Contents 1 Cung ứng nguyên liệu đầu vào của TOYOTA 1 1 1 Tiêu chí lựa chọn của TOYOTA với nhà cung ứng 1 1 2 Mối quan hệ của TOYOTA với nhà cung ứng 2 1 3 Trợ giúp các nhà cung cấp 2 1 4 Phương thức vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất 3 1 5 Các nhà cung ứng của TOYOTA 4 2 Dự trữ của Toyota 6 2 1 Quản trị dự trữ ở Toyota 6 2 1 1 Sự phù hợp về phương pháp dự trữ đối với đặc tính của sản phẩm 6 2 1 2 Phương pháp dự trữ kéo của Toyota 7 2 1 3 Cách Toyota vận hành hệ thống kéo của Toyota.
Contents Cung ứng nguyên liệu đầu vào TOYOTA 1.1 Tiêu chí lựa chọn TOYOTA với nhà cung ứng 1.2 Mối quan hệ TOYOTA với nhà cung ứng 1.3 Trợ giúp nhà cung cấp 1.4 Phương thức vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất 1.5 Các nhà cung ứng TOYOTA Dự trữ Toyota 2.1 Quản trị dự trữ Toyota 2.1.1 Sự phù hợp phương pháp dự trữ đặc tính sản phẩm 2.1.2 Phương pháp dự trữ kéo Toyota: 2.1.3 Cách Toyota vận hành hệ thống kéo Toyota phương pháp Kanban .7 2.2 Hệ thống sản xuất Toyota 11 2.2.1 Hệ thống sản xuất TOYOTA (TPS) 12 2.2.2 Quy trình sản xuất Toyota 20 Cung ứng nguyên liệu đầu vào TOYOTA Nhà máy sản xuất Toyota nằm Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc, nhà máy lắp ráp, sản xuất tơ Việt Nam, có quy trình hồn chỉnh quy trình: Dập-Hàn- Sơn-Lắp rápKiểm tra Toyota chủ trương tìm kiếm nhà cung cấp có khả cạnh tranh tầm cỡ giới dựa tiêu chí chất lượng, giá cả, phân phối khả cơng nghệ 1.1 Tiêu chí lựa chọn TOYOTA với nhà cung ứng Giữ mối quan hệ lâu dài ổn định với số nhà cung ứng Vị trí địa điểm nhà cung cấp so với nhà máy Đàm phán sở cam kết lâu dài việc cải tiến chất lượng suất lao động Chú trọng đến khả cung ứng nhà cung ứng Chú trọng đến việc lựa chọn nhà cung ứng sở trách nhiệm họ Ví dụ khoảng 3-5 năm để đánh giá nhà cung ứng trước kí hợp đồng với họ Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí nhà cung ứng nên chấp nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà nhà cung ứng có lợi nhuận Toyota muốn có nhiều đối tác nên sẵn sàng hỗ trợ nhà cung ứng đáp ứng yêu cầu chất lượng Quan tâm đến việc giải vấn đề phát sinh với nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại lần 1.2 Mối quan hệ TOYOTA với nhà cung ứng Mối liên hệ với nhà cung cấp, từ lúc lựa chọn nhà cung cấp lựa chọn việc thay đổi sản phẩm trình sản xuất Các mối quan hệ trung gian tồn Toyota cung cấp vẽ sơ lược nhà cung cấp hoàn chỉnh chi tiết cấp độ mối liên hệ Toyota nhà cung cấp: Toyota cung cấp vẽ hướng dẫn sản xuất chi tiết (ví dụ, phận nhỏ lắp ráp nhà cung cấp dịch vụ lắp ráp) Toyota cung cấp vẽ nhà cung cấp thiết kế quy trình sản xuất Toyota cung cấp vẽ sơ lược giao cho nhà cung cấp hoàn thành chi tiết toàn vẽ quy trình sản xuất (ví dụ: phần nhựa để làm chắn bùn) Toyota cung cấp đặc tính kĩ thuật để nhà cung cấp thiết kế vẽ, nhung nhà sản xuất thiết bị gốc đƣợc nhà cung cấp cho biết cụ thể trình sản xuất (ví dụ: sản phẩm ghế ngồi ô tô) Nhà sản xuất thiết bị gốc cung cấp đặc tính kĩ thuật để nhà cung cấp thiết kế vẽ, nhà sản xuất thiết bị gốc bị giới hạn hiểu biết cụ thể q trình sản xuất (ví dụ: sản xuất phanh, trục, lốp xe) Toyota mua sản phẩm ca-ta-lơ 1.3 Trợ giúp nhà cung cấp Một đặc điểm chuỗi cung ứng Toyota vai trị nhà sản xuất tơ việc trợ giúp nhà cung cấp phát triển lực sản xuất Sako 15 mô tả việc sử dụng jishuken Toyota : ―Jishuken” liên kết chặt chẽ kĩ sư công nghệ sản xuất cấp trung từ nhóm ổn định cơng ty để phát triển lực sản xuất áp dụng cho hệ thống sản xuất Toyota thông qua áp dụng cụ thể.‖ Mỗi nhà cung cấp chọn lĩnh vực hoạt động riêng theo điều khoản khái quát hướng dẫn phận quản trị sản xuất Toyota Nhà cung cấp tiếp nhận nghiên cứu thời gian hai tháng Các kĩ sư có thâm niên Toyota đến chỗ nhà cung cấp ba lần trong tháng kĩ sư trẻ phải đến thường xuyên hơn, thành viên nhóm kĩ sư cơng ty cung ứng họp hàng tuần Ngồi ra, cơng ty có vấn đề sụt giảm lợi nhuận khó khăn việc tung mẫu sản phẩm chuyên gia Toyota giúp đỡ họ cải thiện tình hình Mục đích buổi nghiên cứu bao gồm vấn đề suất, giảm chi phí, vòng quay lưu kho Hầu tưởng để cải tiến kĩ thuật áp dụng vòng tháng 1.4 Phương thức vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất Chủ thể tham gia: Nhà cung cấp, cảng trung chuyển, nhà máy sản xuất Toyota làm việc với công ty cung cấp dịch vụ hầu cần để đảm bảo việc vận chuyển thời gian tinh gọn Họ xếp nhiều nhà cung cấp theo vị trí địa lý xe tải theo lộ trình thu gom hết phận nhà cung cấp quãng đường đó, sau mang tới cảng trung chuyển (Nếu nhà cung cấp nhà máy sản xuất gần nhận hàng trực tiếp ln) Khi phận mang đến cảng trung chuyển phân loại xếp lên xe tải vận chuyển đến nhà máy xếp vào sân đánh số Nhìn vào sơ đồ trên, ta thấy có hai nhóm nhà cung cấp, hai cảng trung chuyển hai nhà máy Các phận từ nhà cung cấp S1, S2 S3 nhóm C1 xe tải T1 gom hàng chuyển đến cảng trung chuyển CD1 Tương tự, Các phận từ nhà cung cấp S4, S5 S6 nhóm C2 xe tải T2 gom hàng chuyển đến cảng trung chuyển CD2 Tiếp theo, xe tải T3 bốc hàng từ CD1 chuyển đến nhà máy T5 bốc hàng từ CD1 chuyển đến Xe tải T4 bốc hàng từ CD2 chuyển đến Cuối xe tải T6 bốc hàng từ CD2 chuyển đến nhà máy Cách vận chuyển giúp Toyota gom hết hàng nhà cung cấp tiết kiệm chi phí 1.5 Các nhà cung ứng TOYOTA Cơng ty TNHH Yazaki Hải Phòng Việt Nam (Sản phẩm dây dẫn điện) (An Dương, Hải Phịng) Cơng ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel (Sản phẩm dây dẫn điện) (Long Biên, Hà Nội) Công ty TNHH Denso Việt Nam (Thiết bị điều khiển hệ thống, bàn đạp chân ga van điều khiển) (Đông Anh, Hà Nội) Cơng ty TNHH Việt Nam Parkerizing (Hố chất xử lý bề mặt) (Từ Sơn, Bắc Ninh) Công ty TNHH Enkei Việt Nam (Vành nhôm) (Đông Anh, Hà Nội) Cơng ty Cổ phần dụng cụ khí xuất (Sản phẩm hàn dập) (Mê Linh, Hà Nội) Công ty TNHH Kyoei Việt Nam (Sản phẩm hàn dập) (Sóc Sơn, Hà Nội) Công ty cổ phần nhựa Hà Nội (Sản phẩm nhựa) (Long Biên, Hà Nội) Công ty TNHH HI-LEX Việt Nam (Cáp điều khiển) (An Dương, Hải Phịng) 10 Cơng ty Summit Auto Allicance Hà Nội (Tấm chắn nắng, trần xe) (Sóc Sơn, Hà Nội) 11 Công ty TNHH Inoac Việt Nam (Sản phẩm cao su) (Mê Linh, Hà Nội) 12 Công ty TNHH Nagata (Sản phẩm nhựa) (Quận 7, Tp HCM) 13 Công ty TNHH Hà Nội Steel Center (Thép tấm) (Đông Anh, Hà Nội) 14 Cơng ty TNHH Chính xác Việt Nam (Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc) 15 Công ty TNHH Harada Industries Việt Nam (Ăng ten) (Biên Hồ, Đồng Nai) 16 Cơng ty TNHH Ắc Quy GS Việt Nam (Ắc quy) (Thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương) 17 Cơng ty TNHH Nippon Paint Việt Nam (Vật liệu sơn) (Mê Linh, Hà Nội) 18 Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội (Bộ ghế thảm sàn) (Phúc Yên, Vĩnh Phúc) Một số nhà cung cấp Boshoku, Denso nằm tập đoàn Toyota Nhật Bản Toyota coi trọng việc lựa chọn nhà cung cấp gần nhà máy Vì vấn đề ảnh hưởng đến thời gian giao hàng, nhà cung cấp nhà máy gần giúp giảm lượng hàng tồn kho Việc lựa chọn nhà cung cấp gần nhà máy hạn chế việc mắc lỗi vận chuyển nhiều việc sửa lỗi nhanh Các nhà máy sản xuất Toyota toàn giới quan tâm đến vị trí nhà cung cấp, nhà máy sản xuất Nhật Bản 85% nhà cung cấp gần nhà máy (trong phạm vi bán kính 50 dặm), Bắc Mỹ 80% Chính ta nhận thấy nhà cung cấp Toyota Việt Nam có khoảng cách gần với nhà máy sản xuất Toyota Việt Nam quan tâm đến việc nội địa hố sản phẩm, họ tìm nhiều nhà cung cấp Việt Nam, đa phần nhà cung cấp tập trung ngay quanh khu vực ngoại thành Hà Nội, có vài nhà cung cấp khu vực phía Nam Dự trữ Toyota 2.1 Quản trị dự trữ Toyota 2.1.1 Sự phù hợp phương pháp dự trữ đặc tính sản phẩm Với mặt hàng tơ mặt hàng mà khách hàng sẵn sàng chờ đợi doanh nghiệp khơng cần dự trữ q nhiều Vì để giảm bớt chi phí dự trữ Toyota quản trị dự trữ theo phương pháp kéo Hơn nữa, mặt hàng tơ mặt hàng có lượng cần không ổn định không cần nhiều Điều có nghĩa việc sản xuất với số lượng lớn găm hàng gây lãng phí Do đó, Toyota thực phương pháp dự trữ kéo dựa nhu cầu thực 2.1.2 Phương pháp dự trữ kéo Toyota: Hệ thống kéo Toyota mơ hình sản xuất theo đơn đặt hàng xuất phát từ việc ứng dụng “mơ hình siêu thị” siêu thị thành cơng Mỹ Với mơ hình khách hàng lấy sản phẩm sản phẩm sản xuất bổ sung tức Hàng tồn kho ln trì mức tối thiểu Khách hàng hiểu rộng công nhân công đoạn dây chuyền, nhà phân phối, nhà bán lẻ người sử dụng cuối Theo đó, người công đoạn sau lấy hàng từ người công đoạn trước Tức dây chuyền trước làm xong chuyển vật cho dây chuyền sau Khi để biết dây chuyền sau lấy dây chuyền sau chuyển thông tin vào bảng Kanban, gọi bảng nhận cho dây chuyền trước, để lấy hàng sử dụng gỡ bảng nhận hàng từ dây chuyền trước Và dây chuyền trước tiếp tục sản xuất hàng hàng lấy 2.1.3 Cách Toyota vận hành hệ thống kéo Toyota phương pháp Kanban Để vận hành hệ thống dự trữ theo phương pháp kéo cách linh hoạt, xác kịp thời Toyota sử dụng “phương pháp Kanban” Kanban gì? Như trình bày Kanban bảng nhận hay “bảng thơng tin” (dịch theo tiếng Nhật) Cịn theo thuật ngữ chun mơn kinh tế “phương pháp kanban” Nó bắt nguồn từ cơng ty chế tạo xe Toyota Nơi có phương thức quản lý xí nghiệp thơng minh, tạo địn bẩy cho phát triển kinh tế Nhật tiêu chuẩn công ty sản xuất lớn Nhật Phương thức quản lý Toyota bao gồm phần quan trọng “phương pháp Kanban” Công dụng thẻ kanban: Kanban dụng cụ thị sản xuất vận chuyển dạng thẻ ghi thông tin, hỗ trợ cho việc lập kế hoạch kiểm soát sản xuất, đặc biệt kiểm soát hàng dự trữ Đó mục tiêu giảm thiểu hàng tồn kho, tránh lãng phí, hao hụt sản xuất Kanban có nhiều màu sắc để định nguyên vật liệu công đoạn khác Đối với trạm cơng việc thẻ đặt hàng, cịn trạm thẻ vận chuyển-chỉ định rõ phải nhận phận, chi tiết hay nguyên vật liệu từ trạm trước với số lượng Thơng tin thẻ kanban: Tên mã số phận, chi tiết Tên vị trí nơi sản xuất phận chi tiết (quy trình trước) Tên vị trí nơi phận chi tiết đến (quy trình sau) Vị trí khu vực tồn trữ Số lượng phận chi tiết lô hàng, loại thùng chứa, sức chứa thùng Nguyên tắc Kanban Mỗi thùng hàng phải chứa thẻ kanban ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến số lượng Kanban có số nguyên tắc quán sau: Chi tiết “kéo” công đoạn sau Tức có cơng đoạn sau phát lệnh sản xuất thẻ kanban giai đoạn trước thực sản xuất Không bắt đầu sản xuất không nhận thẻ Kanban Tức công đoạn quy trình sản xuất sản xuất mà nhận thẻ Kanban Mỗi khay, thùng phải đựng số lượng định Tức công đoạn không phép sản xuất thừa hay thiếu số lượng định cho khay, thùng hàng Không giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau Tức chi tiết, phận mà công đoạn trước luôn phải đạt chuẩn giao cho công đoạn sau Số lượng Kanban cần giảm thiểu Khoảng thời gian lần giao cần giảm thiểu Tức hệ thống thông tin vận chuyển nhà máy phải thơng suốt nhanh chóng Khi đó, thứ phải xác thời gian chủng loại, số lượng Đúng xác A chi tiết, linh kiện ráp dây chuyền đến công đoạn A, thời điểm linh kiện đến công đoạn A phận vệ tinh phải đưa chi tiết (hàng) vào khắc dây chuyền cơng đoạn đó, đưa số lượng cần thiết, khơng dư không thiếu không lệch phút Khi đến cơng đoạn B,C,D hoàn thành sản phẩm hoàn chỉnh Sản phẩm hoàn thành xong giao cho khách hàng đưa xuống cảng tập trung để xuất với hợp đồng, vận đơn đặt hàng Khơng có sản phẩm tồn kho bãi sản xuất Ví dụ đường thẻ kanban dây chuyền lắp ráp ô tô Ví dụ xưởng sản xuất lắp ráp ô tô nhận đơn đặt hàng Khi đó, công đoạn lắp ráp phát thẻ kanban “vận chuyển” cho công đoạn trước công đoạn cắt gọt Khi cơng đoạn cắt gọt nhận thẻ đặt hàng phát lệnh sản xuất – kanban “sản xuất” Sau khi, cơng đoạn cắt gọt hồn thành xong chuyển chi tiết, phận đến cơng đoạn phía sau cơng đoạn lắp ráp kèm theo thẻ kanban “vận chuyển” nhận trước Ưu điểm phương pháp Kanban Độ xác giấc Độ xác sản phẩm Tiết kiệm tối đa vật tư nguyên liệu Linh hoạt thay đổi qui trình sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm Vịng đời sản phẩm quay nhanh khả phân tán lao động cao Ví dụ: mẫu xe công GMC Mỹ với quy trình quản lý cũ họ ơm hết từ A đến Z 10 năm đổi model xe với Toyota cần năm thay đổi mẫu mã xe tồn họ áp dụng phương pháp Giảm tối đa tượng tồn kho, ứ đọng vốn Giảm diện tích kho bãi Tăng chất lượng sản phẩm Giảm phế liệu sản phẩm lỗi Tăng suất lao động nhờ giảm thời gian chờ đợi Công nhân tham gia sâu việc cải tiến, nâng cao suất, chất lượng sản phẩm Nhược điểm phương pháp Kanban Đòi hỏi phải có hệ thống sở hạ tầng xã hội tốt, hồn hảo Địi hỏi tồn dây chuyền sản xuất phải có hệ thống nhân viên kỹ thuật viên có trình độ kiến thức cao, ý thức kỷ luật lao động cao, cần nhân viên phận vệ tinh vô kỷ luật, kiểm tra ốc không kỹ dây chuyền phải ngưng làm việc Địi hỏi Chính phủ, Nhà nước phải có hệ thống văn pháp luật hỗ trợ sản xuất rành mạch, minh bạch nghiêm minh, hệ thống nhân viên phủ giữ kỷ cương tôn trọng pháp luật Đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật phận vệ tinh nghiêm ngặt, không dễ bị lỗ kỹ thuật ngồi Khó dự phòng trường hợp tác động bất ngờ (lụt lội, chiến tranh, động đất, sóng thần, …) đến quy trình sản xuất Chậm đáp ứng nhu cầu tăng nhanh mức, dự kiến doanh nghiệp 2.2 Hệ thống sản xuất Toyota Để vận hành hệ thống kéo Toyota áp dụng hệ thống sản xuất Jit Jodoca 2.2.1 Hệ thống sản xuất TOYOTA (TPS) TPS triết lý chiến lược quản lý từ quan điểm sản xuất tinh gọn (Lean) Theo TPS, hành động thành viên nhóm nên tăng thêm giá trị cho quy trình s ản xuất giúp tăng suất tổng thể Mục tiêu TPS: Giảm chi phí cách loại bỏ lãng phí Tăng khả bảo quản chất lượng tốt Dựa tinh thần nhóm tơn trọng thành viên, tạo nơi làm việc có t hể phát huy tiềm Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn có khả đáp ứng với nh ững thay đổi thị trường Nguyên lý hoạt động TPS “Giá bán – Chi phí = Lợi nhuận” Để tăng lợi nhuận TPS để giá bán xác định thị trường giảm chi phí TPS hoạt động dựa việc loại bỏ hồn tồn lãng phí tất khía cạnh c sản xuất để theo đuổi phương pháp sản xuất tinh gọn nhất: Lãng phí chỉnh sửa thiết bị (Correction) Lãng phí vận chuyển (Transportation) Lãng phí chờ đợi (Waiting) Lãng phí tồn kho (Inventory) Lãng phí thao tác (Motion) Lãng phí gia cơng thừa (Over-processing) Lãng phí sản xuất thừa (Over-production trụ cột TPS 1/ Tiêu chuẩn hóa (Standardization) 2/ Just in Time 3/ Triết lý Kaizen 4/ Ngun tắc Jidoka 5/ Bảo trì suất tồn diện (Total Productive Maintenance) 2.2.1.1 Tiêu chuẩn hóa Tiêu chuẩn hóa quy trình hướng dẫn sản xuất quy định truyền đạt hết s ức chi tiết nhằm tránh thiếu quán giả định sai cách thức thực công việc. Bảng tổng hợp cơng việc tiêu chuẩn hóa yếu tố quan trọng TPS kết hợp hiệu vật liệu, cơng nhân máy móc để sản xuất hiệu Mục tiêu chuẩn hóa thống hoạt động sản xuất, trừ trường hợp quy trìn h sản xuất điều chỉnh nhu cầu phát sinh Mức độ chuẩn hóa cao quy trình giúp công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, tránh gián đoạn gặp phải thiếu quy trình chuẩn hóa Chuẩn hóa tối đa hiệu quả, tối thiểu h óa lãng phí cách kiểm sốt yếu tố sau: Takt time: thời gian cần thiết để công việc hồn thành Trình tự cơng việc: Thứ tự bước công việc Tiêu chuẩn xử lý hàng tồn: Thiết lập trình tự cơng việc cho quy trình để đạt đ ược thời gian lý tưởng số lượng hàng hóa quy trình chuẩn 2.2.1.2 JIT Tóm gọn chiến lược Just In Time là: sản xuất “đúng sản phẩm với số lượng nơi vào thời điểm” nhằm mục tiêu “tồn kho khơng, thời gian chờ đợi khơng, chi phí phát sinh khơng” Để thực q trình sản xuất thời điểm, cơng đoạn quy trình sản xuất số lượng số lượng mà công đoạn sản xuất cần tới, chi tiết tốt di chuyển sang khâu Các quy trình khơng tạo giá trị gia tăng phải bỏ Nói cách khác, JIT hệ thống sản xuất dịng ngun vật liệu, hàng hố sản phẩm vận chuyển q trình sản xuất phân phối lập kế hoạch chi tiết bước cho quy trình thực quy trình thời chấm dứt Qua đó, khơng có cơng đoạn rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, khơng có nhân cơng hay thiết bị phải đợi để có đầu vào vận hành Điều với giai đoạn cuối quy trình sản xuất, tức hệ thống sản xuất mà khách hàng muốn Nhờ thế, lượng tồn kho không cần thiết bị xố bỏ hồn tồn, nhà máy khơng cần đế n việc tạo nhà kho giảm bớt chi phí lưu kho, gọi nguyên tắc vận hành K anban - Kanban dụng cụ thị sản xuất vận chuyển dạng thẻ ghi thôn g tin, hỗ trợ cho việc lập kế hoạch kiểm soát sản xuất, đặc biệt kiểm sốt hàng dự tr ữ Đó mục tiêu giảm thiểu hàng tồn kho, tránh lãng phí, hao hụt sản xuất Kanban sử dụng để kiểm soát sản xuất Mỗi thẻ Kanban đại diện cho sản phẩm vận chuyển phận bàn giao từ q trình trước đó, mang tất thơn g tin cần thiết cho sản xuất hậu cần số thứ tự chu kỳ sản xuất công suất Kanban cung cấp hướng dẫn cho sản xuất thông tin ghi thẻ Các dây chuyề n sản xuất để dựa theo hướng dẫn định thẻ Kanban đáp ứng yêu cầu ng đoạn Khi quy trình sản xuất hoàn thành, thẻ Kanban gửi k èm sản phẩm đến dây truyền tiếp theo, quy trình nguyên vật liệu sản xuất đ ược dựa theo thẻ Kanban để xử lý Sản phẩm vận chuyển dựa đơn đặt hàng nhận Thẻ Kanban sản phẩm truyền tới dây chuyền hàn lắp ráp Dựa vào thông tin thẻ Kanban, yêu cầu lắp ráp thực Trong đó, thẻ Kanban quy trình trước trở thành hướng dẫn sản xuất quy trình sau, nguyên vật liệu lấy từ kho xử lý, hồn thành, thẻ Kanban đ ó bị xóa Sản phẩm hàn lắp ráp sau chuyển đến khu vực vận ch uyển Mục tiêu Giảm thiểu hoạt động không gia tăng giá trị không di chuyển hàng tồ n khu vực dây chuyền sản xuất Thời gian sản xuất nhanh Thời gian giao hàng ngắn Sử dụng thiết bị hiệu Yêu cầu không gian nhỏ Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp Chi phí thấp lợi nhuận cao 2.2.1.3 Kaizen: Kaizen – “Thay đổi để phát triển” hay Liên tục cải thiện” giá trị cốt lõi triết lý kinh doanh Toyota Kaizen sử dụng sáng tạo khéo léo cá nhân để xác định vấn đề ph át triển ý tưởng để giải vấn đề Mỗi nhân viên dự kiến đưa (và cách thực hiện) đến cải tiến ý tưởng tháng Những ý tưởng cải tiến đến từ lĩnh vực củ a công ty: từ nhà cung cấp đội xe giao hàng, người dọn dẹp CEO Mọi lĩnh vực quy trình địi hỏi phải liên tục cải để tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng sả n xuất sản phẩm dịch vụ nhanh trì hoạt động kinh doanh Trong Toyota, giám sát viên quản lý trực tuyến xem xét phê duyệt tất đề xuất cải tiế n mà nhân viên đưa ra, họ có quyền thực hầu hết thay đổi mà khơng cần tìm kiế m thẩm quyền cao Các đội tạo thành từ người làm việc khu v ực cụ thể, thường lãnh đạo người giám sát khu vực trưởng nhóm h ỗ trợ người quản lý khu vực Vai trị trưởng nhóm quan trọng họ cần đượ c đào tạo đáng kể kỹ thuật giải phân tích vấn đề để giúp nhóm giải vấn đề cải thiện Quản lý cấp cao xem xét thay đổi chấp thuận nhữ ng thay đổi mang tính tồn diện Nếu muốn từ chối cải tiến, họ cần đưa l ý do. Trừ ban quản lý nhìn thấy kết từ cải tiến ý tưởng khơng c òn cần tới nữa. Phương pháp giúp xác định triệt tiêu yếu tố trình vận hành: Muda (lãng phí); Mura (khơng quán) Muri (quá tải) Công ty khai thác ý tưởng sáng tạo nhóm để tìm cách cải tiến khơn g tốn Với Kaizen, công ty không chi tiền thêm nhân sự, quy trình h oặc nhiều lãng phí vào quy trình Quy trình Kaizen Đặt mục tiêu cung cấp tảng hỗ trợ cần thiết Xem tình trạng phát triển kế hoạch cải tiến Thực cải tiến Xem lại sửa khơng hoạt động Báo cáo kết xác định mục 2.2.1.4 Jidoka Jidoka tự động phát vấn đề khiếm khuyết giai đoạn đầu tiến hành s ản xuất sau giải vấn đề nguyên nhân gốc rễ Điều có nghĩa, máy móc hoạt động tự động dừng lại mà khơng có can thiệp hay giám sát co n người, phát vấn đề phát lỗi Cách thức thực Phát bất thường DỪNG LẠI Khắc phục cố Điều tra khắc phục nguyên nhân gốc rễ Bước Jidoka phát bất thường, đó, để tự chủ, máy sử dụng cảm biến đơn giản để phát cố làm bật cá c cố cho người vận hành Sau người vận hành phát bất thường dừng dòng sản phẩm làm bật vấ n đề cho tất người nhìn thấy bảng andon Bất kỳ tổ chức có th ể dừng quy trình làm việc họ nhận thấy vấn đề gây tổn hại đến chất lượng sản p hẩm Mục tiêu Bằng cách triển khai Jidoka, can thiệp giám sát người để phát v xác định đơn vị khiếm khuyết giảm đáng kể Quá trình sản xuất dừng lại máy phát sản phẩm xấu tiếp tục lại sau khắc phục nguyên nhân gốc rễ vấn đề Điều giúp cải thiện chất lượng sản phẩm cải thiện hiệu c hệ thống sản xuất Các vấn đề khiếm khuyết xác định giải thay tích l ũy kết thúc dây chuyền sản xuất Điều giúp tiết kiệm lượng lớn c ông việc làm lại, thời gian kiểm tra, thời gian công sức người lao động giúp giao hàng sớm, tuân thủ thời gian chu kỳ Sửa chữa ngăn ngừa lỗi chu kỳ sản xuất, hạn chế đơn vị bị lỗi ti ếp cận khách hàng 2.2.1.5 Bảo trì suất tồn diện (TPM) TPM phân công công việc bảo dưỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơ n, cân chỉnh cho công nhân sản xuất người vận hành thiết bị TPM phân rõ trách nhiệm để cơng nhân chủ động có trách nhiệm việc xác định, giám sát khắc phục nguyên nhân gây cố đứng máy không cần thiết Trong Hệ thống sản xuất Toyota, nhân viên bảo trì có chức bác sĩ nhà máy, họ chẩn đoán, sửa chữa chữa bệnh, họ chấm dứt bệnh tật trước chúng xảy TPM bao gồm 5S tảng trụ cột Nền tảng 5S 5S hệ thống để giảm lãng phí tối ưu hóa suất thơng qua việc trì n làm việc có trật tự cách sử dụng tín hiệu trực quan để đạt kết hoạt đ ộng ổn định Các yếu tố cấu thành 5S: Sort – Sàn lọc yếu tố dư thừa khu vực làm việc Set-in-order – Sắp xếp vật phẩm Shine – Dọn khu vực làm việc Standardize – Tiêu chuẩn hóa quy trình thực 3S Sustain – Đảm bảo tiêu chuẩn áp dụng đầy đủ trụ cột trụ cột TPM hầu hết phương thức chủ động, mang tính phịng ngừa để cải thiện độ tin cậy thiết bị Trụ cột Định nghĩa Lợi ích – Cung cấp cho nhà vận hành quy ền sở hữu lớn thiết bị h ọ – Tăng cường khai thác kiến thức v ề thiết bị – Đảm bảo thiết bị làm v Bảo trì tự đ bơi trơn ộng (Auton – Xác định vấn đề cộm trướ omous Trách nhiệm bảo trì thường xuyên, chẳn c chúng thất bại Maintenanc g hạn làm sạch, bôi trơn, kiểm tra – Giải phóng nhân viên bảo trì để th e) Thuộc nhiệm vụ nhà vận hành ực nhiệm vụ cấp cao Bảo trì định Lập kế hoạch nhiệm vụ bảo trì dựa t – Giảm đáng kể thời gian ngừng ho kỳ (Planne ỷ lệ thất bại dự đoán đo lường ạt động khơng có kế hoạch d – Cho phép hầu hết hoạt động bảo trì lên kế hoạch cho thời gian thiết bị không dùng để sản xuất – Giảm hàng tồn kho thông qua kiể Maintenanc m soát tốt phận dễ bị e) o mòn dễ bị hỏng – Áp dụng Phân tích nguyên nhân g ốc để loại bỏ nguồn lỗi định kỳ – Nhắm mục tiêu cụ thể vấn đề chất lượng với dự án cải tiến Bảo trì chất tập trung vào việc loại bỏ nguồ lượng (Qua n gốc khiếm khuyết lity – Giảm số lượng sản phẩm lỗi Maintenanc Thiết kế phát lỗi phịng ngừa – Giảm chi phí cách bắt lỗi sớ e) o trình sản xuất Cải thiện tậ m – Các vấn đề định kỳ xác định giải nhóm chức nă p trung (Fo Lập nhóm nhỏ nhân viên làm việc c ng chéo cused ùng cách chủ động để đạt đượ – Kết hợp nhiều tài m Improveme c cải tiến thường xuyên, gia tăng ột công ty để tạo động để nt) vận hành thiết bị Quản lý thi cải tiến liên tục ết bị – Thiết bị đạt mức hiệu suất the giai đoạn đ o kế hoạch nhanh nhiều v ầu (Early Những kiến thức thực tế hiểu biết t ấn đề khởi động Equipment hiết bị sản xuất có thơng qua – Bảo trì sau đơn giản Manageme TPM theo hướng cải tiến thiết kế thiết bị đánh giá thực tế tham gia nt) nhân viên trước cài đặt Đào tạo Duy trì mơi trường làm việc an toàn l – Loại bỏ rủi ro sức khỏe an toàn tiềm ẩn, dẫn đến nơi giáo dục (T m việc an toàn raining and – Nhắm đến mục tiêu nơi Education) ành mạnh m việc khơng có tai nạn – Mở rộng lợi ích TPM sàn n hà máy cách giải lãng p hí chức hành – Hỗ trợ sản xuất thông qua hoạ t động hành cải thiện (ví TPM Áp dụng kỹ thuật TPM cho chức dụ: xử lý đơn hàng, mua sắm lên hành hành lịch) 2.2.2 Quy trình sản xuất Toyota Nhu cầu -> Kế hoạch sản xuất -> Quy trình sản xuất -> Dây chuyền lắp ráp - > Vận chuyển 2.2.2.1 Sự liên kết thông tin thông tin đơn đặt hàng dây chuyền sản xuất: Toyota sản xuất theo lượng đơn đặt hàng nhận được, sau dựa theo đơn đặt hàng để xử lý số lượng nguyên vật liệu mua vào lắp ráp Điều đảm bảo chi phí đầu t ( kiểm soát cung cấp giá ổn định cho khách hàng Đơn đặt hàng thiết bị đượ c đưa vào lịch trình sản xuất dựa dự báo sản xuất vị trí sẵn có Điều đảm bảo luồng công việc xuyên suốt chuỗi sản xuất q trình gọi l Heijunka Toyota kiểm sốt nhiều nguồn cung cấp cho quy trình Heijunka tr ì dịng nguyên liệu sản xuất giao hàng thời điểm Hệ thống tiếp nhận thông tin đơn đặt hàng liên kết chặt chẽ nhanh chóng với hệ thống dây chuyền sản xuất Để có truyền tải thơng tin nhanh chóng, đơn đ ặt hàng tới nhà máy sản xuất phải thông qua giai đoạn: Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất định lần tháng Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết định lần tháng dựa đơn đặt hàng nhận từ nh môi giới Kế hoạch sản xuất hàng ngày: Mức độ sản xuất hàng ngày hình thành dựa trê n thay đổi đơn đạt hàng cuối nhận Cơ cấu tổ chức kế hoạch sản xuất liên kết đơn đặt hàng gần đến dây chuyền sản xuất nhà máy Dựa t rên kế hoạch sản xuất xác định hàng ngày, phối hợp sản xuất hoàn n ăn khớp với sản xuất hàng loạt loại xe khác nhà máy suốt ngày Chính vậy, số lượng thiết bị cung cấp phận định mức sẵn Hay nói cách khác tổng lượng đơn đặt hàng khoảng thời gian giàn sản xuất lượng ngày 2.2.2.2 Sản xuất lúc: Lịch trình sản xuất lên kế hoạch dựa dự báo nhu cầu đơn đặt từ khách hàng Sau đó, kế hoạch sản xuất đưa nguyên liệu, sở sản xuất, nhân lực tiến độ Dựa lịch trình sản xuất, nguyên vật liệu mua với số lượng lớn để giữ giá mua thấp Sau phận nhận vật liệu giao xử lý theo quy trình sản xuất Các l sản xuất giữ kích thước lớn để tần suất thiết lập giữ mức tối thiểu để đạt hiệu sản xuất Trên dây chuyền lắp ráp, phận linh kiện giao trực tiếp cho kỹ sư Xe k éo nâng hàng Toyota AGVs sử dụng để vận chuyển phận đến dây chuyền theo trình tự lắp ráp quy định lịch trình sản xuất hàng ngày Nguyên tắc JIT quan trọng cho phép kỹ sư nhận phận, thời điểm vị trí xá c mà họ cần, xuyên suốt công đoạn sản xuất lắp ráp 2.2.2.3 Thay thiết bị phận dùng: Chỉ phận sử dụng hết phục hồi theo cách xử lý kịp thời Để bổ sung phần sử dụng hết triệt để, số phận thay đưa vào bổ sung cách nhanh theo cách sử dụng thẻ gọi “parts retrieval Kanban” để thay vào đơn hàng 2.2.2.4 Bổ sung vật tư sản xuất: Những phận cần phục hồi tự động lấp đầy vào quy trình sản xuất cách hiệ u Một thẻ gọi “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu sản xuất” sử dụng bảng dẫn sản xuất Và lập t ức linh kiện đưa vào quy trình sản xuất cách nhanh chóng Các phận vật tư vừa bị lấy lấp đầy sản xuất dựa “thẻ báo hiệu sản xuất” 2.2.2.5 Quá trình kiểm tra chất lượng xe: Các kỹ sư tập trung vào tiêu chuẩn hóa chun mơn hóa, điều cho phép họ làm việc nhiều dây chuyền sản xuất khác sản xuất nhiều sản phẩm khác “TPS đ ảm bảo chất lượng sản phẩm cách biến người quy trình sở c Toyota thành tra chất lượng Thay kiểm tra quy trình cuối để đảm bảo sản phẩm tốt đạt tiêu chuẩn, Toyota yêu cầu kỹ sư trở thành tra viên, có tới hàng trăm tra viên bên nhà máy cố gắng đảm bảo chất lượ ng tốt cho phận” Nhằm mục đích tiếp tục cải thiện chất lượng sản xuất an toàn chuỗi sản xuất, họp thường xuyên tổ chức nhà máy, với có mặt tất nh lãnh đạo quản lý dây chuyền sản xuất xung quanh, để tiến hành kiểm tra chất lượng thành phần trước chúng gửi tới công đoạn Điều cho thấy thành phần qua kiểm tra chất lượng khác trước đến tay k hách hàng Khi xe lắp ráp hồn chỉnh, trải qua kiểm tra cuối m tất sản phẩm Toyota phải kiểm tra để đảm bảo xe chất lượng tốt nh ất cho khách hàng Nếu khách hàng có phàn nàn vấn đề xe, đại lý khu vực liên lạc vớikhách hàng lập tức, sau gửi yêu cầu bảo hành cho nhà máy Quy trình bảo hành bao gồm cơng việc kiểm tra kỹ lưỡng phận bị lỗi Sau xe gửi trở lại nhà máy để phân tích lỗi, biện pháp sửa chữa đưa Toyota để đảm bảo lỗi tương tự không xảy tương lai Mỗi biện p háp sữa chữa sau phát triển thành quy chuẩn để giảm yêu cầu bảo hành tương lai Nhờ quy trình hệ thống TPS, khách hàng Toyota tự tin họ ln nhận chiế c xe với chất lượng tốt ... phí cung ứng mà nhà cung ứng có lợi nhuận Toyota muốn có nhiều đối tác nên sẵn sàng hỗ trợ nhà cung ứng đáp ứng yêu cầu chất lượng Quan tâm đến việc giải vấn đề phát sinh với nhà cung ứng. ..1 Cung ứng nguyên liệu đầu vào TOYOTA Nhà máy sản xuất Toyota nằm Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc, nhà máy lắp ráp, sản xuất ô tô Việt Nam, có quy trình hồn chỉnh quy trình: Dập-Hàn- Sơn-Lắp rápKiểm tra Toyota. .. nhà cung cấp hoàn chỉnh chi tiết cấp độ mối liên hệ Toyota nhà cung cấp: Toyota cung cấp vẽ hướng dẫn sản xuất chi tiết (ví dụ, phận nhỏ lắp ráp nhà cung cấp dịch vụ lắp ráp) Toyota cung