Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp(54 trang)

PHẦN MỞ ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc l

Lời mở đầu

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vựcvà thế giới, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp đợc mở rộng song sựcạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hộikinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự pháttriển của các doanh nghiệp.

Trong điều kiện thị trờng có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫunhiên thì vấn đề quyết định ảnh hởng đến thành công của doanh nghiệp là lựachọn một hớng đi đúng, xác định đợc một chiến lợc kinh doanh cho hợp lý vàkịp thời.

Từ khi thành lập (năm 1996) tới nay dới sự quản lý của Nhà nớc, TổngCông ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp đã có xu hớng vận dụng phơng phápquản trị chiến lợc vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quảtốt đẹp.

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lợc kinh

doanh trong doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lợc kinhdoanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp” nhằm đa các

kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh.

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ mộtsố vấn đề lý luận và phơng pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiếnlợc kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp trên cơ sởphân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh cũng nh môi trờng kinhdoanh của Tổng Công ty trong thời gian qua.

Nội dung của đề tài gồm 3 phần:

Phần I: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh

Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Sànhsứ Thủy tinh Công nghiệp

Phần III: Chiến lợc kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Côngnghiệp đến năm 2008 và các giải pháp thực hiện.

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS TrầnAnh Tài trong quá trình thực hiện đề tài.

Chơng 1

Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lợc” thờng đợc dùng theo 3 nghĩa phổ biến Thứ nhất,

là các chơng trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để

đạt đợc mục tiêu Thứ hai, là các chơng trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn

lực cần sử dụng để đạt đợc mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu

nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài

hạn và lựa chọn các đờng lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết đểđạt đợc các mục tiêu này.

Chiến lợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đa ra con đờng cơ bản,phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kếhoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc rèn giũa kỹ l-ỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh.Chiến lợc kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinhdoanh, lựa chọn phơng tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lựcthiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.

1.1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong điều kiện biến động của thị trờng hiện nay hơn bao giờ hết chỉ cómột điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Quản trịchiến lợc nh một hớng đi, một hớng đi giúp các tổ chức này vợt qua sóng giótrong thơng trờng, vơn tới tơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng.Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tậptrung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.

Quản trị chiến lợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bịđộng trong việc vạch rõ tơng lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiênphong và gây ảnh hởng trong môi trờng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hếtkhả năng của nó để kiểm soát vợt khỏi những gì thiên biến.

Quản trị chiến lợc tạo cho mỗi ngời nhận thức hết sức quan trọng Cảban giám đốc và ngời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp Một khi mọi ngời trong doanh nghiệp hiểu rằng doanhnghiệp đó đang làm gì và tại sao lại nh vậy họ cảm thấy họ là một phần củadoanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.

1.1.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lợc kinh doanh.- Căn cứ theo phạm vi chiến lợc

+ Chiến lợc chung (hay chiến lợc tổng quát): đề cập những vấn đề quantrọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợc này quyết địnhnhững vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

+ Chiến lợc bộ phận: là loại chiến lợc cấp hai Thông thờng trong doanhnghiệp, loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiếnbán hàng.

Hai loại chiến lợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lợckinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lợc kinh doanh mà thiếumột trong hai chiến lợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết cácmục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.

- Căn cứ theo nội dung của chiến lợc + Chiến lợc thơng mại

+ Chiến lợc tài chính

+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật + Chiến lợc con ngời

- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lợc + Chiến lợc sản phẩm

+ Chiến lợc thị trờng + Chiến lợc cạnh tranh + Chiến lợc đầu t

- Căn cứ theo quy trình chiến lợc

+ Chiến lợc định hớng: Đề cập đến những định hớng biện pháp để đạtđợc các mục tiêu đó Đây là phơng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.

+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệptrong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc.

1.2 Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

* Một số khái niệm

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môitrờng kinh doanh và thờng đợc thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn củadoanh nghiệp.

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phơng hớng phấnđấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể

thay đổi chiến lợc để thực hiện sứ mệnh nhng ít khi thay đổi lý do tồn tại củamình.

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới.Mục tiêu chỉ ra phơng hớng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêuchuẩn đo lờng cho việc thực hiện trong thực tế.

* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu.

Một doanh nghiệp đợc lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họkhông hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã đợc thực hiện khôngđem lại hiệu quả cao nh mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mụctiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đờng, mọi sự thực hiệncông việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy trớc hết các doanh nghiệp phảibiết đợc những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp là giai đoạnmở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiếnlợc Các mục tiêu đợc xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanhnghiệp đạt đợc thành công.

* Các nguyên tắc xác định mục tiêu

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến

độ thực hiện nh thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt đợc? Mục tiêu càng cụthể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể baogồm cả việc định lợng các mục tiêu, các mục tiêu cần đợc xác định dới dạngcác chỉ tiêu cụ thể.

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc, nếu

không sẽ là phiêu lu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì ngờithực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình

thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêukhác Các mục tiêu trái ngợc thờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanhnghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên cácmục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giảipháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đợc cho

phù hợp với sự thay đổi của môi trờng nhằm tránh đợc những nguy cơ và tậndụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thậntrọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong cácchiến lợc liên quan cũng nh các kế hoạch hành động.

1.2.2 Đánh giá môi trờng bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra danh sách tómgọn những cơ hội từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời lànhững nguy cơ cũng từ môi trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức chodoanh nghiệp mà có cần phải tránh.

Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng vĩ mô và môitrờng vi mô (môi trờng ngành).

a Môi trờng vĩ mô

Phân tích môi trờng vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanhnghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô màdoanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếutố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác độngđến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.

* Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lợng, tài nguyên thiên nhiên, nớc những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng nh thách thức cho doanhnghiệp.

* Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn địnhnhững cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thờng thay đổi hoặc tiếntriển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm:chất lợng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của ngời tiêu dùng, nghề nghiệp, dânsố, mật độ dân c, tôn giáo

* Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếutố này tơng đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tácđộng cụ thể ảnh hởng trực tiếp nhất ảnh hởng chủ yếu về kinh tế thờng baogồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sảnphẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng th-ờng xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình.Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầut Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiềntrong nớc với đồng tiền của các nớc khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tácđộng trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên

thị trờng quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hởng lớn đến giácả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm chosự tăng trởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không l-ờng trớc đợc Nh vậy các hoạt động đầu t trở thành những công việc hoàn toànmay rủi, tơng lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.

- Quan hệ giao lu quốc tế: Những thay đổi về môi trờng quốc tế manglại nhiều cơ hội cho các nhà đầu t nớc ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnhtranh ở thị trờng trong nớc.

* Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị đợc xác định làmột trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Sự thay đổi của môi trờng chính trị có thể ảnh hớng có lợi cho mộtnhóm doanh nghiệp này nhng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệpkhác và ngợc lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trongnhững tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi vàthực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hởng lớn đến hoạch định và tổ chứcthực hiện chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Môi trờng chính trị - phápluật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh h-ởng đến sản phẩm, ngành nghề phơng thức kinh doanh của doanh nghiệp.Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí luthông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệpkinh doanh XNK còn bị ảnh hởng bởi chính sách thơng mại quốc tế, hạn ngạchdo Nhà nớc giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt độngkinh doanh Tóm lại môi trờng chính trị - pháp luật có ảnh hởng rất lớn đếnviệc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đếnhoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụđiều tiết kinh tế vĩ mô

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ độngnâng cao chất lợng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầuhết đến các mặt của sản phẩm nh: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sứccạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnhtranh của mình, tăng vòng quay của vốn lu động, tăng lợi nhuận đảm bảo choquá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngợc lại với trình độ côngnghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp màcòn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật côngnghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩmnhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuậntừ đó tăng hiệu quả kinh doanh.

b Môi trờng vi mô (môi trờng ngành)

Sơ đồ tổng quát

* Những ngời gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhngcó khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới thamgia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đ-a vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đợc một phầnthị trờng.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế cácđối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngànhmuốn nhảy vào ngành:

- Sự a chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảngcáo, nhãn hiệu, chất lợng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.

* Những sản phẩm thay thế

Những ng ời gia nhập tiềm tàng

Các doanh nghiệp cạnh tranh

Những sản phẩm thay thế

Những ng ời muaNhững nhà

cung cấp

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đâylà áp lực thờng xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thếlà loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngànhnhng cùng thỏa mãn một nhu cầu của ngời tiêu dùng.

Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnhtranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đógiới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngợc lại, nếu sản phẩm của mộtdoanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá vàkiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiệnngay trong nội bộ doanh nghiệp.

* Sức ép về giá của khách hàng.

Khách hàng đợc xem nh sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giácả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm chochi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngợc lại nếu ngời mua có những yếuthế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:- Khách hàng có tập trung hay không.

- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.- Mức độ chung thủy của khách hàng.

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.- Chi phí chuyển đổi.

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.

* Sức ép về giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp đợc xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thểđẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lợng sảnphẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hởngđến giá thành, đến chất lợng sản phẩm do đó ảnh hởng đến mức lợi nhuận củadoanh nghiệp Các doanh nghiệp thờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấpnguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau nh nguồn lao động, vật t thiết bị vàtài chính Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tơng ứngnh các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

- Số lợng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cungcấp.

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc.- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp haykhông.

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sựtập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tìnhtrạng bất lợi.

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phậnchức năng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếunh nhau trên mọi lĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/tháchthức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lợc Đánh giámôi trờng nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quanhệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nh điểm yếu mà công tycòn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạnchế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phântích chức năng.

a Phân tích tài chính

Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụngnhững số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và sosánh các chỉ tiêu này với nhau.

Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích nh: tổng số vốn của doanh nghiệp,doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp.

* Khả năng tài chính:- Khả năng vay nợ =

Thông thờng doanh nghiệp không thể vay quá khả năng Nếu khả năngvay của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của cácthành viên trong doanh nghiệp.

- Khả năng tăng vốnPER =

Doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao hay giábán cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trờng cao, lợi tức của năm nay giữ lại đểđầu t cho năm sau nhiều.

Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp baonhiêu đồng lợi nhuận So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanhnghiệp khác trong ngành sẽ biết đợc hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

Doanh lợi vốn chủ sở hữu =

Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu lợi nhuận

b Phân tích chức năng

* Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổiđầu vào thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) Đối với hầu hết các ngành, chi phísản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậychức năng sản xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc củadoanh nghiệp.

* Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể đợc môtả nh một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mongmuốn của ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạtđộng Marketing thờng bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiêncứu thị trờng, mua và bán hàng hóa.

* Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện naycó tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp Mục tiêu của quản trịnhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tơng lai.- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.

* Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu t, đầu t vàonghiên cứu và phát triển thờng đa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động nghiên cứuvà phát triển có thể đợc chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằmtạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiếnsản phẩm nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩmhiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sảnxuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lợng.

* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này đợc coi là phơngpháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọngở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập đợc thế mạnh về chiphí thấp Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làmgiảm lợng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong cáclĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt.Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bênngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựngchiến lợc Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự sosánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động củadoanh nghiệp Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đốithủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có đợc, nó tạo nên lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanhnghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc.Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng mà trận SWOT làhợp lý và cần thiết.

 Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/TMặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/TS (strengths) : Các mặt mạnh

O (Opportunities) : Các cơ hộiT (Threats) : Các nguy cơW (Weaknesses) : Các mặt yếu

Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu,cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên Tiếpđó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tơng ứng giữa các yếu tốđể tạo ra cấp phối hợp.

Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với cáccơ hội của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hộicủa mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thịtrờng.

Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơhội Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vợt qua mặt yếu bằngviệc tranh thủ các cơ hội.

Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đếnviệc sử dụng các mặt mạnh để vợt qua các nguy cơ.

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp.Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặtyếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lợc phòng thủ.

1.2.4 Xây dựng các phơng án chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ màkhách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức đểthỏa mãn khách hàng nh thế nào? Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trongcác chiến lợc: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh tranh vàchiến lợc đầu t.

a Chiến lợc sản phẩm

Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sởđảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thờikỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung của chiến lợc sản phẩm

- Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc: kích thớccủa tập hợp sản phẩm trong chiến lợc là số loại sản phẩm cùng với số lợng,chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanhnghiệp chuẩn bị đa ra thị trờng Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiềuchủng loại, do đó trong chiến lợc sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào?Nh vậy trong chiến lợc sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọnhoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cốđịnh vào một vài loại nhng có nhiều chủng loại.

- Nghiên cứu sản phẩm mới:

+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sảnphẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.

+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bớcvào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.

b Chiến lợc cạnh tranh.

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh phải có những vị trínhất định, chiếm lĩnh những phần thị trờng nhất định Đây là điều kiện duynhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trờng Sự tồn tại củadoanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị tr-ờng các doanh nghiệp phải luôn vận động đa ra các biện pháp nhằm chiếnthắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trờng.

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểmsoát đợc và đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợithế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống nh đối thủ cạnh tranhnhững rẻ hơn, doanh nghiệp đạt đợc lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác

đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt đợc lợi thế về sự khácbiệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giảnhơn, bán với giá rẻ hơn.

* Các kiểu chiến lợc cạnh tranh

- Chiến lợc chi phí thấp: là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tập trungmọi sự nỗ lực để hớng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấphơn đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lợc khác biệt hóa: mục đích của chiến lợc này là để đạt đợc lợithế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà đợc ngời tiêu dùng nhận thức làđộc đáo nhất theo nhận xét của họ Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặtmức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận đợc mứclợi nhuận cao hơn.

- Chiến lợc tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lợc mà theo đó doanhnghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phânđoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hànghoặc một nhánh của dòng sản phẩm Việc lựa chọn một đoạn thị trờng giúpdoanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanhnghiệp khác.

c Chiến lợc đầu t (Chiến lợc doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là cónhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đa ra quyết định nênđầu t vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều nàycó tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạtđộng không có triển vọng.

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu t hoặc đầut quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định đợc các hoạtđộng có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triểnvọng nào lớn hơn Trên thực tế nó phụ thuộc vào:

- Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đadạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”.

- Chiến lợc liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liêndoanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lợc to lớn mà họ không thể tựmình cáng đáng nổi về tài chính cũng nh ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sựphát triển của họ.

1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lợc

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lợc chính là việc thiết lâpnên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lợc thay thế, lựa chọn ra trong sốđó một vài chiến lợc theo đuổi Phân tích chiến lợc và lựa chọn nhằm định rahàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnhcũng nh các mục tiêu mà nó đã đặt ra.

* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lợc

- Tiêu chuẩn về mặt định lợng: chiến lợc kinh doanh thờng gắn với cácchỉ tiêu số lợng nh khối lợng bán, thị phần thị trờng, tổng doanh thu và lợinhuận Đây là những tiêu chuẩn thờng dễ đợc xác định Nói chung khi xácđịnh các tiêu chuẩn định lợng, doanh nghiệp thờng sử dụng các tiêu chuẩn vềkhả năng bán hàng, khả năng sinh lợi

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phơng án chiến lợc kinhdoanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lợng, các nhà quản lý nhiều khimắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định l -ợng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phơng án kinh doanh.Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trờng, mức độ an toàn trongkinh doanh và sự thích ứng của chiến lợc với thị trờng

Việc thực thi chiến lợc có thành công hay không không những chỉ phụthuộc vào chất lợng chiến lợc mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhânviên của nhà quản trị.

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lợc

Trong quá trình thực hiện chiến lợc cần phải thờng xuyên tổ chức kiểmtra xem xét các chiến lợc đó có đợc tiến hành nh dự định hay không? Có nhiềunguyên nhân khiến cho một chiến lợc nào đó không thể đạt đợc mục tiêu đề ra.Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trờng hoặc do khôngthu hút đợc nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phảnhồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện.

Nh vậy quy trình xây dựng, thực hiện chiến lợc đợc thực hiện qua 7 bớcsau:

Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Đánh giá môi tr ờng bên ngoài

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tổng Công ty có tên giao dịch quốc tế là VINACEGLASS, trụ sở chínhđặt tại Hà Nội với vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợtrong phạm vi số vốn Nhà nớc do Tổng Công ty quản lý.

Tổng Công ty mới đợc thành lập bao gồm 8 đơn vị thành viên hạch toánđộc lập và 1 đơn vị sự nghiệp.

Các doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty:- Công ty bóng đèn Điện Quang

- Công ty bóng đèn, phích nớc Rạng Đông- Công ty sứ Hải Dơng

- Công ty Hng Phú

- Nhà máy thủy tinh Phả Lại- Nhà máy thủy tinh Gò Vấp

- Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh

- Công ty xuất nhập khẩu Sành sứ thủy tinh Việt Namvà 1 đơn vị hành chính sự nghiệp:

- Viện nghiên cứu Sành sứ thủy tinh Công nghiệp

Khi mới thành lập do không có sự kế thừa từ trớc nên Tổng Công ty phảitạo dựng từ đầu cơ sở, văn phòng làm việc ở 2 khu vực Hà Nội và thành phốHồ Chí Minh.

Trong khó khăn bộn bề và nhiệm vụ nặng nề từ trên giao, Tổng Công tyđã cùng với các doanh nghiệp thành viên phối hợp thực hiện nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh đợc Bộ giao, hoàn thành vợt mức kế hoạch Các chỉ tiêu trong nămqua luôn tăng trởng ở mức cao.

- Giá trị sản xuất công nghiệp (tính theo giá cố định năm 1994) của năm2003 đạt 618,9 tỷ tăng 21% so với năm 2002 và tăng hơn 25 lần so với năm1998.

- Tổng doanh thu (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2003 đạt 618 tỷtăng 13,7% so với năm 2002 và tăng gấp hơn 20 lần so với năm 1998.

- Nộp ngân sách (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2003 là 57,8 tỷbằng 84,7% của năm 2002.

- Hiện nay, Tổng công ty tạo công ăn việc làm cho hơn 4.500 ngời vớithu nhập bình quân là 1.700.000đ/ngời/tháng tăng 3,3% so với năm 2002 - Tổng vốn đầu t xây dựng cơ bản năm 2003 là 109,2 tỷ tăng 5,8% so vớinăm 2002

Tổng Công ty luôn đợc Hội đồng thi đua Bộ Công nghiệp tặng danhhiệu thi đua, bằng khen, cờ thi đua suất sắc của Thủ tớng Chính phủ.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty

Tổng Công ty có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng chính nh: bóng đènđiện trong, bóng đèn huỳnh quang, ruột phích, ống thủy tinh, bao bì y tế, sảnphẩm sứ các loại, cao lanh Ngoài ra, Tổng Công ty còn kinh doanh xuất nhậpkhẩu trực tiếp các sản phẩm đó.

Tổng Công ty phải hoàn thành và chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu đợcBộ Công nghiệp giao phó nh: Giá trị tổng sản lợng, doanh thu, nộp ngân sách,thu nhập bình quân đầu ngời, bố trí nguồn nhân lực… trên cơ sở tuân thủ trên cơ sở tuân thủnghiêm ngặt các quy định của pháp luật.

Tổng Công ty phải đẩy mạnh việc mở rộng thị trờng, luôn tìm kiếm thịtrờng ổn định để kinh doanh có hiệu quả Đồng thời cũng phải nghiên cứu khảnăng sản xuất, nhu cầu thị trờng đa ra nhận xét và kiến nghị với cơ quan chứcnăng cấp trên.

Tổng Công ty phải xây dựng và củng cố các xí nghiệp thành viên, tạođiều kiện mọi mặt cho sự chuyển biến về chất trong quản lý điều hành sản xuấtkinh doanh của các đơn vị

Tổng Công ty còn có nhiệm vụ đào tạo lại nhân lực nhằm phát huy nhântài, tham gia đầy đủ các phong trào của quốc gia.

2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của Tổng công ty

Tổng Công ty chịu sự quản lý của Nhà nớc, các Bộ, cơ quan ngang Bộ,cơ quan thuộc Chính phủ, UBND tỉnh và thành phố trực thuộc trung ơng TổngCông ty chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Bộ Công nghiệp.

Tổng Công ty đợc quản lý bởi Hội đồng quản trị và đợc điều hành bởiTổng giám đốc Tổng Công ty còn có các tổ chức: Tổ chức Đảng cộng sản, tổchức công đoàn và tổ chức chính trị - xã hội khác.

- Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của TổngCông ty, chịu trách nhiệm trớc Bộ trởng Bộ Công nghiệp và Thủ tớng Chínhphủ về sự phát triển của Tổng Công ty theo nhiệm vụ đợc giao.

- Tổng Giám đốc do Bộ trởng Bộ Công nghiệp bổ nhiệm Tổng giám đốclà đại diện pháp nhân của Tổng Công ty và chịu trách nhiệm trớc Hội đồngquản trị, là ngời có quyền điều hành cao nhất trong Tổng Công ty.

- Ban kiểm soát có 5 thành viên trong đó có một thành viên Hội đồngquản trị làm trởng ban theo sự phân công của Hội đồng quản trị, một thànhviên do Bộ trởng Bộ Công nghiệp giới thiệu, một thành viên do Tổng Cục tr-ởng Tổng cục quản lý vốn và tài sản Nhà nớc tại doanh nghiệp giới thiệu, mộtthành viên do Đại hội đại biểu công nhân viên chức Tổng Công ty giới thiệu vàmột thành viên là chuyên gia kế toán do Hội đồng quản trị chọn.

- Các đơn vị thành viên là doanh nghiệp nhà nớc hạch toán độc lập.Ngoài ra dới sự điều hành của Tổng Giám đốc còn có các phòng, bangiúp việc Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trớc Tổng Giám đốc về cácnhiệm vụ đợc giao.

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty

2.2.1 Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty đợc thể hiệnqua một số chỉ tiêu đợc tổng hợp trong giai đoạn 1998-2003

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty (1998-2003)

Tổng sản lợng Triệu 241 831 255 447 299 753 400 331 510 662 618 961Xuất khẩu 100$ 33 600 14 720 18 090 22 850 29 580 22 250Nhập khẩu 100$ 64 331 74 830 115 090 101 890 116 480 123 009Doanh thu Triệu 311 090 340 046 381 833 450 000 551 434 618 147Nộp ngân sách Triệu 21 869 25 691 26 518 42 349 59 453 57 870Tổng lợi nhuận Triệu 11 269 15 273 21 119 23 047 27 518 23 377

(Nguồn: Báo cáo tổng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1998-2003)

Qua bảng số liệu trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng từ 1998 đếnnăm 2003.

* Giá trị tổng sản lợng

Giá trị tổng sản lợng tăng dần qua các năm Năm 1999 giá trị tổng sản ợng là 255.447 triệu tăng 13.616 triệu so với năm 1998, năm 200 giá trị tổng

l-sản lợng là 299.753 triệu tăng 44.306 triệu ứng với tỷ lệ 16,6% so với năm1999 Từ năm 2001 giá trị sản lợng tăng mạnh, giá trị sản lợng năm 2001 là400.331 triệu tăng 100.578 triệu ứng với mức tăng 33,6% so với năm 2000 Sởdĩ có sự bùng nổ về giá trị tổng sản lợng là do:

- Tăng khai thác có hiệu quả các công trình đã đầu t tại Công ty Bóngđèn Phích nớc Rạng Đông

- Tăng do đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh nh Công ty xuất nhậpkhẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam, từ một đơn vị chuyên kinh doanh xuất nhậpkhẩu đã trở thành một công ty vừa kinh doanh thơng mại, vừa sản xuất thiết bị,sản xuất nguyên vật liệu và làm dịch vụ khoa học kỹ thuật chuyên ngành.

- Tăng do tăng cờng công tác quản lý, khai thác và củng cố thị phần, tổchức sản xuất liên tục: nhà máy thủy tinh Phả Lại, nhà máy sứ Hải Dơng

Giá trị sản lợng năm 2002 là 510.662 triệu đồng tăng 26,5% so với năm2001 Năm 2003 giá trị sản lợng là 618.961 triệu đồng tăng 21% so với năm2002, tăng 11% so với kế hoạch Trong đó Công ty Bóng đèn Phích nớc RạngĐông tăng 42,6%, Công ty Sứ Hải Dơng tăng 19%, Viện nghiên cứu sành sứthủy tinh công nghiệp tăng 4 lần.

* Doanh thu

Giá trị doanh thu của Tổng Công ty tăng dần qua các năm Năm 1999 là340.046 triệu tăng 28.956 triệu so với năm 1998, năm 2000 doanh thu là381.833 triệu đồng tăng 41.787 triệu đồng tơng ứng với mức tăng 10,2% so vớinăm 1999, năm 2001 doanh thu là 450000 triệu đồng tăng 19% so với năm2000, năm 2002 doanh thu tăng 24,5% so với năm 2001.

Năm 2003 tổng doanh thu là 618.147 triệu đồng tăng 15,7% so với năm2002, tăng 5,8% so với kế hoạch Các đơn vị tăng trên 15% có: Công ty xuấtnhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam tăng 55%, Công ty Rạng đông tăng20,7%, nhà máy sứ Hải Dơng tăng 18,3%, Viện nghiên cứu sành sứ thủy tinhtăng 8 lần.

So sánh các chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng và tổng doanh thu qua các nămta thấy có sự chênh lệch đáng chú ý về tốc độ tăng trởng giá trị tổng sản lợngvà tốc độ tăng trởng doanh thu Nhìn chung tốc độ tăng trởng của tổng sản l-ợng cao hơn tốc độ tăng trởng của tổng doanh thu: năm 2000 tốc độ tăng trởngcủa tổng sản lợng là 16,6% trong khi tốc độ tăng trởng của tổng doanh thu là10,2% Đến năm 2001, sự chênh lệch này càng lớn, tốc độ tăng trởng tổng sảnlợng là 33,6% còn tốc độ tăng trởng tổng doanh thu chỉ có 19% Nh vậy một l-

ợng lớn hàng hóa sản xuất ra của Tổng Công ty còn cha tiêu thụ đợc, điều nàycó thể gây ra tình trạng ứ đọng vốn, hạn chế sự phát triển của Tổng Công ty.

Mặc dù việc xuất khẩu hàng hóa sang thị trờng các nớc gặp phải rấtnhiều khó khăn song Tổng Công ty luôn tìm kiếm các giải pháp cải tiến mẫumã, chất lợng sản phẩm nhằm tăng giá trị xuất khẩu trong những năm tới.

* Tình hình nhập khẩu

Từ năm 1998 đến năm 2000 giá trị nhập khẩu của Tổng Công ty liên tụctăng, năm 1999 tăng 16,3%, năm 2000 tăng 53% Nhng đến năm 2001 giá trịnhập khẩu đạt 10,189 triệu USD giảm 11,5% so với năm 2000, bởi các doanhnghiệp của Tổng Công ty đầu t sản xuất các bán thành phẩm thay thế nhậpkhẩu.

- Công ty bóng đèn Điện Quang thay thế nhập khẩu hoàn toàn dây dẫnvà đầu đèn.

- Công ty Bóng đèn phích nớc Rạng Đông tự sản xuất hòan toàn bóngđèn tròn, đèn huỳnh quang, dây dẫn.

- Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam chế tạo lò nungdùng khí gas nung sản phẩm gốm sứ cung cấp cho các làng nghề truyền thốngvà chế biến nguyên vật liệu trong nớc thay thế nhập ngoại.

Đến năm 2002, tổng giá trị nhập khẩu lại tăng 11,648 triệu USD Giá trịnhập khẩu tăng lên do các doanh nghiệp của Tổng Công ty tiếp tục đẩy mạnh đầut xây dựng cơ bản và đổi mới trang thiết bị thực hiện các kế hoạch dài hạn.

- Công ty Bóng đèn phích nớc Rạng Đông đầu t xây dựng hạng mụccông trình từ Hungari gồm:

+ Dây chuyền lắp bóng đèn tròn số 3: 2.600 cái/giờ + Nhà phối liệu

+ Dây chuyền và cơ sở hạ tầng sản xuất đầu đèn + Hệ thống đờng, sân bãi, thoát nớc

- Công ty Bóng đèn Điện Quang: + Vay vốn vật t nớc ngoài đầu t

+ Dây chuyền sản xuất đèn Huỳnh Quang tiết kiệm điện năng.

+ Tiếp nhận đầu t thực hiện di dời dây chuyền sản xuất Balast của Pháp- Công ty sứ Hải Dơng: đã đa một số công trình đầu t chiều sâu, đổi mớithiết bị vào sản xuất kinh doanh nh : 2 lò con thoi: 4,7m2 và 10m2 đợc thiết kếtheo công nghệ hiện đại của Đức chạy bằng nguyên liệu ga lỏng Đa hệ thốnglò nung sản phẩm theo công nghệ của Italia trị giá 3,5 tỷ đồng vào hoạt độngvới công nghệ mang tính tự động hóa cao, sản phẩm sau khi nung đạt năngsuất cao, chất lợng đảm bảo, chi phí nguyên vật liệu tính trên một sản phẩmgiảm góp phần hạ giá thành sản phẩm và quan trọng hơn là giải quyết đợcnhững vớng mắc về công nghệ và thời gian nung so với trớc kia nung bằng lòthủ công.

- Viện nghiên cứu sành sứ thủy tinh công nghiệp: đã đầu t thiết bị phụcvụ nghiên cứu và sản xuất của Viện.

+ Đầu t một máy ép thủy lực 600 tấn của Trung Quốc

+ Trang bị một lò sấy 2000C của Đức thế hệ mới cho phòng thí nghiệm + Trang bị một máy nghiền bi 100kg/lần của Pháp với bi và lớp lót chấtlợng cao.

* Nộp ngân sách

Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng số nộp ngân sách của Tổng Công tyliên tục tăng từ 1998 đến 2002 Năm 1999 mức nộp ngân sách là 25.691 triệuđồng tăng 3.822 triệu ứng với tỷ lệ 17% Năm 2000 nộp ngân sách tăng 8% sovới năm 1999 đạt 26.518 triệu Đến năm 2001, nộp ngân sách là 42.349 triệuđồng tăng 59,7% so với năm 2000 Sở dĩ có sự đột biến này là do những thayđổi trong chính sách thuế của Chính phủ Năm 2002 mức nộp ngân sách tăng36,5% so với năm 2001 do Tổng Công ty đã bắt đầu đẩy nhanh tiến độ thựchiện các dự án mới nh cổ phần hóa, phát triển xuất nhập khẩu Đến năm 2003mức nộp ngân sách giảm 15,3% so với năm 2002 còn 57.870 triệu đồng doTổng Công ty đã đợc hởng các chính sách u đãi về thuế vật t đầu vào và thuếxuất nhập khẩu

* Lợi nhuận

Lợi nhuận của Tổng Công ty từ năm 1998 đến năm 2000 liên tục tăngphù hợp với mức tăng doanh thu Lợi nhuận của Tổng Công ty năm 2001 đạt23.047 triệu đồng tăng 9% so với năm 2000, trong khi mức tăng của tổngdoanh thu của năm 2001 tăng 20% so với năm 2000 Mức tăng lợi nhuậnkhông tơng ứng với mức tăng doanh thu do số thuế mà Tổng Công ty phải nộpnăm 2001 tăng 59,7% so với năm 2000, đồng thời một số lợng hàng hóa phảigiảm giá bán để có thể tiêu thụ đợc Lợi nhuận năm 2002 tăng 7% so với năm2001 nhng đến năm 2003 lợi nhuận lại giảm 8,44% so với năm 2002 Hiện t-ợng này có một số lý do khách quan nh tình hình vật t đầu vào tăng, giá ngoạitệ tăng, sức mua giảm, thị trờng cạnh tranh quyết liệt do các sản phẩm nhậplậu giá rẻ

Mặc dù lợi nhuận của Tổng Công ty giảm song sản xuất vẫn có hiệuquả, có lợi nhuận trong điều kiện nh vậy là kết quả đáng mừng thể hiện trìnhđộ quản lý trong việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc kinh doanh ngắnhạn của Tổng Công ty nói chung và một số đơn vị thành viên nói riêng.

2.2.2 Các mặt hoạt động khác của Tổng Công ty

a Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu

Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Tổng Công ty là tínhđa dạng và phức tạp Nguyên vật liệu chủ yếu khai thác từ nguồn tài nguyênthiên nhiên: đất sét, than, oxi, nitơ, thiếc, ngoài ra nguyên vật liệu còn cóbột tan, mulitic, cacbuasilic, kim loại màu

Các vật t chính cho sản xuất thủy tinh, bóng đèn, phích nớc, sứ nh than,cát, thiếc hàn, ôxi, nitơ mặc dù đợc khai thác trực tiếp trong nớc song lại luônchịu ảnh hởng của sự biến động liên tục về giá cả Mặt hàng vật t xăng dầuluôn có giá cả biến động khó kiểm soát nhất là do ảnh hởng trực tiếp từ các n-ớc OPEC, thị trờng Mỹ và thị trờng thế giới Đối với các nguyên vật liệu khaithác từ nguồn tài nguyên thiên nhiên do quá trình khai thác và cung ứng luônchịu ảnh hởng của điều kiện tự nhiên môi trờng nên ảnh hởng đến tiến độ sảnxuất kinh doanh Vật t sản xuất sản phẩm của Tổng Công ty hầu hết đợc cungứng từ các nhà cung ứng trong nớc song có một số loại nguyên vật liệu cha đợcsản xuất trong nớc nh bột tan, đất sét chất lợng cao, thiết bị đo kiểm soát nhiệtđộ lò nấu, một số loại chất hóa học đặc biệt Việc phải nhập ngoại nguyên vậtliệu làm cho Tổng Công ty gặp nhiều bất lợi do chịu ảnh hởng của tỷ giá hốiđoái, chi phí giao dịch cao, không chủ động, chịu sức ép lớn từ phía các nhàcung cấp Vì vậy kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến độ sản xuất phụ thuộc

tơng đối lớn vào thời gian, lợng hàng nhập khẩu và các điều kiện nhập khẩuhàng hóa.

b Khoa học kỹ thuật và công nghệ

Khoa học - công nghệ bùng nổ là cơ hội rất lớn mà Tổng Công ty đã tậndụng một cách có hiệu quả Các loại máy móc thiết bị thô sơ lạc hậu đã dần đ-ợc thay thế, cải tiến làm cho sản lợng tăng với tốc độ cao, chất lợng và tínhnăng sử dụng của sản phẩm ngày càng hoàn thiện.

Các lò nung gốm sứ thủy tinh sử dụng nhiên liệu đốt từ khí than đã đợcthay thế bằng khí đốt từ dầu sau đó là khí gas với những u thế lớn nâng caochất lợng thành phẩm giải quyết vấn đề môi trờng, thực hiện các dự án tiếtkiệm có chất lợng.

- Đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nớc “lò nung gốm sứ tiết kiệmnăng lợng” đã đợc đa vào nung thử nghiệm thành công đạt hiệu quả kinh tếcao trên cơ sở công nghệ mới, vật liệu mới đã có u thế cạnh tranh hơn hẳn sảnphẩm lò nung gốm sứ trớc đó phải nhập ngoại.

- Sản xuất Frit cho sản xuất đầu đèn không phải nhập ngoại ở Công tyBóng đèn phích nớc Rạng Đông và sản xuất Frit cho Engob - Gạch Ceramic tạinhà máy sứ Hải Dơng.

- Phối hợp với Viện khoa học kỹ thuật chế tạo các block điện tử cho hệthống điều khiển tự động máy kéo của Italia chế tạo thiết bị đo nhiêt độ lò nấutại nhà máy thủy tinh Phả Lại.

- Đẩy mạnh nghiên cứu vật liệu mới: sử dụng Cao Lanh A sản xuất cácsản phẩm sứ cao cấp, nghiên cứu sản xuất tấm nung và trụ đỡ bằng vật liệumới Mulete và Cacbua silic cho lò nung gốm sứ.

Khoa học - công nghệ đã giúp Tổng Công ty chế tạo thành công sảnphẩm mới, nguyên liệu mới trớc đây đều phải nhập ngoại do đó đã làm choTổng Công ty chủ động hơn trong việc sản xuất Tuy nhiên việc áp dụng khoahọc - công nghệ vào sản xuất vẫn còn hạn chế ở một số đơn vị và một số loạisản phẩm do nguồn vốn thiếu.

c Lao động và tiền lơng

Một trong những nhiệm vụ mà Bộ Công nghiệp giao cho Tổng Công tylà đào tạo và phân phối lại nguồn lao động, do vậy trong những năm quakhông khi nào Tổng Công ty không quan tâm đúng mức đến ngời lao động.

Tổng Công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo tay nghề kỹ thuật cho ời lao động nhằm đáp ứng đợc sự phát triển của khoa học và công nghệ TổngCông ty thờng xuyên chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện tốt công tác bảo