MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Nguồn nhân lực, hay nguồn lực con người, được nghiên cứu từ nhiều khía cạnh khác nhau, dẫn đến sự hình thành nhiều khái niệm đa dạng Với mục tiêu và phạm vi nghiên cứu đã xác định, luận văn này sẽ tập trung vào việc phân tích nguồn nhân lực từ hai góc độ chính.
Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, con người được coi là lực lượng sản xuất chủ yếu và là phương tiện tạo ra hàng hóa, dịch vụ Nhân lực được xem là lực lượng lao động cơ bản nhất trong xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ.
Con người là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất và phát triển kinh tế - xã hội Đầu tư vào con người được xem như là việc "tư bản hóa các phúc lợi", tương tự như đầu tư vào các nguồn vật chất, với mục tiêu tối ưu hóa hiệu quả và thu nhập mà con người và xã hội nhận được từ các khoản đầu tư này.
Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu Nguồn nhân lực được xem như một loại vốn quan trọng bên cạnh các nguồn vốn vật chất khác như tiền, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên Đầu tư vào con người giữ vai trò trung tâm trong mọi loại hình đầu tư và được coi là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Liên hiệp quốc (UNO) định nghĩa nguồn nhân lực là tổng hợp kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của đất nước Nguồn nhân lực được coi là yếu tố then chốt trong kết cấu hạ tầng xã hội - kinh tế.
Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động hiện có, mà còn bao gồm nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng và phong cách nghề nghiệp Nó chịu sự tác động từ môi trường và là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức, ảnh hưởng bởi cả yếu tố tự nhiên và xã hội.
Nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại (NHTM) được hiểu là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của tất cả các thành viên trong ngân hàng Điều này không chỉ bao gồm các cán bộ quản lý mà còn cả nhân viên thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng và những nhân viên ở các bộ phận khác như lễ tân và phục vụ.
Phát triển là những hoạt động học tập vượt ra ngoài công việc hiện tại của người lao động, giúp họ tiếp cận những cơ hội nghề nghiệp mới Điều này dựa trên định hướng tương lai của tổ chức, nhằm nâng cao kỹ năng và khả năng của nhân viên.
Phát triển là quá trình học tập nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và năng lực cho người lao động khi họ bước vào công việc mới với yêu cầu chuyên môn cao hơn Mục tiêu chính của phát triển là chuẩn bị cho người lao động những kỹ năng cần thiết cho công việc trong tương lai.
Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người, đóng vai trò trung tâm trong phát triển kinh tế - xã hội Từ góc độ kinh tế, nó được xem như sự tích lũy và đầu tư hiệu quả vào vốn con người, trong khi về chính trị, nó chuẩn bị cho công dân tham gia vào hoạt động dân chủ Dưới góc độ xã hội học, phát triển nguồn nhân lực giúp cá nhân sống một cuộc sống phong phú hơn và trở thành thành viên có trách nhiệm trong cộng đồng Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các quốc gia chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có khả năng ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất Quá trình này không chỉ cải thiện số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà còn mở rộng khả năng lựa chọn và nâng cao điều kiện sống của con người, từ đó tăng cường tiềm năng phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội Phát triển nguồn nhân lực bao gồm nâng cao thể lực, trí lực, khả năng nhận thức, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người.
Phát triển nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là hoạt động đào tạo mà còn bao gồm việc nâng cao năng lực thực thi nhiệm vụ của tổ chức và từng cá nhân Hoạt động này đảm bảo sự phát triển hiệu quả của tổ chức, phù hợp với mục tiêu và quy mô trong tương lai Nó mang tính chiến lược lâu dài, trang bị kiến thức và kỹ năng toàn diện cho nhân lực, hướng tới nhu cầu bền vững của tổ chức Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc thực hiện các chức năng quản lý nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, từ đó nâng cao hiệu quả và sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại (NHTM) là quá trình tổng hợp các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Mục tiêu là tạo ra một cơ cấu hợp lý để đáp ứng tốt nhất các yêu cầu cho từng vị trí cụ thể, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng qua từng giai đoạn.
Phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại là một quá trình có tổ chức và được quản lý theo kế hoạch cụ thể, nhằm nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng của người lao động thông qua việc áp dụng các kiến thức và phương pháp đa dạng.
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có Điều này đạt được thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc và nắm vững nghề nghiệp của mình, từ đó thực hiện nhiệm vụ một cách tốt hơn và tự giác hơn Việc này không chỉ giúp nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp mà còn nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai.
Có ba lý do chính cho thấy tầm quan trọng của công việc phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, bao gồm việc nâng cao hiệu suất làm việc, cải thiện sự gắn bó của nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc tích cực Những yếu tố này không chỉ giúp tổ chức phát triển bền vững mà còn thu hút và giữ chân nhân tài.
Để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức
Giúp người lao động khẳng định và phát triển bản thân
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một tổ chức thông qua những tác dụng sau:
Phát triển nguồn nhân lực trong NHTM
1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực NHTM
Ngành kinh doanh hàng hóa, đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tài chính, có những đặc điểm chung về nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại Những đặc điểm này được kế thừa từ nghiên cứu trước đó và được điều chỉnh theo ý kiến của tác giả.
Hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM) liên quan đến việc cấp tín dụng và đầu tư cho nền kinh tế, vì vậy cán bộ NHTM cần phải có kiến thức chuyên sâu về ngành ngân hàng, cũng như hiểu biết tổng quát về sản xuất, kinh doanh và các loại hình quản lý đặc thù.
Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ
Ngân hàng thương mại hoạt động theo nguyên tắc "vay để cho vay", do đó, cán bộ ngân hàng cần thể hiện phong cách chững chạc, tự tin và quyết đoán Đạo đức tốt và khả năng tạo dựng niềm tin là yếu tố quan trọng giúp khách hàng cảm thấy an tâm, không chỉ với vai trò người gửi tiền mà còn với các nhà đầu tư vay vốn.
1.2.2 Nội dung của việc phát triển nguồn nhân lực tại NHTM
Phát triển nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng nhà nước Việt Nam là yếu tố quan trọng trong bối cảnh hội nhập quốc tế Nghiên cứu của Trần Hữu Thắng (2001) nhấn mạnh sự cần thiết phải nâng cao chất lượng và năng lực của đội ngũ nhân viên ngân hàng để đáp ứng yêu cầu của thị trường toàn cầu Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của ngân hàng mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế quốc dân Học viện Ngân hàng đã đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ngành ngân hàng, nhằm thích ứng với những thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh quốc tế.
Về nội dung phát triển nguồn nhân lực [11, tr 25] bao gồm các chức năng công việc của quản trị nguồn nhân lực với mục đích phát triển nhân lực
Một là: Tăng trưởng về quy mô
Hai là: Bảo đảm về cơ cấu
Để đảm bảo chính sách nguồn nhân lực hiệu quả, cần chú trọng vào việc thu hút, tuyển dụng, duy trì, đào tạo, phát triển, bổ nhiệm và khích lệ nhân viên.
Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự là lựa chọn nhân viên có trình độ và khả năng phù hợp với yêu cầu công việc, đảm bảo hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có Việc phân loại nhân sự thành hai nhóm: nhân sự chủ chốt và nhân sự bổ sung giúp tổ chức sử dụng hợp lý nguồn lực trong từng giai đoạn phát triển Đào tạo phát triển nhân sự nhằm nâng cao năng lực và tiềm năng của nhân viên, mặc dù thường không mang lại hiệu quả ngay lập tức, nhưng là một hoạt động đầu tư chiến lược với lợi ích lâu dài Để tránh thất bại trong phát triển nhân sự, cần thực hiện theo định hướng tổng thể, với các chức năng quản trị nhân sự được triển khai đồng bộ và tương tác lẫn nhau Chức năng đánh giá nhân sự đóng vai trò cơ bản trong việc xác định khả năng và tiềm năng của nhân viên, từ đó hỗ trợ tuyển dụng, bố trí công việc và đãi ngộ phù hợp.
Nhƣ vậy, Phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động sau:
Tăng trưởng về quy mô Bảo đảm về cơ cấu Bảo đảm chính sách nguồn nhân lực phù hợp
Đào tạo là nền tảng quan trọng cho sự phát triển nguồn nhân lực, vì vậy phần này của luận văn tập trung nghiên cứu công tác đào tạo, bao gồm các hoạt động như xác định nhu cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo, dự tính chi phí, lựa chọn giáo viên chuyên gia, cũng như đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
1.2.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo
Doanh nghiệp cần xác định rõ bộ phận, loại lao động và kỹ năng cần đào tạo, cũng như thời điểm thích hợp để thực hiện việc đào tạo.
Để đạt hiệu quả tối ưu, cần thực hiện phân tích ba giác độ: tổ chức, con người và nhiệm vụ Phân tích tổ chức giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của từng bộ phận và xác định mục tiêu tương lai cho các bộ phận đó.
Phân tích con người giúp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực trong tổ chức, so sánh trình độ lao động hiện tại với yêu cầu công việc, từ đó xác định những khía cạnh còn thiếu và nhu cầu đào tạo kỹ năng Đồng thời, phân tích nhiệm vụ là cần thiết để xác định các kỹ năng và trình độ cần có cho bộ phận thực hiện nhiệm vụ, thông qua việc làm rõ bảng mô tả công việc và yêu cầu công việc, nhằm xác định kỹ năng cần thiết và số lượng nhân sự tương ứng.
1.2.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu của chương trình đào tạo cần phải rõ ràng và liên quan đến nhu cầu thực tế, với các tiêu chí đơn giản, chi tiết và dễ hiểu Để xác định mục tiêu, cần xem xét các yếu tố như bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học viên, kỹ năng cần phát triển, mức độ đạt được và thời gian đào tạo Điều này giúp đảm bảo rằng chương trình có thể đo lường và đánh giá hiệu quả.
1.2.2.3 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo cần dựa trên việc nghiên cứu và xác định nhu cầu cũng như động cơ đào tạo của người lao động Điều này giúp tối ưu hóa tác dụng của quá trình đào tạo và phù hợp với khả năng nghề nghiệp của từng cá nhân.
1.2.2.4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Để xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả cho loại kỹ năng này, cần xác định kết cấu và các chuyên đề thiết yếu, bao gồm thời lượng cho mỗi chuyên đề và thời gian cung cấp Phương pháp đào tạo sẽ được thiết kế dựa trên chi phí đào tạo và tính chất của chương trình, nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong việc phát triển kỹ năng cho người học.
1.2.2.5 Dự tính chi phí đào tạo
Xác định chi phí cơ hội là một nhiệm vụ khó khăn nhưng cần thiết để lựa chọn thời điểm phù hợp cho việc cung cấp chương trình Để dự tính chi phí cơ hội, cần xem xét các chi phí tài chính thực tế cho chương trình, bao gồm chi phí cho giảng viên, học viên, giáo trình và quản lý chương trình Quan trọng là chi phí đào tạo phải thấp hơn chi phí dự tính để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của chương trình.
1.2.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Giảng viên trong doanh nghiệp thường có chi phí thấp và dễ kiểm soát, nhưng khả năng truyền thụ kiến thức có thể bị hạn chế Ngược lại, giảng viên thuê ngoài thường mang lại chất lượng đào tạo tốt hơn, tuy nhiên cần thiết lập hợp đồng chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả Để đạt được mục tiêu đào tạo, cần tổ chức các buổi tập huấn, giúp giảng viên hiểu rõ đối tượng tiếp cận và trao đổi về các vấn đề liên quan đến doanh nghiệp.
1.2.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Kinh nghiệm về công tác phát triển nguồn nhân lực tại một số nước
Nhật Bản là quốc gia tiên phong ở châu Á trong phát triển nguồn nhân lực, bắt nguồn từ tình trạng thiếu tài nguyên thiên nhiên và những thiệt hại nặng nề sau Chiến tranh thế giới thứ hai Chính phủ Nhật đã ưu tiên đào tạo nhân tài nhằm hiện đại hóa đất nước, với nhiều chính sách hỗ trợ nghiên cứu khoa học để thu hẹp khoảng cách công nghệ với các nước phát triển Triết lý phát triển của Nhật Bản kết hợp giữa con người và khoa học kỹ thuật phương Tây, đồng thời khuyến khích hệ thống giáo dục và đào tạo nghề trong doanh nghiệp Chính phủ cũng có chính sách ưu đãi cho lao động tay nghề cao và khuyến khích sự sáng tạo, giúp người lao động thích ứng với môi trường làm việc thay đổi Việc quản lý nguồn nhân lực tại Nhật Bản chú trọng đến chế độ tăng lương và thưởng theo thâm niên, nhằm phát huy tính chủ động và sáng tạo của người lao động Để tạo ra lực lượng lao động hiệu quả, công ty cần coi trọng từng cá nhân, khuyến khích họ trình bày ý tưởng và cải tiến tại nơi làm việc, trong đó quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt.
Trưởng phòng Quan hệ quốc tế, Trung tâm Năng suất Nhật bản)
1.3.2 Kinh nghiệm của Singapore Để đạt đƣợc mục tiêu phát triển kinh tế nhƣ hiện nay đó là kết quả của rất nhiều nỗ lực của Chính phủ Singapore Một trong những chính sách đƣợc đánh giá cao nhất của Chính phủ Singapore là chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao để mở rộng và phát triển khoa học và công nghệ cho nền kinh tế, từ đó đƣa nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao Giáo dục - đào tạo, vốn được đặc biệt coi trọng ở Singapore, lại tiếp tục đƣợc nhận thức nhƣ là chìa khóa để củng cố nhân lực, phát triển đất nước Các nhà lãnh đạo Singapore quan niệm rằng: thắng trong cuộc đua về giáo dục sẽ thắng trong cuộc đua về phát triển kinh tế Vì vậy, chính phủ Singapore đã thực hiện những bước đi trọng tâm trong giáo dục để phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao Chính phủ Singapore đã dành một khoản đầu tƣ rất lớn để phát triển giáo dục Để phát triển nguồn nhân lực phục vụ quá trình phát triển kinh tế, Singapore đã xây dựng một hệ thống trường cao đẳng nghề, trường đại học quy mô lớn và khuyến khích các công ty tham gia đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước Ngoài việc đầu tƣ mạnh cho giáo dục – đào tạo, Singapore còn đƣợc đánh giá là một trong những quốc gia có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đặc biệt là nguồn nhân lực tài năng bài bản nhất thế giới Quốc gia này coi việc thu hút nhân tài là chiến lƣợc ƣu tiên hàng đầu Chính phủ Singapore đã xây dựng chính sách sử dụng người nhập cư hay còn gọi là chính sách tuyển mộ nhân tài nước ngoài như đòn bẩy về nhân khẩu để bù vào sự thiếu hụt lực lượng lao động người bản địa Nguồn nhân lực có kinh nghiệm và chất lượng tốt ở nước ngoài được tuyển dụng một cách tích cực và có hệ thống bổ sung cho những khu vực còn hạn chế của nguồn nhân lực trong nước Những người này được trợ giúp để cƣ trú tại Singapore Chính phủ Singapore miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi phải chứng minh tài chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngành nghề đào tạo đa dạng
Singapore, một quốc gia phát triển từ điểm xuất phát thấp, đã đạt nhiều thành tựu ấn tượng được công nhận toàn cầu Quốc gia này đã xây dựng thương hiệu quốc gia thông qua việc trọng dụng nhân tài, từ đó thu hút và giữ chân nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Singapore được xem là hình mẫu cho nhiều quốc gia trong khu vực và trên thế giới.
(Nguồn: báo kinh tế Phát triển và hội nhập số 12- tháng 9-10/2013 tr 80)
1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam
Kinh nghiệm và quan sát từ việc khảo sát tổ chức, quản lý và hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại các quốc gia cho thấy rằng các doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng thương mại như BIDV Hà Tĩnh, cần chú trọng cải thiện quy trình đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Quan tâm hàng đầu công tác đào tạo và phát triển năng lực cho đội ngũ cán bộ đi đôi với đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy
Tạo điều kiện thích đáng cả về cơ chế tài chính, cơ chế hoạt động
Tạo điều kiện thuận lợi về trang thiết bị và cơ sở vật chất
Tạo sự chủ động về ngân sách
Phân cấp, phân quyền đào tạo rõ ràng
Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn và từng năm rất rõ rệt
Xây dựng trung tâm đào tạo hiện đại, hoạt động theo tiêu chuẩn quôc tế
Ứng dụng công nghệ tiên tiến vào công tác giảng dạy và học tập
TÌNH HÌNH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV HÀ TĨNH
Hệ thống tổ chức, bộ máy quản lý điều hành và tình hình kinh doanh tại chi nhánh BIDV Hà Tĩnh
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập theo Nghị định số 177/TTg ngày 26 tháng 04 năm 1957 của Thủ tướng chính phủ Trong hơn 55 năm hoạt động, BIDV đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và có những tên gọi khác nhau.
Ngân hàng kiến thiết Việt Nam từ ngày 26 tháng 04 năm 1957
Ngân hàng Đầu tƣ và xây dựng Việt Nam từ ngày 24/06/1981
Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam từ ngày 14/11/1990
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam từ 01/01/2012 BIDV Hà Tĩnh thành lập năm 1965 từ phòng cấp phát của Ty tài chính
Hà Tĩnh, ban đầu là Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Hà Tĩnh do ông Phạm Nha lãnh đạo với 10 cán bộ, có nhiệm vụ cấp phát vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản nhằm xây dựng xã hội chủ nghĩa ở miền Bắc và hỗ trợ cuộc cách mạng giải phóng miền Nam Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng và đất nước thống nhất, hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh được hợp nhất thành tỉnh Nghệ Tĩnh, dẫn đến việc Ngân hàng Kiến thiết Hà Tĩnh sáp nhập với Ngân hàng Kiến thiết Nghệ An thành Ngân hàng Kiến thiết Nghệ Tĩnh Đến năm 1991, khi tỉnh Nghệ Tĩnh được chia tách, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hà Tĩnh được tái lập, đánh dấu sự phục hồi và phát triển của ngân hàng tại địa phương.
Khi mới thành lập, BIDV Hà Tĩnh chỉ có một Chi nhánh tỉnh và một Chi nhánh phụ thuộc tại thị xã Hồng Lĩnh, với 72 cán bộ công nhân viên và tổng dư nợ tín dụng 8 tỷ đồng cùng vốn huy động 5 tỷ đồng Sau nhiều năm phấn đấu và phát triển, hiện tại BIDV Hà Tĩnh đã đạt tổng tài sản hơn 2.100 tỷ đồng, nguồn vốn huy động 1.050 tỷ đồng và dư nợ tín dụng 1.550 tỷ đồng, cùng với số lượng cán bộ công nhân viên ngày càng tăng.
131 người, trong đó thạc sỹ chiếm 5%, đại học cao đẳng chiếm trên 85% Có
9 phòng nghiệp vụ và 7 phòng giao dịch trực thuộc
BIDV Hà Tĩnh, sau khi chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại cổ phần, đặt mục tiêu chiến lược là liên tục tăng trưởng và phát triển bền vững, nhằm trở thành chi nhánh ngân hàng TMCP hàng đầu tại Hà Tĩnh.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của BIDV Hà Tĩnh
Ban giám đốc ngân hàng bao gồm một giám đốc và hai phó giám đốc, có nhiệm vụ lãnh đạo và điều hành toàn bộ hoạt động của ngân hàng Dưới sự quản lý của ban giám đốc, ngân hàng tổ chức 9 phòng chức năng và 7 phòng giao dịch để phục vụ khách hàng và đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Giám đốc chi nhánh là người đứng đầu và có trách nhiệm cao nhất tại chi nhánh, phụ trách các nghiệp vụ như cán bộ, tiền lương, đào tạo, phòng nguồn vốn và kế hoạch, tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ, cũng như công tác tiếp thị Đồng thời, giám đốc cũng trực tiếp tham gia sinh hoạt tại khối quản trị tín dụng.
Phó giám đốc thứ nhất chịu trách nhiệm quản lý phòng tín dụng và phê duyệt các khoản vay theo quyết định của giám đốc Ông cũng quản lý các phòng giao dịch, tổ nghiệp vụ thẻ và thực hiện các nhiệm vụ khác được giám đốc phân công Khi vắng mặt, phó giám đốc sẽ bàn giao công việc lại cho giám đốc và tham gia sinh hoạt tại khối quản lý nội bộ.
Phó giám đốc thứ hai có trách nhiệm quản lý tác nghiệp, điều hành phòng giao dịch khách hàng và dịch vụ kho quỹ Người này thực hiện nhiệm vụ trưởng ban quản lý kho theo ủy quyền của giám đốc, đồng thời đảm nhận công tác hành chính quản trị và thi đua Phó giám đốc thứ hai cũng ký duyệt các chứng từ theo hạn mức và thực hiện các công việc khác được giám đốc ủy quyền Khi vắng mặt, công việc sẽ được bàn giao cho phó giám đốc thứ nhất, và người này sẽ tham gia sinh hoạt tại khối kế hoạch dịch vụ.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của BIDV HàTĩnh
2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban
Phòng tổ chức hành chính :
Phòng Quản lý rủi ro
Tổ chức nhân sự tại chi nhánh được quản lý bởi một đầu mối tham mưu, có nhiệm vụ hỗ trợ giám đốc trong việc triển khai công tác tổ chức và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Để đảm bảo sự hiểu biết sâu sắc về công tác tổ chức, quản lý nhân sự và phát triển nguồn nhân lực, cần phổ biến và quán triệt các văn bản quy định, hướng dẫn và quy trình nghiệp vụ liên quan đến Nhà nước và BIDV đến toàn thể cán bộ nhân viên trong chi nhánh.
Hướng dẫn các phòng, tổ thuộc chi nhánh và các đơn vị trực thuộc thực hiện công tác quản lý cán bộ và quản lý lao động
Chi nhánh tổ chức triển khai và quản lý công tác thi đua khen thưởng theo quy định, thực hiện kiểm tra chuyên đề, quy hoạch cán bộ, đồng thời đề xuất cử cán bộ và nhân viên đi công tác, học tập cả trong và ngoài nước.
Tham gia ý kiến về kế hoạch phát triển mạng lưới, chuẩn bị nhân sự cho mở rộng mạng lưới, phát triển các kênh phân phối sản phẩm
Quản lý hồ sơ lý lịch của toàn bộ cán bộ nhân viên trong chi nhánh và thực hiện các báo cáo liên quan đến công tác tổ chức cán bộ theo quy định là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý nhân sự.
Xây dựng chương trình công tác hàng tháng và quý là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động Triển khai và đôn đốc thực hiện chương trình giao ban nội bộ chi nhánh giúp tăng cường sự phối hợp và thông tin giữa các bộ phận Đồng thời, lập kế hoạch họp giao ban hàng tuần cũng góp phần duy trì sự liên kết và cập nhật tình hình công việc một cách thường xuyên.
Dự thảo quy định và nội quy quản lý tài sản cố định, công cụ lao động, phòng cháy chữa cháy, và an ninh trật tự tại cơ quan Đồng thời, cung cấp tư vấn pháp luật trong việc thực hiện nhiệm vụ ký kết hợp đồng và tham gia tố tụng nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến con người và tài sản của chi nhánh theo ủy quyền của giám đốc.
Giao tiếp hiệu quả với khách hàng đến làm việc tại chi nhánh là rất quan trọng Chúng tôi tiếp nhận và luân chuyển công văn, giấy tờ, ấn phẩm đến đúng địa chỉ Đồng thời, chúng tôi chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, cũng như hỗ trợ nhân viên trong các dịp hiếu hỉ và ốm đau Đảm bảo an ninh cho hoạt động của chi nhánh và công tác hậu cần, lễ tân cho các cuộc họp, hội nghị cũng là ưu tiên hàng đầu của chúng tôi.
Phòng khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân
Về công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng:
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh BIDV Hà Tĩnh
Số lƣợng CBCNV không ngừng tăng lên qua các năm Tính đến 31/12/2012, số lượng cán bộ, nhân viên toàn chi nhánh là 131 người
Bảng 2.4: Số lƣợng nguồn nhân lực theo các năm 2009-2012 đơn vị: người
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - BIDV Hà Tĩnh)
Về cơ cấu độ tuổi và giới tính
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực qua các năm theo giới tính đơn vị: người
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - BIDV Hà Tĩnh) Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực qua các năm theo độ tuổi đơn vị: người
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - BIDV Hà Tĩnh)
Qua các năm, nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng không ngừng gia tăng, với tỷ lệ cán bộ nữ luôn vượt trội so với nam giới Đặc biệt, lực lượng lao động dưới 30 tuổi đóng góp một tỷ lệ đáng kể, mang lại sức trẻ, sức khỏe và sự năng động cần thiết cho công tác Điều này không chỉ giúp tích lũy kinh nghiệm mà còn nâng cao trình độ quản lý, góp phần vào sự phát triển bền vững của BIDV Hà Tĩnh.
Về trình độ học vấn
Bảng 2.7 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn đơn vị: người
Thạc sỹ Đại học Cao đẳng
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - BIDV Hà Tĩnh)
Bảng số liệu cho thấy nguồn nhân lực tại chi nhánh chủ yếu có trình độ đại học, tạo ra một lợi thế lớn trong phát triển nguồn nhân lực Điều này không chỉ giúp nâng cao khả năng học tập và tiếp thu kiến thức mà còn tích lũy kinh nghiệm, góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của BIDV Hà Tĩnh.
Về thâm niên công tác
Bảng 2.8 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác đơn vị: người
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - BIDV Hà Tĩnh)
Hầu hết nhân viên được tuyển dụng vào ngân hàng đều có hợp đồng lao động, trong đó lao động có thời hạn không xác định chiếm tỷ lệ lớn Đội ngũ nhân viên ngày càng trẻ hóa, tạo thành lực lượng nòng cốt giúp BIDV Hà Tĩnh phát triển bền vững hơn trong tương lai.
Về trình độ tiếng anh
Bảng 2.9.Trình độ tiếng anh qua các năm đơn vị: người
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – BIDV Hà Tĩnh)
Tính đến hết năm 2012, chỉ có 45,03% cán bộ có chứng chỉ tiếng Anh bằng C, cho thấy số lượng người có trình độ tiếng Anh tại chi nhánh còn hạn chế Phần lớn cán bộ chỉ biết tiếng Anh ở mức cơ bản, trong khi số lượng người có khả năng giao tiếp tốt rất ít Để khắc phục tình trạng này, cần bổ sung các lớp học tiếng Anh giao tiếp và khuyến khích cán bộ tự học thêm.
Về trình độ chính trị
Bảng 2.10 Trình độ chính trị tại chi nhánh qua các năm đơn vị: người
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – BIDV Hà Tĩnh)
Hiện tại, chỉ có 2 lãnh đạo có trình độ chính trị cao cấp, do đó, chi nhánh cần sắp xếp để cử thêm một số trưởng phòng tham gia các khóa học nâng cao trình độ lý luận chính trị trong thời gian tới.
2.2.2 Thực trạng công tác phát triển NNL tại BIDV Hà Tĩnh 2.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quyết định cho toàn bộ quy trình đào tạo Phương pháp xác định nhu cầu này chủ yếu dựa vào phản hồi từ các yêu cầu và đề xuất của các đơn vị gửi đến trung tâm đào tạo.
Có các hình thức xác định nhu cầu đào tạo nhƣ sau:
Dựa trên chiến lược kinh doanh của BIDV Việt Nam và chi nhánh, Phòng tổ chức hành chính đã xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp cho từng phòng và cán bộ chuyên môn Các phương pháp đào tạo bao gồm học hỏi từ kinh nghiệm thực tế, tham gia các lớp tập huấn chuyên môn tại trung tâm đào tạo của BIDV, và các lớp học trực tuyến qua mạng nội bộ Sau mỗi khóa học, học viên sẽ trải qua bài kiểm tra để đánh giá chất lượng học tập.
Các lớp học do Trung tâm Đào tạo (TTĐT) tổ chức được BIDV Việt Nam lên kế hoạch đào tạo cho toàn bộ năm tiếp theo, dựa trên nhu cầu khảo sát từ TTĐT Kế hoạch này được gửi công văn đến các chi nhánh dưới dạng bảng.
Bảng 2.11 Một số chuyên đề đào tạo trong năm 2013
TT Chuyên đề Số lớp Số ngày học Đối tƣợng
1 Kỹ năng giao tiếp và phong cách giao dịch
2 Thanh toán quốc tế 1 8 Cán bộ thuộc lĩnh vực thanh toán quốc tế
3 Phòng chống rửa tiền, rủi ro tín dụng
3 6 Cán bộ phòng Quan hệ khách hàng
4 Quản trị ngân hàng 2 7 Ban lãnh đạo
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - BIDV Hà Tĩnh)
Phòng tổ chức hành chính sẽ gửi thông tin đến các phòng để thực hiện đăng ký đào tạo Sau đó, phòng sẽ tổng hợp các đăng ký, trình giám đốc phê duyệt và gửi đến Trung tâm Đào tạo.
Bản đăng ký chi nhánh gửi TTĐT nhƣ sau:
Bảng 2.12 Bảng biểu gửi trung tâm đào tạo khóa học TTQT tháng 5/2013
TT Chuyên đề đào tạo
Họ và tên Chức vụ Công tác tại
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - BIDV Hà Tĩnh)
Khi có lớp học từ xa, sẽ có công văn thông báo gửi đến các chi nhánh Nếu chi nhánh có thể bố trí người tham gia, họ sẽ cử cán bộ đi đào tạo Ngược lại, nếu không thể cử người, chi nhánh cần thông báo cho trung tâm đào tạo về việc không cử cán bộ tham gia học.
Các chi nhánh của BIDV Việt Nam tổ chức các chương trình đào tạo dựa trên kế hoạch kinh doanh và yêu cầu công việc cụ thể Khi có các văn bản quy định mới từ BIDV hoặc các cơ quan nhà nước, chi nhánh sẽ tiến hành đào tạo toàn bộ cán bộ công nhân viên để đảm bảo đáp ứng các yêu cầu công việc.
Vào đầu năm, các phòng ban dựa vào kế hoạch lớp học của Trung tâm Đào tạo (TTÐT) để xác định các nghiệp vụ kiến thức cần thiết mà TTÐT và chi nhánh không thể tổ chức Các phòng ban sẽ gửi kiến nghị, và phòng Tổ chức hành chính sẽ tổng hợp để đưa vào kế hoạch đào tạo năm của chi nhánh Khi nhận được thư giới thiệu chương trình đào tạo từ một cơ sở đào tạo, phòng Tổ chức hành chính sẽ xem xét nếu chương trình nằm trong kế hoạch đào tạo năm và gửi cho giám đốc cùng các phòng ban để giám đốc phê duyệt cử người tham gia học.
Khi ngân hàng trung ương tổ chức hội thảo và tập huấn, họ sẽ gửi thông báo đến các chi nhánh yêu cầu cử người tham gia Các chi nhánh sẽ dựa vào số lượng và đối tượng được chỉ định trong công văn để lựa chọn người đi dự.
TTĐT tổ chức các lớp học trực tuyến cho cán bộ được đào tạo, cung cấp tài khoản và mật khẩu để truy cập tài liệu và hỗ trợ giải đáp thắc mắc Cuối khóa học, sẽ có bài kiểm tra đánh giá kết quả học tập gửi về chi nhánh Ưu điểm của chương trình là xác định nhu cầu đào tạo một cách hệ thống và linh hoạt, đảm bảo phù hợp với kế hoạch đào tạo của TTĐT.
Nhược điểm trong việc xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào Trung tâm Đào tạo (TTĐT) dẫn đến thiếu tính chủ động và không cụ thể hóa, gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khi có chương trình đào tạo đột xuất từ ngân hàng trung ương Độ tin cậy của thông tin để xác định nhu cầu đào tạo thường thấp, do phần lớn không xuất phát từ quá trình điều tra chính xác, thậm chí có lúc chỉ mang tính hình thức Do đó, nhu cầu mà TTĐT tổng hợp hàng năm để xây dựng kế hoạch đào tạo không chuẩn xác Nội dung khảo sát nhu cầu đào tạo do TTĐT đề xuất thường đơn giản, chú trọng vào số lượng mà chưa quan tâm đến chất lượng Hơn nữa, việc đánh giá kết quả học tập không chính xác do có thể nhận được sự trợ giúp từ người khác trong quá trình làm bài kiểm tra cuối khóa.
Nguyên nhân: TTĐT chưa có phương pháp tiên tiến để xác định và đánh giá nhu cầu đào tạo khách quan và khoa học
2.2.2.2 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh
Số lƣợng: hiện tại thì BIDV Hà Tĩnh có một đội ngũ nhân viên trẻ về tuổi đời và tuổi nghề, với quy mô khá phù hợp
Chất lượng nguồn nhân lực của BIDV Hà Tĩnh ngày càng được nâng cao, với thể lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc đáp ứng tốt yêu cầu Cơ cấu nguồn nhân lực cũng được cải thiện rõ rệt, phù hợp với định hướng phát triển của BIDV.
Mục tiêu đào tạo đã gắn với chương trình đào tạo và công việc người lao động đảm nhiệm
Lựa chọn đối tượng đào tạo một cách công khai và dân chủ nhằm đáp ứng nguyện vọng nâng cao trình độ của người lao động tại chi nhánh, đồng thời phù hợp với yêu cầu của hội sở chính.
Chương trình đào tạo tại BIDV Hà Tĩnh được thiết kế thực tiễn và hữu ích, với nội dung rõ ràng, phù hợp và kiến thức cập nhật Đội ngũ nhân viên chủ yếu là người trẻ, luôn có tinh thần học hỏi, nên các chương trình đào tạo được đón nhận tích cực Nhân viên được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng làm việc và tích lũy kinh nghiệm thông qua các công việc thực tế.
Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết để doanh nghiệp xác định trình độ chuyên môn, khả năng quản lý và hiệu quả công việc của nhân viên trước và sau đào tạo Qua đó, doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu suất kinh doanh và phát hiện những điểm cần khắc phục trong các khóa đào tạo Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo mà còn hỗ trợ mục tiêu và chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
Chính sách phát triển nguồn nhân lực của BIDV Hà Tĩnh nhằm đạt được mục tiêu phát triển chi nhánh, luôn chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho cán bộ.
Tạo hứng thú trong công việc là yếu tố quan trọng giúp nhân viên có động lực làm việc và gắn bó với doanh nghiệp Tại BIDV Hà Tĩnh, sự quan tâm đến thái độ và phong cách làm việc của từng nhân viên được thể hiện qua việc thiết lập các quy tắc ứng xử và giao dịch chuyên nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của khách hàng.
Chính sách khen thưởng huy động vốn nhằm đạt mục tiêu huy động vốn trong quý, với chỉ tiêu cụ thể cho từng phòng và cán bộ Những cán bộ có thành tích huy động nhiều khách hàng và số lượng vốn lớn sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền mặt hoặc chuyến du lịch.
BIDV cam kết phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thông qua việc sắp xếp nhân sự hàng năm, quy hoạch các cán bộ có trình độ học vấn và năng lực làm việc tốt vào các vị trí then chốt tại chi nhánh.
Chính sách tạo động lực trong tổ chức bao gồm việc tổ chức các cuộc thi như kiểm ngân giỏi và giao dịch viên giỏi toàn chi nhánh Những cán bộ đạt giải nhất và nhì sẽ nhận được thưởng tiền, đồng thời được nâng loại kết quả cuối năm và có cơ hội học tập đối với những cán bộ chưa vào Đảng Họ cũng sẽ được xem xét để nằm trong quy hoạch cán bộ, góp phần phát triển nghề nghiệp và nâng cao hiệu quả làm việc.
2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại
Việc xác định nhu cầu đào tạo còn thiếu tính chủ động
Mục tiêu đào tạo chƣa chỉ rõ kỹ năng kiến thức học viên cần đạt đƣợc
Trình độ học viên tham gia các khóa đào tạo thường không đồng đều làm ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo
Chương trình đào tạo còn dập khuôn, thiếu tính sáng tạo, mang tính chung chung Phương pháp đào tạo chưa phong phú
Chƣa có một quy trình chuẩn để đánh giá cán bộ sau khi đƣợc đào tạo
Cơ sở vật chất kỹ thuật chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu về công nghệ mới
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế
Ban lãnh đạo của BIDV Hà Tĩnh đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng đào tạo Mặc dù hiệu quả của công tác này đã phần nào đáp ứng được yêu cầu thực tế, nhưng vẫn còn một số tồn tại hạn chế Những vấn đề này xuất phát từ một số nguyên nhân chính cần được khắc phục.
2.3.3.1 Chƣa chú trọng nhiều đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo hiện nay chưa đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng, dẫn đến lãng phí trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực Đặc biệt, việc chú trọng đến đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao vẫn còn hạn chế.
Kinh phí cho đào tạo và phát triển nhân lực hiện vẫn còn hạn chế và chưa được chú trọng đúng mức Chế độ khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia học tập còn thiếu cụ thể và hợp lý, cần được cải thiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Mặc dù ngân hàng đã chú trọng đầu tư cho chi phí đào tạo qua các năm, tổng chi phí vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu cho công tác này Việc dành ngân sách thấp cho đào tạo và phát triển đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng và hiệu quả Hơn nữa, kế hoạch chi tiêu cho từng đối tượng và quá trình đào tạo chưa được thực hiện, dẫn đến lãng phí không cần thiết Do đó, ngân hàng cần đầu tư xây dựng hệ thống văn bản để cụ thể hóa các quy định về công tác đào tạo và phát triển.
Ngân hàng chưa có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn cụ thể, do chiến lược phát triển vẫn phụ thuộc vào Hội sở chính Điều này dẫn đến việc công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thiếu định hướng lâu dài Hơn nữa, ngân hàng cũng chưa xây dựng mục tiêu cho chương trình đào tạo, khiến học viên không có cơ sở để báo cáo kết quả học tập.
Ngân hàng hiện đang đối mặt với vấn đề thiếu đội ngũ chuyên trách trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điều này dẫn đến việc quản lý hoạt động đào tạo và phát triển trở nên lỏng lẻo và không hiệu quả.
