hành những yếu tố đó, do đó theo công ty yếu tố quan trọng nhất là vấn đềđầu tư đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong ngành dịch vụ cho thuêvăn phòng, căn hộ và dịch vụ giải trí nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chính

vì nhận thức được điều đó và bản thân công ty cũng chưa có kế hoạch đào tạo cụ thểnên công ty đã đề cao việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được mụctiêu chiến lược kinh doanh công ty đề ra Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ

cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG – MIỀN ĐÔNG” được chọn nhằm đáp ứng

được vấn đề thực sự cần thiết của công ty cũng như tính thực tiễn của tập luận văn tốtnghiệp này

II MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Đề tài được thực hiện tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG vớinhững mục tiêu sau:

 Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện

 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo

 Khảo sát các khóa đào tạo có liên quan trên thị trường

 So sánh và lựa chọn hình thức đào tạo ứng với từng nhóm đối tượng

III Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Việc khảo sát thực trạng này giúp cho công ty xác định được chính xác, đầy đủcác nhu cầu đào tạo ứng với từng phòng ban/nhóm đối tượng từ đó đề ra nhữngchương trình đào tạo hợp lý cho từng thành viên nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian,

Trang 2

nguồn lực cho công ty, bản thân người được đào tạo chỉ tập trung vào các điểm cầnthiết.

Ngồi ra, vấn đề đào tạo còn giúp cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ chức

Cuối cùng giúp công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, chuẩn bịđội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo, phát triển giúp cho đội ngũ cán

bộ, nhân viên có điều kiện thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu được học hỏi và thể hiệnmình

IV PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Đề tài chỉ tập trung khảo sát 99 nhân viên người Việt Nam bao gồm lao động giántiếp và trực tiếp tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG ở số 8 bis, đường

3 tháng 2, quận 10, TP Hồ Chí Minh

Thời gian thực hiện đề tài: 24/9/2004 – 31/12/2004

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

V.1 Mô hình nghiên cứu

Phân tích doanhnghiệp

Mục tiêu đề tài

Phân tíchtác nghiệp

Phân tíchnhân viên

Nhận dạng các nguồn thông tin

Trang 3

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Có sử dụng một phần một số tài liệu sau:

Trần Minh Thư Bài Giảng môn Quản Lý Nhân Sự

Trần KimDung Quản Trị nguồn Nhân lực.

Ken Drummond Business management and training series.

V.2 Khung nghiên cứu

Xây dựng mục tiêu đào tạo Phân tích số liệu và nhận dạng nhu cầu đào tạo

Lựa chọn hìnhthức đào tạo

Kết luận, kiến nghị

Đào tạo theo cáchthức tổ chứcĐào tạo theo địađiểm học

Thu thập thông tinXây dựng phương pháp thu thập số liệu

Bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp

Mục tiêu đề tài

Tìm hiểu các chương

trình đào tạo đã và đang

thực hiện tại công ty

Phân tích doanh nghiệp

Phân tích tác nghiệpPhân tích nhân viên

Tài liệu cty, hồ

sơ nhân viên,

thực trạng cty

Trang 4

Hình 1.2 Khung nghiên cứu

 Liên lạc và thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực

để đạt hiệu quả trong việc khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường

 Dữ liệu sơ cấp:

Thu thập thông tin về các kỹ năng cần thiết cho công việc của mỗi nhân viên trongcông ty bằng dùng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp

V.4 Xử lý dữ liệu: SPSS

V.5 Cơ sở phân tích và diễn dịch dữ liệu

Cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thành thạocủa các kiến thức/kỹ năng được người trả lời lựa chọn

Đánh giá nhu cầu đàotạo

Kết luận, kiến nghị

Trang 5

Những kiến

thức /kỹ năng có

trung bình cộng lớn hơn

hoặc bằng 3 tương ứng với mức đúng

thang đo từ 1 –5 trong thang đo

1 – 5 trong thang đo mức độ quan trọng)

Bước 2: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng, ta sẽ tiếp tục xétthêm chênh lệch giữa mức độ quan trọng và thành thạo để đánh giá mức độ ưu tiên đàotạo của các kiến thức/ kỹ năng Nếu chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng đó dương thìcần được đào tạo, thứ tự ưu tiên đào tạo dựa trên sự chênh lệch, chênh lệch càng lớnthì càng được ưu tiên đào tạo trước Ngược lại chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng âmthì không cần đào tạo

So sánh sự khác nhau về mức độ quan trọng, thành thạo của các kiến thức/ kỹnăng giữa các bộ phận, thâm niên, vị trí bằng phân tích anova (để kết quả phân tíchanova có ý nghĩa ta cần kiểm định phương sai)

Kết quả kiểm định phương sai có ý nghĩa khi sig nhỏ hơn 0.05 và để xét sự khácbiệt các yếu tố có ý nghĩa thì sig nhỏ hơn 0.05

V.6 Tóm tắt bố cục của luận văn

Chương I Mở đầu

Chương II Cơ sở lý luận

Chương III Phân tích thực trạng hoạt động nhân sự tại công ty Liên doanhDaedong – Miền đông

Chương IV Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo

Sai

Những kiến thức/ kỹnăng đó được đánh giá là quan trọng, thành thạo

Trang 6

Chương V Khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường và đề xuất các hình thứcđào tạo

Chương VI Kết luận và kiến nghị

Trang 7

Vậy nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới;đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thựcthi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp,vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũnhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạpkhó khăn và tốn kém hơn nhiều Vì thế để có thể tồn tại và phát triển một công ty cầnphải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cảcác giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp.

Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năngtồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực,được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp

Hồi sinh

Trang 8

Chiều phát

triển của

Giai đoạn Khởi đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thối

Trọng tâm Thu dụng Phát triển Duy trì Tái tạo

quản lý nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự

nhân sự

Hình 2.1: Mức độ quan trọng nhân sự trong từng giai đoạn phát triển của doanhnghiệp

Nguồn: Thời báo Kinh tế sài gòn số 46 – 2004 (ra ngày 11 – 11 – 2004).

Hình trên cho thấy mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giaiđoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thối) nhưng tính xuyên suốt và nhất quánđược duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của doanh nghiệp.Công ty liên doanh Daedong – Miền đông bắt đầu hoạt động năm 1998, những nămđầu chiều phát triển của công ty trong giai đoạn khởi đầu, công ty thu dụng nhân sự từnhiều nguồn khác nhau trên thị trường Kể từ năm 2003, công ty đang trên đà tăngtrưởng, chính vì vậy công ty có phần quan tâm đến nhân sự Theo như chiến lược pháttriển công ty trong những năm tới, công ty càng chú trọng hơn công tác đào tạo nguồnnhân lực cho công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

II CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhómchức năng cơ bản sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo

có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việcnâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điềukiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đếnviệc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chứcnăng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì,phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

III KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH, LỢI ÍCH CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

III.1 Khái niệm

Trang 9

Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năngmới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việccủa các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làmthay đổi nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việchoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp.

III.2 Mục đích và lợi ích

a) Đối với doanh nghiệp

 Tiết kiệm tiền: nếu nhân viên biết cách thức để làm cho đúng, chi phí sẽthấp hơn, lợi nhuận sẽ cao hơn

 Bảo đảm cho nhân viên ít lúng túng trong công việc và bỏ việc

 Giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và tạo được kháchhàng mới thông qua việc trao dồi năng lực cho nhân viên

 Nhân viên đã qua đào tạo sẽ biết cách thực hiện tốt nhiệm vụ của mìnhvới hiệu năng cao nhờ thế sẽ tiết kiệm được thời gian

 Giảm thiểu những mối bận tâm trong sắp xếp nhân sự vì nhân viên đã quađào tạo được chuẩn bị tốt hơn và đáng tin cậy hơn trong việc chọn lựa cán bộ

 Duy trì mối quan hệ: nhà quản lý nào biết quan tâm đến chất lượng đàotạo nhân viên thì sẽ biết cách động viên họ và mức độ đạo đức làm việc nhờ thế cũng

sẽ được nâng cao hơn

b) Đối với bản thân nhân viên

 Trực tiếp giúp nhân viên hiện tại nâng cao năng suất lao động và phát huyhết năng lực của mình, giúp nhân viên có năng lực chuẩn bị một cách tự tin cho conđường phát triển nghề nghiệp của mình trong doanh nghiệp

 Giúp giảm đi các cú sốc, áp lực và mâu thuẫn do sự khác biệt về kiếnthức

 Thông qua đào tạo người lao động nhận được sự động viên, các cơ hộithăng tiến trong nghề nghiệp đồng thời tinh thần trách nhiệm cũng được nâng cao

 Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới theo sự phát triển của doanh nghiệp

và của thời đại; nhờ đó tránh tình trạng quản lý lỗi thời

 Hỗ trợ và phát triển kỹ năng giao tiếp như nói, nghe, viết thông qua cáckhóa huấn luyện

 Giúp các nhà quản lý và bản thân nhân viên giải quyết các vấn đề của tổchức như tranh chấp về chính sách, quyền lợi, thăng tiến, mâu thuẫn nội bộ do hiểulầm

Trang 10

IV CÁC BƯỚC CƠ BẢN CỦA MỘT CHU TRÌNH ĐÀO TẠO

Một chương trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ hình 2.2

Hình 2.2 Tổng quan của một chu trình đào tạo

IV.1 Vai trò phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo

Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo là nhằm tìm kiếm các phương pháp đểgiải quyết các vấn đề trong công việc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc chonhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạochính xác nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian của doanh nghiệp và nhân viên, doanhnghiệp chỉ đào tạo những nhân viên nào thật sự cần được đào tạo, còn nhân viên sẽhọc đúng những kiến thức / kỹ năng hỗ trợ cho công việc của họ

IV.2 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo

a) Nhận dạng nhu cầu đào tạo

Bảng 2.1: Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo

Nguồn thông tin hỗ trợ nhận

dạng nhu cầu đào tạo

Sự biểu hiện

Báo cáo tài chính Doanh thu sụt giảm, chi phí bảo trì bảo dưỡng

tăng, tỷ lệ % chi phí lao động tăng, v.v

Báo cáo về ý kiến khách

hàng

Số lượng than phiền của khách hàng tăng

Qui hoạch cán bộ Thái độ bất mãn của nhân viên khi bắt tay vào

công việc mới cho dù vị trí hay mức lương cao hơn

Phân tích công việc Sự khác biệt giữa sự thay đổi (thường là cao hơn)

trong yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc và

Phân tích

nhu cầu

đào tạo

Thực hiện chương trình

Kỹ năng, kiến thức, khả năng mới của người được đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hoạch định chương trình đào tạo

Các chỉ tiêu cần đạt của chương trình

Trang 11

năng lực hiện tại của nhân viên.

Khảo sát nhu cầu đào tạo Thái độ không hài lòng của cán bộ quản lý trực

tiếp về kết quả làm việc hiện tại của nhân viên cũng như sự không hài lòng của chính các nhân viên đó vì thiếu kiến thức hay kỹ năng trong công việc

b) Phân tích nhu cầu đào tạo

 Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp là đánh giá xác định xem doanh nghiệp thực hiện mục tiêu

ở mức độ nào về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những

vị trí trống và chuẩn bị ứng viên cho các vị trí trống cụ thể như thế nào (đề bạt nội bọâhay tuyển từ bên ngồi?) và các yêu cầu về đào tạo tương ứng với các ứng viên để cóthể phù hợp với các công việc mới (đào tạo mới hay đào tạo phát triển?)

Phân tích môi trường tổ chức doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá quan điểm,thái độ, niềm tin của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của các vấn đềđào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức

 Phân tích tác nghiệp

Xác định đội ngũ lao động cần có những kiến thức và kỹ năng nào để thực hiện tốtcông việc Các thông tin dữ liệu cần thiết để phân tích công việc bao gồm: bản thâncông việc; tiêu chuẩn kỳ vọng khi thực hiện từng công việc; tiêu chuẩn thực hiện củacác cá nhân và nhóm; các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá nhân và nhóm khithực hiện công việc của họ so với chính công việc được thể hiện Phân tích này thườngđược chú trọng khi phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên mới hoặc các công việcmới được thực hiện lần đầu

 Phân tích nhân viên

Phân tích nhân viên để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trongdoanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp xác định ai là người cần được đào tạo và nhữngkiến thức, kỹ năng, thái độ, tác phong nào cần được lĩnh hội hay chú trọng trong quátrình quá trình đào tạo và phát triển nhân viên Do đó phương pháp phân tích này chútrọng vào các năng lực và các đặc tính cá nhân Việc phân tích muốn được đánh giá

Trang 12

đúng phải cân nhắc đến nhu cầu đào tạo của bản thân nhân viên đó chứ không phải chỉcăn cứ vào ý kiến của ban giám đốc hay của cấp trên trực tiếp.

c) Đánh giá nhu cầu đào tạo

 Tính khách quan và bao quát của việc đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trênviệc kết hợp ba khía cạnh phân tích doanh nghiệp, tác nghiệp, nhân viên

 Để đánh giá nhu cầu đào tạo thành công, cần hội đủ bốn yếu tố sau:

 Các nhu cầu được nhận dạng và có tính thuyết phục thông qua các dẫnchức cụ thể

 Ban giám đốc phải cam kết, thể hiện qua việc hỗ trợ và cùng tham giatrong suốt quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu

 Các nhà quản lý ở các phòng ban và các đơn vị trực thuộc công ty phảiđồng lòng hỗ trợ, tham gia và hợp tác triệt để với bộ phận chịu trách nhiệm đánh giánhu cầu trong việc thu thập số liệu và thông tin cần thiết cho việc thực hiện phân tíchnhu cầu

 Khi đã có kết quả đánh giá nhu cầu và kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu

đó các nhà quản lý các cấp đều phải hỗ trợ tích cực cho việc triển khai các chươngtrình đào tạo

V PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:

V.1 Theo đối tượng học viên

 Đào tạo mới: áp dụng cho nhân viên mới chưa có kỹ năng phù hợp, nhằmgiúp nhân viên thực hiện đúng công việc được giao

 Đào tạo lại: áp dụng cho nhân viên hiện tại, nhằm nâng cao các kỹ năngthực hiện công việc hiện tại hoặc phải chuyển đổi công việc

 Đào tạo phát triển: áp dụng cho các cán bộ được qui hoạch, nhằm chuẩn

bị cho công việc và trách nhiệm tương lai sắp phải đảm nhiệm

V.2 Theo định hướng của nội dung đào tạo

 Đào tạo định hướng công việc: tập trung vào những kiến thức và kỹ năngcần thiết cho một công việc cụ thể mà nhân viên đó đảm nhận Nhân viên vẫn có thể

sử dụng được những kiến thức kỹ năng này khi sang làm việc cho doanh nghiệp khác

 Đào tạo định hướng doanh nghiệp: tập trung vào những kiến thức, kỹnăng, tác phong làm việc điển hình cho một doanh nghiệp, phục vụ cho chiến lượcphát triển và văn hóa doanh nghiệp Do đó nhân viên khó có thể áp dụng những kiến

Trang 13

thức kỹ năng này khi sang làm cho doanh nghiệp khác Tuy nhiên chi phí đào tạo theođịnh hướng này sẽ cao hơn

V.3 Theo mục đích của nội dung đào tạo

 Đào tạo theo huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên mới (Đàotạo mới)

 Đào tạo kỹ thuật an tồn lao động: giúp nhân viên thực hiện công việcđúng qui cách an tồn lao động giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp và bệnh nghề nghiệp

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: tổ chức định kỳ chonhân viên (Đào tạo lại)

 Đào tạo năng lực quản trị: nhằm phát hiện và phát triển đội ngũ quản lý(Đào tạo phát triển)

V.4 Theo cách thức tổ chức

 Đào tạo chính qui: nhân viên phải rời khỏi nơi làm việc trong một thờigian để đến trường học chuyên nghiệp Số lượng người tham gia thường hạn chế vì chiphí cao và thiếu hụt lao động trong thời gian họ đi học

 Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi học (thường là vào buổi tối hoặc cuốituần) vừa đi làm Chất lượng học do đó không bằng đào tạo chính qui

 Đào tạo riêng (lớp cạnh xí nghiệp): thường áp dụng cho nhân viên mới ởcác doanh nghiệp lớn, tuyển hàng loạt rồi đưa họ về cơ sở đào tạo nội bộ của riêngcông ty để huấn luyện Nhân viên đi học có điều kiện học lý thuyết trên lớp và thựchành ngay ở nơi làm việc

 Kèm cặp tại chỗ: là cách giúp người được đào tạo học trong quá trình làmviệc

V.5 Theo địa điểm học

 Đào tạo tại nơi làm việc (đào tạo tại chỗ hay đào tạo nội bộ ): hình thứcnày được thiết kế chú trọng nhiều hơn về mặt kỹ năng, mang tính đặc thù riêng củadoanh nghiệp, bám sát thực tế của doanh nghiệp và có thể dùng thực tế để kiểmnghiệm ngay hiệu quả đào tạo Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp trong quá trìnhlàm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việctốt hơn

 Đào tạo ngồi nơi làm việc: thường được thiết kế chú trọng về thông tin,kiến thức và kỹ năng mang tính bài bản, chuẩn hóa Hình thức này thường áp dụngnhững phương thức đào tạo như nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo,chương trình liên hệ các trường đại học, nhập vai, huấn luyện theo mô hình mẫu

Trang 14

V.6 Theo người hướng dẫn hay giảng viên

 Đào tạo trong công việc: người hướng dẫn là người có thâm niên trongcông việc cụ thể Phương pháp này ít tốn chi phí Vì cách đào tạo này thường bỏ qua lýthuyết mà thực hành ngay nên chỉ phù hợp với những công việc cần ngay, cấu trúc đơngiản dễ tiếp thu Nhưng nó không phù hợp với những công việc có yêu cầu kỹ năngrộng và dạng để dễ thích nghi với những tình huống khác nhau

 Trường dạy nghề: người hướng dẫn là các giáo viên chuyên nghiệp có kỹnăng thực hành

 Trường đại học và trung tâm tư vấn/hỗ trợ/xúc tiến doanh nghiệp: ngườihướng dẫn là những giảng viên đại học hoặc nhà tư vấn chuyên nghiệp

 Đối tác nước ngồi và nhà cung cấp: người hướng dẫn là các chuyên giacủa các công ty đối tác trong liên doanh hoặc của công ty cung cấp máy móc haynguyên vật liệu Nội dung đào tạo khá chuyên biệt cho một mục đích chung của cả haibên

Thị trường lao động dồi dào nên việc đào tạo mới nhân viên ít được phổ biến, đặcbiệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việc công ty tuyển dụng từ bên ngồi sẽ tiếckiệm chi phí đào tạo nhân viên, nhằm mục tiêu đào tạo đội ngũ nhân viên nòng cốt củacông ty Việc đào tạo theo định hướng doanh nghiệp chi phí cao vì cần có một chươngtrình đào tạo riêng mang tính chất đặc thù của công ty đó Nên chỉ với những doanhnghiệp lớn sẽ chọn hình thức đào tạo theo định hướng doanh nghiệp vì nó mang lạihiệu quả cao

Đối với bộ phận gián tiếp thường có sự kết hợp trong việc lựa chọn hình thức đàotạo như việc kết hợp đào tạo theo đối tượng học viên và theo địa điểm học Việc kếtkết hợp các hình thức đào tạo như vậy nhằm giúp học viên có thể tiếp thu bài một cáchtốt nhất để đem lại hiệu quả làm việc cao nhất

Còn đối với bộ phận trực tiếp thường kết hình thức đào tạo theo mục đích của nộidung đào tạo với hình thức theo người hướng dẫn Việc kết hợp như vậy sẽ thay đổilinh hoạt tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp và theo nhân viên của doanh nghiệp

VI CÁC TÀI LIỆU LIÊN QUAN KHÁC ĐÃ ĐƯỢC THỰC HIỆN

Tạ Huy Phong, (2001) khảo sát nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹthuật cao và công ty Kỹ thuật điện tồn cầu Đề tài tập trung phân tích và đánh giá nhucầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ thuật cao và công ty Kỹ thuật điện tồncầu Sau đó so sánh nhu cầu đào tạo giữa hai công ty và đề xuất giải quyết các vấn đềliên quan đến đào tạo

 Ưu điểm: đề tài phân tích nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận, các đối tượngthâm niên, cấp quản lý và nhân viên nhằm xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên

Trang 15

Việc so sánh nhu cầu đào tạo của hai công ty nhằm xác định rõ hơn nhu cầu đào tạocủa nhân viên hai công ty có sự khác nhau.

 Nhược điểm: có một số lý thuyết đưa vào như hoạch định chương trình đàotạo, thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo không được sử dụng cho việc phântích Chưa có sự kết hợp của việc phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp vàphân tích nhân viên

Lê Thị Bích Chi, (2003) xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động các phòngban công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam Đề tài khảo sát nhu cầu đào tạo

và khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường Sau đó xây dựng kế hoạch đào tạo chocông ty dược phẩm Shinpoong Daedong Việt Nam

Công ty Liên doanh Daedong – Miền đông là công ty vừa và nhỏ được thành lập 6năm đang trong giai đoạn tăng trưởng và vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa công ty được chú trọng hơn (hình 2.1) Chính vì vậy tiến hành khảo sát nhu cầuđào tạo và đề xuất hình thức đào tạo cho công ty là cần thiết Theo chiến lược pháttriển của công ty việc đào tạo và phát triển dành cho mọi đối tượng nhân viên trongcông ty Vì vậy đối tượng được khảo sát là tồn thể nhân viên trong công ty gồm laođộng gián tiếp và lao động trực tiếp

Trang 16

CHƯƠNG III HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH

DAEDONG – MIỀN ĐÔNG

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH VÀ ĐỊNH

HƯỚNG PHÁT TRIỂN

I.1 Quá trình hình thành và các hoạt động chính

 Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG được thành lập tháng 6/1995 với

sự thỏa thuận của hai bên công ty Đầu tư và dịch vụ Miền Đông (QK7) và Công tyDAEDONG Construction Co.Ltd (Hàn Quốc)

 Hai bên ký hợp đồng thành lập công ty nhằm xây dựng một tổ hợp chuẩn quốc tếPACIFIC GARDEN và quản lý tiến hành kinh doanh tổ hợp đó

 PACIFIC GARDEN bao gồm: các căn hộ (khoảng 112) và Tòa nhà thương mại đachức năng (các cửa hàng, trung tâm giao dịch, trung tâm vui chơi Bowling)

 Tổ hợp sẽ được trang bị và hoạt động các tiện nghi ăn ở và các trang thiết bị thươngmại đạt tiêu chuẩn quốc tế dùng để ở, hoạt động kinh doanh cho thuê bao gồm cả vệtinh, các hệ thống liên lạc viễn thông, quán cà phê, bar, các phương tiện nghỉ ngơi hồiphục sức khỏe (bể bơi, trang thiết bị thể dục), các phương tiện giao thông và chỗ đậu xe

I.2 Định hướng hoạt động kinh doanh 2005 – 2010

I.2.1 Dự báo tình hình thị trường

Tình hình thị trường kinh doanh cho thuê văn phòng, căn hộ và trung tâm thươngmại ngày càng cạnh tranh gay gắt Việc triển khai hạ tầng giao thông nối trung tâm vớiQuận 2 và Quận 7 đã tạo cơ hội cho một số đối thủ cạnh tranh như khu đô thị Phú MỹHưng và Phú Mỹ An Hơn nữa, nhiều dự án tổ hợp Dịch vụ – Thương mại – Du lịch

và cao ốc văn phòng được khởi công xây dựng tọa lạc tại mặt tiền đường 3 tháng 2 vàđường Lê Đại Hành, Q11, Trần Hưng Đạo, Q5… Các khách sạn cũng có xu hướng mởrộng phạm vi cho thuê văn phòng, căn hộ nhằm nâng cao lợi nhuận hơn nữa Chính vìvậy mức cung trong ngành dịch vụ này có xu hướng tăng mạnh nên việc tìm kiếmkhách hàng ngày càng cạnh tranh hơn Tuy nhiên, việc gia nhập WTO năm 2005, khảnăng thị trường sẽ có thể tăng trưởng khá hơn Số nhà đầu tư nước ngồi (đặc biệt trongcác lĩnh vực dịch vụ, vận tải) sẽ tăng và phần lớn trong số này sẽ lựa chọn lưu trú tạiTp.HCM Với điều kiện an ninh tốt, quy định về visa cỡ mở, cơ sở hạ tầng tiên tiến,trong những năm tới lượng khách du lịch sẽ tăng, đây sẽ là nguồn bổ sung tốt nhất đểgiữ vững và nâng cao hệ số khai thác căn hộ

I.2.2 Kế hoạch hoạt động và biện pháp thực hiện

a) Kế hoạch hoạt động

Trang 17

Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh thực tế trong các năm qua và dự báo tìnhhình thị trường trong những năm tới, doanh thu công ty tăng 2%/năm có thể được dựbáo với các khả năng và điều kiện sau đây:

 Hệ số khai thác căn hộ bình quân đạt khoảng từ 92% - 95%, trong đó khai thác dàihạn 87% - 89%, ngắn hạn 5% -6%

 Giá thuê căn hộ, văn phòng tăng bình quân 1,5% - 2%/năm

 Doanh thu Bowling đạt khoảng 195 triệu VNĐ – 200 triệu VNĐ/tháng

 Căn cứ Giấy phép đầu tư , thuế thu nhập doanh nghiệp được miễn đến hết 2006,sau đó, trong năm 2007 và 2008 thuế thu nhập doanh nghiệp ở mức 7,5%, năm 2009 -mức 15% và từ năm 2010 ổn định ở mức 25%

 Xây dựng chiến lực marketing linh hoạt

 Đa dạng hóa cơ cấu quốc tịch khách hàng Sử dụng mạng lưới đại lý hưởng hoahồng, tranh thủ khai thác khách hàng ngắn hạn đạt mức bình quân 5% - 6%

 Xây dựng chính sách giá phù hợp Tăng bình quân 1,5% - 2%

 Đầu tư nâng cấp một số căn hộ đạt tiêu chuẩn cao

 Củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động của Bowling

 Sử dụng các phương tiện truyền thông để quảng cáo, tiếp cận các nguồn khách hàngkhác nhau trong cũng như ngồi nước

II CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN

Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG gồm có 99 nhân viên được chiathành 3 phòng ban (Hành chính – Nhân sự, Kế tốn – Tài chính, Kinh doanh – Dịch vụ

Trang 18

khách hàng) và trung tâm Bowling Trung tâm Bowling hoạt động độc lập công tác kinhdoanh và dịch vụ khách hàng với dịch vụ cho thuê văn phòng và căn hộ Cơ cấu tổ chứccủa công ty liên doanh Daedong – Miền đông thể hiện ở hình 3.1

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty liên doanh Daedong – Miền đông

II.1 Phòng Hành chính – Nhân sự

Nhân viên thuộc phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện các chức năng sau:

 Quản lý nhân sự: thực hiện các chính sách, thủ tục về tuyển dụng, thôi việc, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật, BHXH, BHYT cho tồn bộ nhân viên

 Theo dõi công, phép, điểm thi đua, tính lương và tiền thưởng cho CBCNV theo quyđịnh của công ty

 Quản lý, bảo quản hồ sơ, giấy phép và các loại giấy tờ khác

 Quản lý tài sản của công ty, an ninh trực tự

 Quản lý và điều động xe theo nhu cầu của công ty

II.2 Phòng Kế tốn – Tài chính

Nhân viên thuộc phòng Kế tốn – Tài chính thực hiện các chức năng sau:

 Phân tích các hoạt động tài chính, kế tốn của công ty như lập số sách kế tốn, theodõi công nợ khách hàng, tài sản cố định, khấu hao tài sản cố định, công cụ lao động,tổng hợp số liệu và lập các báo cáo kế tốn tài chính định kỳ

 Báo cáo và quyết tốn thuế với cơ quan nhà nước

II.3 Phòng Kinh doanh – Dịch vụ khách hàng

Nhân viên thuộc phòng ban này thực hiện những nhiệm vụ sau:

PHÒNG KD &

DVKH

TRUNGTÂMBOWLING

Trang 19

 Xây dựng chiến lược kinh doanh, tiếp thị, chính sách giá theo từng thời điểm phùhợp.

 Quản lý hợp đồng khách thuê căn hộ

 Phụ trách các hoạt động liên quan đến dịch vụ khách hàng, phục vụ khách hàng theotiêu chuẩn và quy định của công ty, đăng ký khách vào ra căn hộ, quản lý sửa chữa, bảotrì và đề xuất phương án duy trì hệ thống kỹ thuật bên trong dự án

II.4 Trung tâm Bowling

 Trung tâm Bowling một số hoạt động độc lập dịch vụ cho thuê văn phòng và căn

hộ Nhân viên thuộc trung tâm Bowling thực hiện những nhiệm vụ sau:

 Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh và tiếp thị cho trung tâm Bowling

 Quản lý hoạt động kinh doanh, nhân viên, tài sản của trung tâm

 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm

 Kiểm tra an tồn về kỹ thuật, phục vụ khách hàng đến vui chơi tại trung tâmBowling

III THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

III.1 Tình hình lao động tại công ty

Số lượng lao động tại công ty được phân bổ như sau:

 Lao động gián tiếp: 20 người (20.2%)

Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên văn phòng

Bộ phận Kế tốn – Tài chính: Kế tốn tổng hợp, kế tốn thanh tốn, kế tốn ngânhàng, Thủ quỹ

Bộ phận KD & DVKH: quản lý và nhân viên KD & DVKH

Trung tâm Bowling: quản lý trung tâm Bowling

 Lao động trực tiếp: 77 người (77.8%)

Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên bảo vệ, nhân viên cây cảnh,canteen, minimart

Bộ phận KD & DVKH: kỹ thuật, phục vụ phòng, lái xe, hồ bơi, tiếp tân.Trung tâm Bowling: Kỹ thuật Bowling, Thâu ngân, Phục vụ

Trang 20

III.2 Công tác tuyển dụng

 Nguyên tắc tuyển dụng

Việc tuyển dụng nhân viên đảm bảo các nguyên tắc:

 Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp nhu cầu công việc

 Tuyển chọn nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính, khả năng theo tiêu chuẩn côngviệc được tuyển chọn

 Tất cả ứng viên đều được mời phỏng vấn nếu hồ sơ ứng viên đó được duyệt

 Nếu ứng viên nào vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được thử việc Trong quá trình thửviệc ứng viên có năng lực và không vi phạm nội quy thì sẽ được ký hợp đồng lao độngchính thức

III.3 Đào tạo và phát triển

Từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1998, công ty liên doanh DAEDONG – MIỀNĐÔNG đã ký hợp đồng với công ty VN Thăng Long Sepre 24 làm nhiệm vụ bảo vệtồn bộ cho công ty, và công ty TNHH Dịch vụ Anh Đào (ADEN) làm nhiệm vụ dịch

vụ tẩy rửa cao ốc Song song với hai hợp đồng ký trên, công ty tuyển lao động và chokèm cặp trong công việc phát sinh hàng ngày Việc đào tạo nhân viên như thế giúpnhân viên có điều kiện thâm nhập thực tế để học tập một cách nhanh nhất

Với việc đào tạo nhân viên như thế tiết kiệm chi phí thuê ngồi Bên cạnh đó công

ty xây dựng được một đội ngũ nhân viên cho riêng mình với tinh thần trách nhiệm caohơn (hợp đồng bảo vệ 4 tháng 1.900 USD/tháng, hợp đồng dịch vụ tẩy rửa 12 tháng2.000 USD/tháng)

Trong quá trình thi công xây dựng như vậy công ty chọn ra một số nhân viên củacác nhà thầu nhận hợp đồng thi công; có khả năng nghề nghiệp tốt, nắm vững kỹ thuậtđiện, nước trong quá trình thi công và mời nhân viên đó ở lại cộng tác với công ty

Trang 21

Năm 1999 và 2000 là thời gian hoạt động có công suất khai thác căn hộ thấp, doảnh hưởng tình hình kinh tế chung, nên không có kế hoạch cho nhân viên đi tập huấn.Năm 1999 và 2000 là những năm đầu hoạt động nên công ty chi nhiều tiền cho nhữnghoạt động khác như đầu tư trang thiết bị, chi phí lãi vay vốn, sự chênh lệch tỷ giángoại tệ vì vậy ngân sách công ty không đủ chi cho việc đào tạo nhân sự Công ty chỉthuê mướn nhân viên có đủ tiêu chuẩn làm việc ngay từ đầu nhằm giảm chi phí đàotạo Nhưng trong thời gian này, cuối năm 2000, nhận được lời mời của bệnh viện Quốc

tế Columbia về việc tập huấn sơ cấp cứu, công ty có cử 8 nhân viên sang học, số ngàyhọc là 1,2 ngày, không thu phí

Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty Việc đàotạo nhân viên trong công ty chỉ mang tính chất bộc phát, khi công ty thấy cần thiếtphải đào tạo nhân viên cho nhiệm vụ mới, thì cho đi đào tạo Việc đào tạo hiện tại chỉmang tính chất tạm thời, chứ không theo một mục tiêu hay chiến lược chung của công

ty

Hàng năm, công ty liên doanh Daedong – Miền đông đều lên kế hoạch kinh doanhcho hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng công ty lại không chú trọng công tác đàotạo và phát triển nhân viên để thực hiện tốt nhiệm vụ mới Chính vì vậy, công ty cũngkhông nắm rõ nhân viên có đủ năng lực để hồn thành mục tiêu mới của công ty đề rakhông Nên công ty khó có thể chuẩn bị kế hoạch đào tạo cho đội ngũ nhân viên trongcông ty một cách hiệu quả nhất Điều đó dẫn đến tình trạng chỉ đào tạo khi cấp bách,điều đó có thể dẫn đến việc chậm tiến độ đạt được mục tiêu Từ lúc công ty hoạt độngđến nay, công ty không có một một kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc đào tạo và pháttriển nhân sự

III.4 Lương và thưởng

III.4.1Lương

Tiền lương làm việc chính thức 1 tháng (đủ thời gian) được tính:

Tiền lương = Mức lương tối thiểu * hệ số lương

Hội đồng quản trị công ty liên doanh có thể quyết định tăng “Mức lương tối thiểu”căn cứ vào năng suất lao động, hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng của côngty

Hệ số lương: là số lần “mức lương tối thiểu” được tính tốn trên cơ sở loại côngviệc, trình độ của người lao động, làm căn cứ trả lương cho người lao động hàngtháng “Mức lương tối thiểu” có hệ số là 1

Hệ số thang – bậc lương: ứng với mỗi mức hệ số là một bậc lương Ưùng với loạicông việc và trình độ (đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp) là thang lương gồm nhiềubậc lương theo hướng tăng dần từ thấp đến cao

Tháng 6 hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình kinh doanh, Hội đồngtiền lương sẽ hợp để xem xét và đề nghị Ban Giám đốc quyết định việc sắp xếp, điều

Trang 22

chỉnh thang bậc lương cho tất cả lao động trong công ty (ngoại trừ lao động thuộc diệnlương do HĐQT và Ban Giám đốc công ty liên doanh quyết định)

Ngồi lương căn bản, thu nhập của nhân viên còn bao gồm các khoản phụ cấp khácnhư: Bảo hiểm xã hội, y tế, lương làm ngồi giờ, trợ cấp học tập, đào tạo, công tác phí

III.4.2Thưởng

Tiền thưởng của người lao động phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty, sựđóng góp của cá nhân và tập thể vào kết quả chung Tiền thưởng trong năm được giớihạn bằng quỹ lương của một tháng lương của tồn thể CBCNV trong công ty Giới hạnnày phù hợp với Thỏa ước Lao động tập thể và có thể điều chỉnh tăng theo quyết địnhcủa Hội đồng Quản trị công ty, nhưng tổng mức tiền thưởng không vượt quá giới hạnquỹ lương của 2 tháng lương/năm

Hiện nay việc xác định mức thưởng của nhân viên trong công ty Liên doanhDaedong – Miền đông được dựa trên các tiêu chuẩn sau:

Các tiêu chuẩn được đánh giá thưởng cho cá nhân nhân viên trong công ty liêndoanh Daedong – Miền Đông bằng thang điểm và phân bổ như sau:

a Đảm bảo ngày công : chiếm 20% tổng số điểm

b Kết quả hồn thành nhiệm vụ : chiếm 60% tổng số điểm

c Tính tổ chức, chấp hành kỷ luật và tinh thần trách nhiệm: chiếm 10% tổng

số điểm

d Quan hệ cộng đồng, ý thức xây dựng Công ty : chiếm 10% tổng số điểm

Các tiêu chuẩn đánh giá thưởng cho tập thể dựa trên tổng số điểm của các cánhân trong tập thể đó

Việc chấm điểm khen thưởng do trưởng các bộ phận đánh giá, chấm điểm Sau đó,các bảng điểm đó sẽ được chuyển lên phòng hành chính tổng hợp lại

Trang 23

IV PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TỪ 1998 –2003

0510152025303540

Hình 3.2: Doanh thu công ty Daedong – Miền đông từ 1998 –2003

Trong những năm qua, mặc dù liên doanh đã có những nỗ lực rất cao, song kếtquả hoạt động kinh doanh còn nhiều hạn chế Đặc điểm nổi bật nhất là cuộc khủnghoảng tài chính khu vực năm 1997 - 1998 đã ảnh hưởng trực tiếp và nạêng nề đến hoạtđộng và kết quả kinh doanh cho thuê căn hộ, văn phòng Dẫn đến hệ số khai thác năm

1998 chỉ đạt 47,2% Chính vì vậy doanh thu năm 1998 chỉ đạt 18.242 triệu VNĐ.Nhưng sang năm 1999 và 2000 hệ số khai thác căn hộ tăng gần gấp đôi năm 1998 với72,6% năm 1999, 74,44% năm 2000 Dẫn đến doanh thu những năm này cao hơn sovới các năm Nhưng sang năm 2001 doanh thu giảm còn 27.104 triệu VNĐ do hệ sốkhai thác căn hộ giảm còn 70,45%, bên cạnh đó giá thuê bình quân căn hộ đạt mứcthấp nhất so với các năm 13,77 USD/m2/tháng

Kể từ năm 2002, năm 2003 công ty hoạt động tiếp tục có lãi Kế hoạch đề ra đãđược nỗ lực thực hiện tốt ở hầu hết các chỉ tiêu Công tác tiếp thị được xúc tiến có kếtquả, hệ số khai thác bình quân đạt 92,71%, tăng 5,21 % so với năm 2002 (87,50%).Hoạt động của Bowling gặp khó khăn do dịch vụ này ngày càng kém hấp dẫn thị hiếugiải trí của khách hàng, mặt khác khu vui chơi lại bố trí ở tầng cao gây tâm lý ngại củakhách

Chất lượng dịch vụ khu căn hộ được khách hàng đánh giá cao, đã góp phần quantrọng trong việc ổn định và nâng cao hệ số khai thác Đảm bảo cung cấp liên tục cácdịch vụ, tiện ích cho khách hàng với chất lượng tốt như: hệ thống các kênh tivi vệ tinh;điện thoại quốc tế; xe đưa rước học sinh đến 5 trường quốc tế trên địa bàn Tp.HCM vàđịnh kỳ phục vụ xe đưa rước khách hàng đi vào Trung tâm, đi siêu thị; đảm bảo bãigiữ xe miễn phí; cung cấp các dịch vụ vệ sinh, và dọn phòng nội thất; trang bị phòng

Trang 24

chơi cho trẻ em, phòng tập thể dục cho người lớn; cửa hàng tạp hố phục vụ nhu cầusinh hoạt của khách hàng.

Xem xét hoạt động kinh doanh cho thuê căn hộ, văn phòng hiện nay của PacificGarden và của các Cty khác trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh, cho thấy hệ số khai thác có

xu hướng cao ở các tháng đầu năm và giảm dần ở các tháng cuối năm Các nguyênnhân chủ yếu đang có ảnh hưởng đến hệ số khai thác và doanh thu là:

 Hậu quả sâu sắc trong thời kỳ khủng hoảng, mức cung vược mức cầu nên giácho thuê đạt mức thấp, nay rất khó nâng lên do đặc thù của ngành kinh doanh căn hộkhác với khách sạn, hợp đồng ký dài hạn do khách hàng phần lớn có thời hạn lưu trúdài hạn, khách cũ và mới xen lẫn nhau…, mặt khác các biệt thự, căn hộ mới của tưnhân chấp nhận cạnh tranh với giá thuê rẻ

 Khu biệt thự An Phú, khu căn hộ Phú Mỹ Hưng đang cung cấp hàng loạt căn

hộ có thể cho thuê với giá rẻ (dao động trong khoảng 5-8 USD/m2/tháng), đang là sựlựa chọn ưu tiên và hấp dẫn của nhiều khách hàng nước ngồi; Nhiều khách sạn tổ chứckhuyến mãi, giảm giá thu hút khách du lịch ngắn hạn; Một số khách hàng thanh lý hợpđồng thuê trước thời hạn do chuyển công tác, do thuê chỗ khác rẻ hơn

Ngành dịch vụ khai thác căn hộ và trung tâm vui chơi giải trí ngày càng phát triểncùng với môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt, nhiều đối thủ cạnh tranh có nănglực cạnh tranh về vị trí tại khu trung tâm Sài Gòn hoặc có năng lực cạnh tranh về giá rẻnhư khu đô thị Phú Mỹ Hưng, Phú Mỹ An Chính vì vậy công ty đã đặt ra nhiều mụctiêu nhằm trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ cho thuê văn phòng –căn hộ đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Với độingũ nhân viên hiện tại của công ty, họ là nhân viên làm việc tích cực siêng năng,nhưng chưa mang tính chuyên nghiệp cao, tác phong và thao tác chưa đạt hiệu quảcao Còn nhân viên văn phòng thì việc đánh giá công việc hay chất lượng làm việc củanhân viên còn mang tính chủ quan nhiều, chưa có một sự định lượng để hỗ trợ côngviệc một cách chính xác hơn Vì vậy việc tập trung đào tạo và phát triển nhân viên làmục tiêu ưu tiên hàng đầu Để công tác đào tạo đạt kết quả cao, tiết kiệm chi phí thìbước phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo là cần thiết và được trình bày ở chương IV

Trang 25

CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO

I.1 Lao động gián tiếp

Bảng câu hỏi lao động gián tiếp (phụ lục 2) được thiết kế có 5 câu với mục đích:

 Câu 1: Đánh giá mức độ quan trọng, mức độ thành thạo và mức độ ưu tiên của cáckiến thức/ kỹ năng đối với công việc hiện tại của nhân viên trong công ty

 Câu 2: Khảo sát xem hình thức đào tạo nào là phù hợp và thuận tiện cho việc thựchiện công tác của nhân viên, giúp công ty tổ chức các khóa đào tạo được thành công

 Câu 3: Khảo sát xem nhân viên có muốn tham gia đào tạo không

 Câu 4: Đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với những khóa đào tạo trước

 Câu 5: Khảo sát và đánh giá những khó khăn nhân viên gặp trong khóa đào tạotrước nhằm có những biện pháp khắc phục tốt hơn

Đặc điểm mẫu của bộ phận gián tiếp được mô tả qua bảng 4.1 như sau:

Đặc điểm Số mẫu Phần trăm (%)

Trang 26

(Nguồn từ bảng câu hỏi của bộ phận gián tiếp thu về)

I.2 Lao động trực tiếp

Bảng câu hỏi lao động trực tiếp (phụ lục 3) được thiết kế có 8 câu với mục đích:

 Câu 1,2: Đánh giá mức độ quan trọng, mức độ thành thạo và mức độ ưu tiên củacác kiến thức/ kỹ năng đối với công việc hiện tại của nhân viên trong công ty

 Câu 3,4,5: Khảo sát xem hình thức đào tạo nào là phù hợp và thuận tiện cho việcthực hiện công tác của nhân viên, giúp công ty tổ chức các khóa đào tạo được thànhcông

 Câu 6: Khảo sát xem nhân viên có muốn tham gia đào tạo không

 Câu 7: Đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với những khóa đào tạo trước

 Câu 8: Khảo sát và đánh giá những khó khăn nhân viên gặp trong khóa đào tạotrước nhằm có những biện pháp khắc phục tốt hơn

Trong luận văn này, đối tượng lao động trực tiếp cần khảo sát và phát bảng câuhỏi là tất cả nhân viên thuộc lao động trực tiếp (N=77), không gian mẫu bao gồm cácphòng ban (phòng Hành chính – Quản trị, phòng KD & DVKH) và trung tâmBowling

Độ tin cậy thăm dò mẫu được ước lượng dựa trên số lượng bảng câu hỏi thu về.Ước lượng chung cho độ tin cậy của cuộc thăm dò được tính tốn như sau:

Z = e * n½STrong đó:

Trang 27

n: Cỡ mẫu (số lượng người trả lời)

e: sai số cho phép, e = 5%*E, với E là trung bình của thang đo (E=3)

s: Độ lệch chuẩn của mẫu, S = (max – min)/6 = (5 –1)/6 = 0.67

Z: hệ số tin cậy (xét theo phân phối chuẩn)

Ta có: e = 0.05*3 = 0.15, n=56, S=0.67

Thay số vào công thức trên ta được:

Z = 0.15 * 56½/0.67 = 1.68Tra bảng phân phối chuẩn, ta có độ tin cậy là: 90.7%

Đặc điểm mẫu của bộ phận trực tiếp được mô tả qua bảng 4.2 như sau:

Đặc điểm Số mẫu Phần trăm (%)

II PHÂN TÍCH CÁC NHU CẦU ĐÀO TẠO

II.1 Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp được thực hiện bằng cách phỏng vấn trực tiếp giám đốccông ty, tham khảo tài liệu giới thiệu quá trình hình thành và phát triển công ty, bảngbáo cáo tài chính, kết quả thu thập được như sau:

Trong những năm tới tình hình đầu tư nước ngồi ở khu vực Thành phố Hồ ChíMinh sẽ có khả năng tăng trưởng mạnh Trên địa bàn này tiếp tục có một số dự án căn

hộ, văn phòng được hồn thiện và khai trương hoạt động, một số dự án khác bắt đầutriển khai xây dựng Chính vì vậy thị trường cho thuê căn hộ ngày càng cạnh tranh gaygắt hơn về giá cả cũng như cung cách phục vụ khách hàng Hiện nay công ty đang có

Trang 28

trong tay một đội ngũ nhân viên gián tiếp giỏi về chuyên môn, tuy nhiên một số cấpquản lý xuất thân từ các ngành kỹ thuật, ít nhiều còn hạn chế về kỹ năng quản lý, kiếnthức về ngoại thương Một số nhân viên thuộc bộ phận Marketing chưa chuyên nghiệptrong khâu tiếp thị sản phẩm của công ty Phần lớn những đánh giá về năng suất, kếtquả làm việc của nhân viên mang tính chất chủ quan định tính Bên cạnh đó bộ phậnkinh doanh cũng chưa chú trọng công tác thống kê những khiếu nại, than phiền hayyêu cầu của khách hàng Từ những khiếu nại, than phiền thường xuyên của kháchhàng ta có thể truy được nguyên nhân và giải quyết kịp thời nhằm tăng uy tín của công

ty Trước tình hình đó công ty luôn duy trì và phát triển các kiến thức chuyên môn chonhân viên, các kiến thức/kỹ năng quản lý cho cấp quản lý trong công ty

Bên cạnh đó nhân viên thuộc lao động trực tiếp làm việc rất nhiệt tình, siêng năngnhưng chất lượng phục vụ chưa chuyên nghiệp Còn lao động gián tiếp tuy quản lý tốttrong những năm qua nhưng cũng có một vài hạn chế Việc quản lý công việc và nhânviên còn chưa được chia sẻ giữa quản lý cấp cao và cấp trung, thấp Quản lý cấp trung

và thấp chưa có nhiều đề xuất thuyết phục trong công việc chuyên môn của mình, họcòn thụ động trong công tác quản lý Bảng 4.3 sẽ trình bày các yếu tố phản ánh nhucầu đào tạo từ các hiện tượng trong doanh nghiệp

Bảng 4.3: Các yếu tố phản ánh nhu cầu đào tạo của công ty Liên doanh Daedong –Miền đông

Nguồn thông tin Sự biểu hiện

Phân tích công việc

Chất lượng phục vụ chưa chuyên nghiệp trong công tác phục vụ khách hàng, thao tác chậm Bên cạnh đó, trình

độ chuyên môn của một số nhân viên chưa đủ đáp ứng yêu cầu công việc

Báo cáo tài chính Vì khả năng tài chính nên công ty không đầu tư mua đồng phục như bảo hộ lao động cho nhân viên => tác

phong làm việc của nhân viên chưa cao

Hồ sơ nhân viên

Một số nhân viên trình độ thấp nên chậm tiếp thu nhữngchỉ dẫn công việc như hướng dẫn sử dụng hóa chất

Cách tiếp cận của nhân viên với khách hàng chưa chuyên nghiệp do hạn chế về ngôn ngữ

Trang 29

Báo cáo từ quản lý

Việc phục khách hàng của một số nhân viên như bảo

vệ, tài xế chưa tạo cảm giác cho khách hàng rằng họ là thượng đế và họ đang được phục vụ Thái độ làm việc chưa gắn bó

Báo cáo về ý kiến

khách hàng

Số lượng than phiền thì rất ít, nhưng yêu cầu của khách hàng hằng ngày từ 60 - 70 yêu cầu về kỹ thuật, việc đáp ứng chưa nhanh chóng, hiệu quả cao

Khảo sát nhu cầu đào

tạo

Cán bộ quản lý chưa hài lòng một số vị trí về kết quả làm việc hiện tại Và một số nhân viên cũng gặp khó khăn trong công việc vì thiếu kiến thức và kỹ năng trong công việc đó

Tất cả nhân viên trong công ty làm việc rất tận tâm, nhiệt tình tham gia các khóađào tạo do công tổ chức Kỷ luật trong công ty rất nghiêm nên tỷ lệ vắng mặt không lý

do là không có, còn tỷ lệ vắng mặt có lý do đa số là bệnh và chuyện gia đình

Số lượng nhân viên bị tai nạn lao động thường ít xảy ra

Phân tích môi trường tổ chức:

Bảng 4.4: Kết quả hoạt động năm 2002 và 2003

32.917.68026.265.8103.178.2302.169.0001.304.640

33.487.30026.192.0502.380.0202.253.3302.661.900

107.51109.1282.29103.71128.10

101.7399.7274.89103.89204.03

Trang 30

Doanh thu công ty năm 2003 tăng 7% so với năm 2002 Doanh thu cho thuê căn

hộ năm 2003 tăng 9%, văn phòng tăng gần 4%, khác 28% so với năm 2002 Tuy nhiêndoanh thu Bowling giảm gần 8% Doanh thu năm 2003 đạt hơn kế hoạch, nhưng lợinhuận công ty chưa cao vì do doanh thu bowling giảm và chi phí hoạt động công tytang và cao hơn kế hoạch

Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của các năm qua cũng cho thấy doanh thucông ty có tăng nhưng những năm gần đây doanh thu tăng với mức chưa cao Để cóthể ổn định và tăng lợi nhuận trước tình hình ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranhđòi hỏi công ty cần phải nâng cao trình độ chuyên môn trong công việc để có thể tăngtính chuyên nghiệp của nhân viên nhằm tận dụng tối đa nguồn lực

II.2 Phân tích tác nghiệp

Là công ty kinh doanh dịch vụ cho thuê căn hộ, văn phòng, khu vui chơi giải trí do

đó các hoạt động chính của công ty là làm sao để cung cấp cho khách hàng các dịch vụtrong lĩnh vực sinh hoạt ăn ở, vui chơi đạt chất lượng cao Để đáp ứng được các tínhchất công việc như đã nêu trên thì vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triểnlà:

Nâng cao chất lượng thực hiện công việc: cách thức phối hợp thực hiện côngviệc giữa các phòng ban vì hiện nay các phòng ban còn làm việc rời rạc chưa có sựtương tác hỗ trợ nhau một cách tích cực và cách thức phối hợp thực hiện làm việc theonhóm Những việc phối hợp nhau một cách hiệu quả sẽ hướng mọi người cùng hướng

về mục tiêu chung đang là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty Do tính đặcthù của sản phẩm công ty cung cấp nên việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng là quan

trọng nhất vì nó không chỉ ảnh hưởng đến khách hàng hiện tại mà còn khách hàng tiềm

năng Chỉ một sai sót nhỏ của nhân viên có thể dẫn đến sự ra đi của nhiều khách hàng

Phục vụ khách hàng mang tính chất chuyên nghiệp cao: môi trường cạnh tranhcao đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động hơn trong việc tìm kiếm và thỏa mãn nhucầu của khách hàng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhân viên thườngđược đào tạo về chuyên môn, kỹ năng phục vụ khách hàng nhưng một số chương trìnhđào tạo của công ty chưa có hiệu quả cao

Đối với nhân viên phục vụ khách hàng đòi hỏi phải chuyên nghiệp về: tácphong, chuyên môn, cách thức tiếp cận khách hàng, khả năng giao tiếp, khả năng phục

vụ khách hàng

Lực lượng lao động tại công ty bao gồm lao động gián tiếp và trực tiếp:

1 Lao động gián tiếp: gồm bộ phận Tài chính – Kế tốn, Hành chính – Quản trị,

KD & DVKH, trung tâm Bowling

Bộ phận Tài chính – Kế tốn

Trang 31

Nhân viên thuộc bộ phận này thực hiện công tác ghi chép, tính tốn và phản ánhchính xác đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh và kiểm tra, xử lý chứng từ, ghi sổ kếtốn và lập báo cáo tài chính, theo dõi công nợ của công ty.

Nhân viên thuộc bộ phận này phải phân tích tài chính, hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty và cung cấp thông tin tài chính theo yêu cầu của công ty

Ngồi ra nhân viên kế tốn sẽ là người lập trình ký và giao dịch với ngân hàng, theodõi tình hình thanh tốn và tiếp nhận qua ngân hàng

về tiếp thị như nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiếp thị, quản lý chất lượng dịch vụbên cạnh nhân viên phải giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi để có thể dễ dàng tiếpcận và tạo sự thu hút khách hàng Ngồi ra nhân viên sẽ quản lý, bố trí, thuyên chuyểntài sản, dụng cụ trong khu vực căn hộ, quản lý các tổ chức công tác dịch vụ kháchhàng

Nhân viên thuộc phòng này sẽ thực hiện công tác tiếp thị theo yêu cầu chỉ địnhcủa cấp trên Và họ sẽ là người quản lý dữ liệu về khách hàng, tạo mối quan hệ thânthiết giữa công ty và khách hàng Nhân viên sẽ thực hiện công tác xúc tiến công việc

và làm báo cáo về hoạt động kinh doanh từ việc tiếp thị, gặp gỡ khách hàng, giao dịchhợp đồng và hỗ trợ các công việc sau khi khách ký hợp đồng Bên cạnh đó nhân viên

sẽ hỗ trợ phát triển và thực hiện quảng cáo, chương trình tiếp thị một cách hấp dẫn

Trung tâm Bowling

Trang 32

Quản lý trung tâm sẽ thực hiện những công việc như lập và triển khai kế hoạchkinh doanh, kế hoạch tiếp thị, kiểm tra đôn đốc nhân viên làm việc và báo cáo kết quảhoạt động của trung tâm.

Còn quản lý cấp thấp giải đáp mọi yêu cầu, thắc mắc của khách hàng, phân công,điều động nhân viên hồn thành tốt công việc được giao Họ sẽ kiểm tra sự an tồn laođộng trong từng ca, kiểm tra mọi hoạt động của nhân viên tại trung tâm Đối với quản

lý cấp thấp họ phải am hiểu về an tồn lao động, vận dụng tốt kỹ năng động viên vàkhích lệ nhân viên làm việc tốt hơn

2 Lao động trực tiếp:

Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên bảo vệ, nhân viên cây cảnh, canteen,minimart

Bộ phận KD & DVKH: kỹ thuật, phục vụ phòng, lái xe, hồ bơi, tiếp tân

Trung tâm Bowling: Kỹ thuật Bowling, Thâu ngân, Phục vụ

Bộ phận Hành chính – Quản trị

 Nhân viên bảo vệ:

Thực hiện công tác bảo vệ khu vực và con người, tài sản trong khu vực Thườngxuyên kiểm tra các thiết bị điện, nếu có sự cố thì báo cho bộ phận kỹ thuật để kịp thờihợp lý Cần có những phương án cũng như cách giải quyết tốt trong việc phòng cháychữa cháy, an ninh trực tự Bên cạnh đó cũng cần kiểm tra người ra vào khu vực kinhdoanh nhằm ngăn chặn kẻ gian

Yêu cầu đối với một nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp cao: tác phong dõng dạc,tướng đứng uy nghiêm, cách tiếp cận hỏi thăm khách đến công ty một cách niềm nở.Không được nhìn cười đùa thái quá Bảo vệ cần tạo cho khách hàng cảm giác đượcbảo vệ an tồn khi họ sống tại căn hộ

 Nhân viên cây cảnh: thực hiện công việc chăm sóc và bảo vệ câycảnh trong khuôn viên Cần phải biết rõ những kiến thức trồng và chăm sóc cây cảnh,cũng như kiến thức sử dụng hóa chất hỗ trợ công việc

 Nhân viên canteen và minimart và canteen: tác phong nghiêm túc,lịch sự văn minh Nhân viên phải niềm nở phục vụ những yêu cầu cũng như thắc mắccủa khách hàng Khi có sự cố với những khách hàng khó tính cần khéo léo ứng xử giảiquyết Không được lớn tiếng với khách hàng mặc dù khách hàng sai

Bộ phận Kinh doanh và Dịch vụ khách hàng

Nhiệm vụ nhân viên lái xe là đưa rước khách hàng theo đúng lịch trình quy định

và lập kế hoạch tu bổ, bảo quản xe và vệ sinh xe hằng ngày Nhân viên lái xe cần có

Trang 33

cung cách phục vụ chuyên nghiệp tạo cho khách hàng có cảm giác được phục vụ tậntình.

Có nhiệm vụ sửa chữa và theo dõi kiểm tra tồn bộ các hệ thống máy móc, thiết bịđiện nước, điện lạnh, hệ thống xử lý nước thải và các thiết bị máy móc khác thuộccông ty Bên cạnh đó nhân viên phải kiểm tra thường xuyên hệ thống máy bơm cứuhỏa, khởi động máy hằng ngày và đảm bảo khi có sự cố máy phải hoạt động tốt Nhânviên phải bảo quản về dụng cụ, quản lý và sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên nhiên liệu

Họ phải biết rõ quy định về bảo vệ lao động, vệ sinh công nghiệp, an tồn lao động vàquy trình sử dụng các hệ thống máy móc thiết bị một cách khoa học và thống nhấttrong tổ kỹ thuật

Nhân viên cần nắm rõ kiến thức chuyên môn cho công việc, kiến thức an tồn laođộng, kỹ năng xử lý kịp thời các sự cố kỹ thuật, kỹ năng phối hợp công việc cũngnhững nhân viên khác

 Nhân viên phục vụ phòng

Thực hiện công việc phục vụ khách hàng, thao tác nhanh nhẹn nhằm đảm bảo chấtlượng công việc cao Chu đáo tận tình phục vụ theo yêu cầu khách hàng Có tinh thầnđồng đội làm việc nhóm

Thực hiện công tác cứu hộ, hướng dẫn khách hàng sử dụng thiết bị tập thể dục,kiểm tra và xử lý hóa chất hồ bơi Hỗ trợ các phòng ban khác trong công tác phục vụkhách hàng

Nhân viên tiếp tân thực hiện những nhiệm vụ sau trả lời điện thoại và chuyển tất

cả các lời nhắn, yêu cầu đến các phòng, bộ phận và người có liên quan, tắt mở cácnhánh theo địa chỉ liên lạc, thực hiện các thủ tục đăng ký ở và ra của khách hàng, hỗtrợ các phòng ban, bộ phận trong công tác tiếp tân, tiếp khách, photo, fax, gửi thư, giaobáo theo địa chỉ nội bộ và bên ngồi

Đối với nhân viên tiếp tân cần chú trọng kỹ năng giao tiếp với khách hàng trựcdiện và qua điện thoại Kỹ năng phục vụ khách hàng một cách nhiệt tình niềm nở cũngrất quan trọng Bên cạnh đó nhân viên tiếp tân phải linh hoạt giải quyết những vấn đềyêu cầu của khách hàng Nhân viên tiếp tân là cầu nối quan trọng giữa công ty vàkhách hàng

Trung tâm Bowling

Bảo trì máy định kỳ và phục vụ khách hàng khi khách gặp sự cố kỹ thuật Bêncạnh đó hướng dẫn khách chơi đúng động tác với thái độ chân thành, lịch sự

Trang 34

 Thâu ngân và phục vụ:

Bán vé, phục vụ tại trung tâm bowling Có thái độ niềm nở phục vụ khách hàng.Nhân viên thâu ngân và bowling đều phải biết công việc của nhau nhằm thay thế khicần thiết thêm nhân viên ở bộ phận khác

II.3 Phân tích nhân viên

Việc phân tích nhân viên được chia thành hai đối tượng là lao động gián tiếp vàlao động trực tiếp:

Nguồn thông tin của các bảng từ 4.5 – 4.13 từ bảng câu hỏi của bộ phận gián tiếp(phụ lục 2)

II.3.1 Lao động gián tiếp

Bảng4.5 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo của công ty

trọng

Meanthànhthạo

Chênhlệch

1 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn

2 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 4.00 2.94 1.06

5 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 3.79 3.12 0.67

8 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 3.56 2.87 0.69

9 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 3.47 2.69 0.78

10 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 3.44 2.17 1.27

11 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong côngviệc cũng như mối quan hệ 3.39 2.71 0.68

12 Kỹ năng truyền đạt huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 3.39 2.94 0.45

13 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 3.33 2.73 0.60

14 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 3.12 2.00 1.12

Trang 35

15 Kiến thức quản trị hành chính, văn

16 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định

17 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 2.95 2.44 0.51

Đối với bộ phận gián tiếp nắm rõ phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹnăng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả rất quan trọng Trong đóhiểu rõ phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề là quan trọng nhất (mean quan trọng4.11) Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả rất quan trọngnhưng nhân viên trong công ty ít thành thạo về kỹ năng này

Nhìn chung đối với những kiến thức/ kỹ năng trên nhân viên trong công ty ít thànhthạo nó, chỉ có những kiến thức an tồn lao động, phương pháp và kỹ năng giải quyếtvấn đề, quản lý chất lượng dịch vụ và kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục làthành thạo nhiều Còn lại nhân viên ít thành thạo về nó mà những kiến thức/ kỹ năngtrên đều quan trọng nhiều trong công tác Ngoại trừ kiến thức, kỹ năng viết báo cáo vàsoạn thảo hợp đồng thì ít quan trọng vì việc soạn hợp đồng và báo cáo chủ yếu donhân viên bộ phận Hành chính – Quản trị đảm nhận

Công ty đang chuẩn bị thực hiện nâng cao việc quản lý chất lượng dịch vụ củacông ty, chính vì vậy kiến thức và kỹ năng về quản lý chất lượng dịch vụ quan trọngnhiều đối với nhân viên

a) Phân tích mức độ quan trọng, thành thạo theo bộ phận

Chênhlệch

8 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc cũng như mối quan hệ 3.75 2.75 1.00

Trang 36

9 Kỹ năng ra quyết định 3.75 3.00 0.75

10 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 3.75 3.00 0.75

14 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 3.25 3.00 0.25

16 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 3.00 3.33 -0.33

17 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng,

Đối với bộ phận hành chính quản trị, kiến thức về quản lý chất lượng dịch vụ rấtquan trọng nhất (mean quan trọng 4.50) so với các kiến thức kỹ năng khác Nhân viênthuộc bộ phận Hành chính sẽ là người giám sát hoạt động của nhân viên, họ sẽ nắm bắtđược những kiến thức/ kỹ năng nhân viên cần được đào tạo nhằm nâng cao chất lượngdịch vụ, vì vậy nhân viên phòng ban này cần nắm rõ những yêu cầu về chất lượng dịch

vụ công ty đề ra, bên cạnh đó sẽ phối hợp với phòng KD & DVKH quản lý chất lượngdịch vụ công ty Nhân viên phòng ban này sẽ là người truyền đạt, nhắc nhở nhân viênlàm đúng những yêu cầu về chất lượng công ty đề ra Các kiến thức, kỹ năng như anhvăn, hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh, kiến thức an tồn lao động, kỹ năngđộng viên khích lệ nhân viên và kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên rất quantrọng trong công tác của quản lý và nhân viên thuộc bộ phận này Đối với kiến thứchoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh và kỹ năng động viên khích lệ nhân viênthì nhân viên công ty chỉ thực hiện ở mức độ ít thành thạo, mà kiến thức và kỹ năngnày rất quan trọng trong việcï hỗ trợ những chiến lược, chính sách kinh doanh chungcho công ty bằng chiến lược nhân sự và chính sách nhân sự tốt Kỹ năng động viênkhích lệ nhân viên nhằm tăng sự thỏa mái trong công tác, lòng nhiệt huyết và năngsuất làm việc của nhân viên

Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng và phần mềm quản lý ít quan trọng vànhân viên trong công ty cũng ít thành thạo trong việc vận dụng những kiến thức này

a.2 Bộ phận kế tốn Bảng 4.7 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo bộ phận Kế tốn

Meanquantrọng

Meanthànhthạo

Chênhlệch

Trang 37

8 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 3.00 3.00 0.00

9 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 2.75 2.50 0.25

11 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc,

15 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn

Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề rất quan trọng trong công tác đối với

bộ phận kế tốn Vì hằng ngày nhân viên thuộc bộ phận này phải đối mặt với những con

số, các khoản chi tiêu, nợ của công ty Chính vì vậy đòi hỏi nhân viên phải có nhữngphương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề về kế tốn một cách nhanh chóng Ví dụnhân viên cần có những phương pháp về khai báo thuế, lập báo cáo thống kê nợ, sửdụng những kỹ thuật máy tính hỗ trợ công việc nhanh hơn trong tính tốn và tra cứuthông tin tài chính

Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục, kỹ năng phân tích và xử lý thông tinkinh doanh, quản lý chất lượng dịch vụ, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cánhân có hiệu quả quan trọng nhiều Đối với bộ phận kế tốn kỹ năng phân tích và xử lýthông tin kinh doanh nhằm dễ dàng trong việc xây dựng kế hoạch tài chính cho công

ty, kịp thời báo cáo khi có nghiệp vụ kinh tế phát sinh hay báo cáo theo định kỳ Bêncạnh đó công ty kiểm sốt các khoản nợ một cách nhanh chóng hơn Kỹ năng quản lýchất lượng dịch vụ quan trọng nhiều nhưng nhân viên thuộc phòng ban kế tốn khôngthành thạo về kiến thức này

Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên không quan trọng nhất trong các kiến thức

kỹ năng trên trong công tác của nhân viên thuộc bộ phận kế tốn Và nhân viên thuộc

bộ phận này cũng không thành thạo trong việc động viên khích lệ nhân viên Phần lớncác nhân viên thuộc phòng ban này tập trung vào việc thực hiện và hồn tất nhiệm vụcủa họ

Trang 38

a.3 Bộ phận KD & DVKHBảng 4.8 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo bộ phận KD & DVKH

trọng

Meanthànhthạo

Chênhlệch

11 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc, cũng như mối quan hệ 3.38 2.75 0.63

14 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 3.13 2.43 0.07

Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức côngviệc cá nhân có hiệu quả, quản lý chất lượng dịch vụ rất quan trọng đối với nhân viênthuộc bộ phận KD & DVKH Nhân viên thuộc phòng ban này sẽ thường xuyên tiếpxúc khách hàng, giờ giấc đôi khi không ổn định có thể linh hoạt theo công việc chính

vì vậy việc lập kế hoạch tổ chức công việc cá nhân rất quan trọng, nhân viên phải sắpxếp công việc hợp lý để hồn thành Việc quản lý chất lượng dịch vụ rất quan trọng vìnhân viên thuộc phòng ban này sẽ nắm tất cả hoạt động dịch vụ của nhân viên cũngnhư hiểu rõ những nhu cầu của khách hàng, và họ sẽ lên kế hoạch về tiêu chuẩn phục

vụ hoặc chỉnh sửa việc phục vụ khách hàng hiện tại tốt hơn Để có thể đề ra một tiêuchuẩn quản lý tốt đòi hỏi nhân viên thuộc phòng ban này phải nghiên cứu sự hài lòngcủa khách hàng về dịch vụ cũng như những mong đợi của khách hàng Chính vì vậykiến thức nghiên cứu thị trường và tiếp thị quan trọng nhiều đối với nhân viên thuộc

Trang 39

phòng ban này Nhưng nhân viên thuộc phòng ban này lại ít thành thạo trong việcnghiên cứu tiếp thị, thường những cảm nhận của họ về sự hài lòng hay mong đợi củakhách hàng mang tính định tính, cảm quan, chưa có một sự định lượng chính thuyếtphục hơn.

Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên không thành thạo, không có sự phậnbiệt rõ ràng giữa nhân viên làm viên tốt, nỗ lực và không tốt, không có sự cố gắng.Thường việc đánh giá đó chỉ đánh giá trên công việc của đội nhóm, nhóm làm tốt lànhân viên thuộc nhóm đó làm tốt, nhưng chưa chắc mọi cá nhân trong nhóm đều thựchiện tốt Những công việc được đánh giá dựa trên số lượng công việc làm thì còn dễdàng trong việc quản lý kết quả, còn những việc theo thời lượng như tiếp tân, hồ bơi,

kỹ thuật, lái xe thì việc quản lý càng trở nên phức tạp,và thường sự đánh giá mang tínhchủ quan nhiều Chính việc quản lý kết quả công việc nhân viên không hợp lý đó,thường dẫn đến tình trạng thưởng không hợp lý và không nhằm mục tiêu động viênkhích lệ nhân viên làm việc

Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng ít quan trọng đối với nhân viên thuộc phòngban này

a.4 Trung tâm BowlingBảng 4.9 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo trung tâm Bowling

trọng

Meanthànhthạo

Chênhlệch

14 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc