Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu

Từ khi Việt Nam xoá bỏ cơ chế kinh tế bao cấp chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, nền kinh tế đã phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh đó, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Một do

Lời nói đầu

Từ khi Việt Nam xoá bỏ cơ chế kinh tế bao cấp chuyển sang cơ chế kinh tế thị trờng, nền kinh tế đã phát triển mạnh mẽ Trong bối cảnh đó, sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển là rất khó khăn Doanh nghiệp chỉ có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng cách không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh.

Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nớc nhng cũng phải đối mặt với thực tế nh trên Trong thời gian qua, bằng nhiều kế hoạch và biện pháp hiệu quả, công ty đã đạt đợc một số thành công đáng kích lệ Mặc dù vậy, công ty vẫn đang tiếp tục tìm hớng đi đúng đắn để phát triển lên tầm cao mới.

Với nhận thức nh vậy, sau thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Châu,

tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty em mạnh dạn chọn đề tài: "Một số

biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu" để

viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là kết hợp những hiểu biết thực tế về tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu và những kiến thức đã đọc để đóng góp một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu.

Đối tợng nghiên cứu của chuyên đề là khả năng cạnh tranh của một công ty sản xuất Theo đó, khả năng cạnh tranh là năng lực duy trì đợc lợi nhuận và thị phần trên các thị trờng trong và ngoài nớc Nó đợc tác động bởi các yếu tố từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất

Phạm vi nghiên cứu đợc giới hạn trong ngành sản xuất, kinh doanh bánh kẹo của Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh cụ thể của công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 5 năm gần đây (1998 - 2002) Phơng pháp nghiên cứu đề tài là phơng pháp duy vật biện chứng, thống kê khoa học, mô hình hoá

Chuyên đề đợc chia thành 3 chơng:

ơng I Lý thuyết cơ sở về cạnh tranh Ch

ơng II Thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của

công ty bánh kẹo Hải Châu

ơng III Một số biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

bánh kẹo Hải Châu.

Do thời gian và trình độ có hạn, chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót, em rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của các thầy cô giáo và sự giúp đỡ của các bạn để em có thể hoàn thiện hơn chuyên đề này.

Chơng I.

lý thuyết cơ sở về cạnh tranh

I ý nghĩa của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1 Nguồn gốc của cạnh tranh

Các hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào cũng đều diễn ra trên thị trờng và chịu sự tác động của cơ chế và các quy luật thị trờng Do đó để hiểu rõ những nguyênnhân khiến doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của quy luật cạnh tranh và tác động của quy luật nay tới hành vi của doanh nghiệp ra sao, điểm đầu tiên là phải làm rõ khái niệm thị trờng

Có nhiều cách thức, góc độ tiếp cận với khái niệm thị trờng Mỗi cạnh thức, góc độ sẽ đa ra một kết quả khác nhau để có cách nhìn tơng đối tổng thể, có thể lý giải nguồn gốc cạnh tranh trên thị trờng, phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu của đề tài, một trong những góc độ tiếp cận hiệu quả là theo giác độ phân tích của kinh doanh: thị trờng của doanh nghiệp.

Theo Me Carthy: "Thị trờng có thể đợc hiểu là những nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tơng tự (giống nhau) và những ngời bán đa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn các nhu cầu đó"

Định nghĩa này chỉ ra rằng để đáp ứng những nhu cầu giống nhau luôn tồn tại số nhiều các nhà cung cấp Những ngời bán bao gồm tập hợp đa dạng các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức có khả năng cung cấp ít nhất một sản phẩm, dịch vụ nào đó Họ luôn phải sử dụng mọi nguồn lực, mọi lợi thế, mọi cách thức để khai thác các nhu cầu vốn rất hạn chế trên thị trờng Nếu khia thác đợc, họ sẽ thu đợc lợi nhuận để tồn tại và phát triển ngợc lại, họ sẽ thua lỗ và phá sản Đây là cơ chế thị trờng, là luật chơi chung cho toàn bộ những đối tợng tham gia thị trờng Sự cọ xát về lợi ích giữa các chủ thể tham gia thị trờng đã tạo ra cạnh tranh.

2 Tác động của quy luật cạnh tranh đến hoạt động của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh hàng hoá, dịch vụ theo nhu cầu thị trờng và xã hội để đạt lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất Một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh có hiệu quả là doanh nghiệp thoả mãn đợc tối đa nhu cầu thị trờng và xã hội về hàng hoá và dịch vụ trong giới hạn cho phép của nguồn lực hiện có và thu đợc lợi nhuận nhiều nhất, đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao nhất.

Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng cải tiến để giành đợc những u thế tơng đối so với đối thủ Nếu nh lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải cố gắng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất nhằm thu lợi nhuận tối đa đồng thời gia tăng thế lực và độ an toàn trong kinh doanh.

Trong cuộc cạnh tranh có những doanh nghiệp thì vơn lên đứng vị trí dẫn đầu thị trờng, có lợi nhuận cao Nhng cũng có những doanh nghiệp tồn tại một cách khó khăn, bị phá sản hoặc bị thôn tính Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự phân hoá nh vậy trong khi mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều tìm mọi cách để phát triển Nguyên nhân là sự khác biệt về khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trờng.

II Phơng pháp để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp

Nh đã nói trên, trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là yếu tố vốn có, vừa mang đến những tác động tích cực, vừa mang đến những tác động tiêu cực Chính vì lẽ đó việc đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là rất quan trọng.

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp các nhà nghiên cứu đã đề ra nhiều phơng pháp Mỗi phơng pháp đợc xây dựng trên một nền tảng t duy khác nhau, sử dụng các công cụ phân tích khác nhau và do đó đa ra những kết quả cũng khác nhau Sau đây chúng ta sẽ điểm qua các phơng pháp cơ bản, nổi tiếng và đi đến lựa chọn một phơng pháp thích hợp để ứng dụng vào phân tích thực tế

khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu ở phần sau Các phơng pháp đánh giá bao gồm:

- Phơng pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lợc- Phơng pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển

- Phơng pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.

1 Phơng pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lợc

1.1 Phân tích theo cấu trúc

Về thực chất phơng pháp này đợc ứng dụng hiệu quả trong phân tích khả năng cạnh tranh của một ngành hơn là cho một doanh nghiệp Tuy nhiên chúng ta vẫn có thể ứng dụng phơng pháp này trong phân tích đối với một doanh nghiệp.

Quan điểm quản trị chiến lợc đợc thể hiện khá hoàn chỉnh trong những năm 1980 qua các công trình của Porter (1980 và 1990) Chính vì vậy, điều này cũng dễ hiểu là việc phân tích theo cấu trúc của cách tiếp cận này chính là nền cho "khối kim cơng" các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia Phân tích theo cấu trúc cũng đợc đánh giá là rất có u thế trong nghiên cứu tình huống (case-study) và trong nhận thức động thái ngành.

Theo phơng pháp phân tích này, đối với mỗi ngành, dù là trong hay ngời ớc, bản chất cạnh tranh nằm trong 5 nhân tố cạnh tranh.

n-1 Sự thâm nhập ngành của các công ty mới;2 Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế;

3 Vị thế giao kèo của các nhà cung ứng;4 Vị thế giao kèo của ngời mua;

5 Sự tranh đua của các công ty hiện đang cạnh tranh.

Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lợng

Mỗi một trong năm lực lợng này lại chịu ản hởng của nhiều yếu tố khác, mà bản thân các yếu tố đó cũng cần phải đợc nghiên cứu để tạo ra bức tranh đầy đủ về sự cạnh tranh trong một ngành Sự tác động qua lại giữa năm lực lợng quyết định một ngành hấp dẫn nh thế nào đối với các doanh nghiệp đang ở trong đó.

Mô hình năm lực lợng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mô hình giáo khoa, nhng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều Nó đợc sử dụng cho hàng chục loại thị trờng khác nhau nhng nó lại không cung cấp những dự đoán rõ ràng về kết quả của các cấu trúc thị trờng đó Thực tế, giá trị của nó không nằm ở chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngàn, mà ở chỗ cung cấp cho các nhà quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những đặc điểm quan trọng nhất của sự cạnh tranh trong một ngành Các đặc điểm này tạo ra xuất phát điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lợc cạnh tranh hiệu quả.

1.2 Phân tích theo lợi thế cạnh tranh trên các nguồn lực riêng biệt

Những người gia nhập tiềm năng

Người cung

Sức mạnh của người cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

đang tồn tại

Người muaSức mạnh của

người muaMối đe doạ gia nhập

Các sản phẩm thay thế

Mối đe doạ thay thế

Nguồn lực phải thực giá trị, nghĩa là nó có đóng góp tích cực cho việc khai thác vị thế của công ty trên thị trờng.

Nguồn lực phải hiếm hoi các đối thủ cạnh tranh không thể có đợc một cách rộng rãi.

Nguồn lực phải có tính khó bắt trớc hay mô phỏngNguồn lực không dễ bị thay thé bởi nguồnlực khác

Nói ngắn gọn, lợi thế cạnh tranh - mục tiêu của quản trị chiến lợc - đòi hỏi các nguồn lực của công ty phải khác biệt, rất khó lu chuyển và bắt trớc Và nh vậy, ngay đối với một ngành, việc phân tích theo cấu trúc với năm nhân tố cạnh tranh cũng phải tính đến, "những đặc thù nguồn lực" của một số công ty để tránh cái gọi là một chính sách phù phù hợp với mọi kiểu loại công ty.

2 Phơng pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển.

quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thơng mại truyền thống xem xét lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm (đồng nhất) qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất Cách xem xé theo quan điểm tân cổ điển có phần phiến điên; nó thờng còn bị phê phán là yếu về phân tích động thái và hơn thế nữa, việc đo lờng chi phí và nhất là năng suất (nh năng suất tổng hợ các nhân tố TFP) phải dựa trên những giảthiết không thật phù hợp với thực tế

Tuy nhiên, các phân tích định lợng phản ánh tính cạnh tranh ngành/ công ty theo quan điểm này vẫn đợc sử dụng rất rộng rãi Trớc hết, chi phí các nhân tố sản xuất vẫn còn là một điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh, nhất là đối với các nớc đang pt và lại trong quá trình hội nhập thơng mại quốc tế Hơn nữa, các chỉ số chi phí còn cho phép xác định đợc những ngành/công ty có đóng góp tích cực cho nền kt xét về phúc lợi xã hội và do vậy, những can thiệp chính sách của chính phủ là phù hợp hay không Dới góc độ công ty, các chỉ số đó sẽ cho biết liệu công ty có khả năng cạnh tranh và tồn tại hay không trong môi trờng giá cả thị trờng đã định và cả trong các bối cảnh có sự thay đổi chính sách (nh chính sách thơng mại chẳng hạn).

3 Phơng pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.

Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/công ty là "năng lực duy trì đợc lợi nhuận và thị phần trên các thị trờng trong và ngoài nớc" (Van Duren, Matin, và Westgren 1991) định nghĩa này đợc xem là nhất quán với mục tiêu kd, nhng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách kt và thơng mại của chính phủ

Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lợc, tân cổ điển và kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lờng tính cạnh tranh, đồng thời chỉ ra những nhân tố khuyến khích hay ngáng trở tính cạnh tranh Hình 4 là tập hợp các chỉ số và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo quan điểm tổng hợp.

bảng 1: Khung khổ đánh giá tính cạnh tranh

Các chỉ số do tính cạnh tranh Lợi nhuận

Các chỉ số (lợng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh:

Năng suất- Lao động- Tổng hợp của các nhân tố

Công nghệ - Chi phí cho nghiên cứu và phát triển

- Cấp độ - Thay đổi

- Sản phẩm - Chất lợng- Sự khác biệt

Đầu vào & chi phí - Giá cả đầu vào chủ yếu - Hệ số chi phí các nguồn lực

Mức độ tập trung- 4 công ty lớn nhất

Các điều

kiện về cầu Độ liên kết - Vị thế ời cung ứng

- Vị thế ng-ời mua

ng-Tính cạnh tranh chịu tác động của những nhân tố

Kiểm soát bởi công ty

- Chiến lợc- sản phẩm - Công nghệ- Đào tạo

- Nghiên cứu và phát triển (nội bộ)- Chi phí

- Chính sách N cứu & phát triển

- Đào tạo & giáo dục

- Liên kết

Kiểm soát đợc phần nào

- Giá đầu vào

- Các điều kiện về cầu

- Môi trờng thơng mại quốc tế

Không thể kiểm soát đợc

- Môi trờng tự nhiên

(nguồn: Theo Van Duren, Martin, và Westgren)

Trong khung khổ đánh giá này, các chỉ số (lợng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh là những chỉ số quan trọng nhất Việc đánh giá thành công hay thất bại

Thị phần

phụ thuộc rất nhiều vào khả năng phân tích những chỉ số này Do đó, chúng ta cần hiểu rõ hơn về các chỉ số này:

Xét tổng thể, cách phân tích theo quan điểm tổng hợp cho phép trả lời ba câu hỏi cơ bản khi nghiên cứu tính cạnh tranh của một ngành/công ty:

1 Ngành/công ty đó có tính cạnh tranh nh thế nào?

2 Những nhân tố nào thúc đẩy hay có đóng góp tích cực, còn những nhân tố nào hạn chế hay có tác động tiêu cực đối với tính cạnh tranh của ngành/công ty? 3 Những tiêu chí gì cần đặt ra cho chính sách để nâng cao tính cạnh tranh của ngành/công ty? Những chính sách, chơng trình và công cụ nào của chính phủ đáp ứng đợc các tiêu chí đó?

Có thể nói khung khổ đánh giá tính cạnh tranh ngành/công ty theo quan điểm tổng hợp thể hiện đầy đủ cả những phân tích định tính và định lợng và cả những quan sát lĩnh và động Với những u điểm nổi bật nh vậy, phơng pháp này sẽ đợc lựa chọn để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu trong phần sau

Các biện pháp thông dụng để tăng cờng khả năng cạnh tranh.

Bằng việc phân tích nội dung và u, nhợc điểm của các phơng pháp đánh giá khả năng cạnh tranh, chúng ta đã thống nhất sử dụng phơng pháp đánh giá tổng hợp ở phần sau nền tảng cơ bản của phơng pháp đánh giá cạnh tranh tổng hợp là t tởng "kinh doanh là một quá trình liên tục"

sơ đồ 2: Quá trình kinh doanh cơ bản của một doanh nghiệp

Toàn bộ những yếu tố, hoạt động của quá trình kinh doanh từ giai đoạn nua đầu vào đến tiêu thụ đều tham gia tạ nên khả năng cạnh tranh Vì vậy, rõ ràng những yếu tố nào là thế mạnh cạnh trnah của công ty, đồng thời những yếu tố nào là hạn chế

Để phù hợp với phơng pháp đánh giá tổng hợp, những biện pháp tăng cờng khả năng cạnh tranh mà chúng ta xây dựng dới đây phải tác động đến toàn bộ các

Mua đầu

vào Đầu vào Sản xuất Đầu ra Tiêu thụ

yếu tố của quá trình kinh doanh Những yếu tố là thế mạnh sẽ đợc tiếp tục khai thác phát huy, còn những yếu tố hạn chế phải đợc khắc phục

Tuy nhiên, xây dựng đồng đồng bộ các biện pháp là khối lợng công việc rất lớn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, có thể vợt quá khuôn khổ hạn chế củamột chuyên đề tốt nghiệp Do khả năng và thời gian có hạn, và cũng phù hợp với kiến thức chuyên ngành của sinh viên khoa Thơng mại, tác giả xin chỉ tập trung vào các biện pháp tăng cờng khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ của doanh nghiệp

Theo đó, chúng ta có 3 nhóm biện pháp lớn:

•Các biện pháp liên quan đến sản phẩm

•Các biện pháp liên quan đến giá cả

•Các biện pháp liên quan đến dịch vụ

Các biện pháp sau đây sẽ đợc xé riêng lẻ Nhng trong thực tế, các công ty thờng áp dụng tổng hợp các biện pháp này Tuỳ vào từng thời kỳ nhng vẫn phải sử dụng các công cụ khác mang tính hỗ trợ

4 Các biện pháp liên quan đến sản phẩm

Muốn xây dựng các biện pháp liên quan đến sản phẩm thành công, điểm đầu tiên là phải hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đa ra bán trên tị tr-ờng Nếu chỉ hiểu sản phẩm theo quan niệm truyền thống - từ góc độ sản xuất thông qua hình thức biểu hiện bằng vật chất, chúng ta không thể xây dựng đợc các biện pháp một cách sáng tạo, linh hoạt Cách thức tiếp cận thích hợp hơn phải xuất phát từ góc gộ ngời tiêu dùng Theo cách thức này, sản phẩm là sự thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng

4.1 Đa dạng hoá sản phẩm

Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp Đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:

• Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trờng làm hco vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm

hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau Đa dạng hoá sản phẩm sử dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh để đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ.

•Nhu cầu của thị trờng rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trờng và nh vậy doanh nghiệp sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận hơn

•Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh

•Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản xuất d thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

4.2 Không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm

Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển thì thị trờng càng đòi hỏi phải có loại sản phẩm có chất lợng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho ngời tiêu dùng Nâng cao chất lợng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía canh:

•Chất lợng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối ợng hàng hoá bán ra, tăng đợc uy tín của sản phẩm, mở rộng đợc thị tr-ờng

l-•Nâng cao chất lợng sản phẩm có nghĩa là nâng cao đợc hiệu quả sản xuất

Chất lợng sản phẩm đợc hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm Có nhiều yếu tố động đến chất lợng sản phẩm: thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, chất lợng nguyên vật liệu, khả năng máy móc thiết bị và tình trạng công nghệ chế tạo, đặc biệt là chất lợng lao động việc nâng cao chất lợng sản phẩm không phải là trách nhiệm của một số bộ phận, cá nhân mà là trách nhiệm của toàn bộ bộ phận, thành viên của công ty Vì vậy để nâng cao chất lợng sản phẩm công ty có thể áp dụng nhiều cách thức nhứ:

•Nâng cao hoạt động thiết kế sản phẩm

•Nâng cao khả năng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ

•Nâng cao tay nghề và ý thức của ngời lao động

•áp dụng hệ thống quản lý chất lợng hiện đại nh hệ thống quản lý chất lợng toàn diện TQM hay bộ tiêu chuẩn ISO

Nói chung các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh liên quan đến sản phẩm luôn đợc coi là vũ khí u tiên nhất Nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt Những công ty thànhcông trên thị trờng Việt Nam gây đây nh công ty giầy dép Biti's, công ty sữa Vinamilk, công ty Nhật Linh với sản phẩm ổn áp LIOA đều…sử dụng rất hiểu quả nhóm biện pháp này Sản phẩm của họ luôn đợc ngời tiêu dùng a chuộng vì mẫu mã đẹp chủng loại phong phú và chất lợng cao.

5 Các biện pháp liên quan đến giá

Trong kinh doanh, giá là một nhân tố có thể kiểm soát mà doanh nghiệp có thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lợc, kế hoạch kinh doanh Nhng giá cũng là một công cụ rất khó sử dụng để làm vũ khí cạnh tranh Một điều thờng dễ nhầm lẫn là muốn sử dụng giá là công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xác định giá thấp Tất nhiên nếu doanh nghiệp luôn có thể xây dựng đợc một mức giá thấp hơn đối thủ thì rất tốt Nhng đây là điều không thể Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng giá là công cụ cạnh tranh nếu xây dựng một chính sách giá thành công Sau đây chúng ta sẽ xem xét các biện pháp cạnh tranh bằng công cụ giá và quan trọng hơn là xem xét cơ sở để thực hiện các biện pháp này

5.1 Xây dựng mức giá thấp

Mục tiêu của việc xác định mức giá là đa ra một giá "tốt nhất" dới con mắt của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Trong trờng hợp sản phẩm có tiêu chuẩn chất lợng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về doanh nghiệp để hấp dẫn họ Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách hàng nhạy cảm về giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng trởng "cầu hớng vào doanh nghiệp" để duy trì và tăng trởng doanh số bán.

Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh nghiệp phải sản xuất sản phẩm với giá thành thấp và giảm đợc các phí tổn thơng mại

Giá thành sản phẩm đợc cấu thành bởi chi phí nguyên nhiên vật liệu, động lực, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là chi phí TSCĐ và một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất

Để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp cơ bản nh:

•Giảm chi phí nguyên vật liệu

tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu

Tối thiểu hoá chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu

•áp dụng máy móc và công nghệ mới để nâng cao năng suất lao động

•Giảm chi phí nhân công trong chi phí sản xuất sản phẩm.

•Giảm chi phí cố định, chi phí điện nớc

ở thị trờng Việt Nam đã có một số công ty thành công khi sử dụng biện pháp này Điển hình thành công có thể kể để công ty bột giặt với sản phẩm bột giặt Vì Dân rất đợc a chuộng trên thị trờng nông thôn vì giá rất phù hợp với túi tiền của đối tợng tiêu dùng là nông dân.

5.2 áp dụng chính sách giá hiệu quả

Bên cạnh việc sử dụng mức giá thấp, các doanh nghiệp có thể sử dụng một số chính sách giá hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh Các cính sách giá đúng cho phép doanh nghiệp có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong kinh doanh Chính sách định giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua sắm của khách hàng đợc dễ dàng hơn Nếu thực hiện đợc điều này, công ty đã có thể nâng cao khả năng cạnh tranh.

6 Các biện pháp liên quan đến dịch vụ

Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể nh các biện pháp cạnh tranh trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ đợc thực hiện rất đa dạng Đây là công cụ cạnh tranh rất lợi hại Vì thế các dn rất a dùng biện pháp này Thực hiện dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục

tiêu lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau:

6.1 Dịch vụ trớc bán hàng:

Để thuyết phục khách hàng mua hàng, dn cần phải tiến hành các hoạt động dịch vụ ngay cả trớc kih có sự tiếp xúc giữa ngời bán hàng và ngời mua Những hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng, về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo., các dịch vụ về chuẩn bị hàng hoá, đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng Những dịch vụ này có tác dụng làm khách…hàng biết về sản phẩm của công ty, tin tởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng.

6.2 Dịch vụ trong bán hàng

Tại thời điểm bán hàng, ngời bán có cơ hội giao tiếp với ngời mua Vì thế đây là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với ngời mua hoạt động dịch vụ có thể đợc thực hiện rất đa dạng nh bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý ngời mua, hớng dẫn trong quá trình mua hàng Những hoạt động dịch vụ đợc thể hiện tốt luôn đem lại sự hài lòng cho khách hàng

6.3 Dịch vụ sau bán hàng

Bán đợc hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các hoạt động dịch vụ Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém gì hoạt động trong khi bán Hoạt động này thờng bao gồm chăm sóc khách hàng khi bán hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng Những hoạt động nh vậy giúp công ty xây dựng đợc một mối quan hệ chặt với khách hàng.

Chúng ta có thể kể đến rất nhiều các trờng hợp thành công khi sử dụng công cụ cạnh tranh Ví dụ nh: công ty xe máy Honda đang chiếm một thị phần rất lớn trên thị trờng xe máy Việt Nam Sản phẩm của công ty ngoài chất lợng tốt, giá hợp lý mà còn dễ dàng đợc sửa chữa nhờ một hệ thống các cửa hàng do Honda uỷ nhiệm trên khắp cả nớc với phụ tùng rất dễ mua.

Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy động nguồn lực lớn nh các biện pháp khác Nhng nó lại đòi hỏi các công ty phải có một

chính sách dịch vụ rõ ràng nhất quán đợc ủng hộ bởi toàn thể các thành viên trong công ty và các hệ thoóng có liên quan Chính sách đó phải đợc thực hiện một cách nghiêm túc do những ngời đợc huấn luyện kỹ càng Tất cả điều này đều dựa trên hệ thống quản trị hiện đại, chính quy Nhng rõ ràng đây là một điểm yếu của các công ty Việt Nam Chính vì vậy mặc dù các công ty đều nhận thức rõ điều này nh-ng không phải mọi công ty đều có khả năng sử dụng nó.

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hải Châu chia thành 3 giai đoạn:Thời kỳ đầu thành lập (1965-1975):

Đợc sự giúp đỡ chuyên gia Trung Quốc, sau một thời gian xây dựng đến ngày 02/9/1965, Bộ công nghiệp nhẹ cắt băng khánh thành Nhà máy Hải Châu Nhà máy chính thức đi vào hoạt động.

Vốn đầu t ban đầu: Do chiến tranh nên không lu trữ đợc.

Trong thời kỳ này, công ty sản xuất phuc vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân và nhu cầu quốc phòng Sản phẩm chính gồm có bánh quy (hơng thảo, quy dứa, quy bơ, mít), bánh lơng khô, kẹo cứng, kẹo mềm.

Năm 1969 một bộ phận của công ty đợc tách ra để tham gia thành lập nhà máy Hải Hà Đầu năm 1970, công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ công nghiệp nhẹ sang Bộ lơng thực và thực phẩm.

Số cán bộ công nhân viên: bình quân 850 ngời/nămThời kỳ 1976-1985:

Sang thời kỳ này công ty đã khắc phục những thiệt hại sau chiến tranh và đi vào hoạt động bình thờng Sau đây là một số sự kiện chính trong giai đoạn này:

* Năm 1976 Bộ Công nghiệp thực phẩm cho nhập nhà máy sữa Mẫu Sơn thành lập phân xởng sấy phun.

* Năm 1982 Công ty tận dụng mặt bằng và lao động đồng thời đầu t 12 lô sản xuất Bánh keo xốp công suất 240kg/ca Đây là sản phẩm đầu tiên ở miền Bắc.

Thời kỳ này những sản phẩm của nhà máy vẫn là những sản phẩm chiếm vị trí độc quyền ở phía Bắc nh bánh quy kem xốp, sữa đầu nành…

Số cán bộ công nhân viên: bình quân 1250 ngời/năm.Thời kỳ 1986-1991:

Trong thời kỳ này, do tác động của khủng hoảng kinh tế, sự suy giảm chung của ngành bánh kẹo nên công ty gặp rất nhiều khó khăn Công ty đã có nhiều nỗ lực duy trì hoạt động, tìm hớng đi mới để vợt qua những khó khăn.

Năm 1989-1990: Tận dụng nhà xởng của Phân xởng Sấy phun, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất Bia với công suất 2000 lít/ngày.

Năm 1990-1991: Công ty lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất Bánh qui Đài Loan nớng bằng lò điện tại khu nhà xởng cũ.

Số cán bộ công nhân viên: bình quân 950 ngời/năm.Thời kỳ 1992 đến 2002:

Công ty đẩy mạnh đi sâu vào sản xuất các mặt hàng truyền thống (bánh kẹo) mua sắm thêm thiết bị mới, thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất lợng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng.

• Năm 1993 mua thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp của CHLB Đức công suất 1 tấn/ca Đây là dây chuyền sản xuất bánh hiện đại nhất ở Việt Nam.

• Năm 1994 mua thêm một dây chuyền phủ Socola của CHLB Đức công suất 500kg/ca Dây chuyền có thể phủ Socola cho các sản phẩm bánh.

• Năm 1996 Công ty mua thêm và lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo của CHLB Đức.

• Năm 1998 đầu t mở rộng dây chuyền sản xuất bánh Hải Châu Công suất thiết kế 4 tấn/ca.

• Năm 2001 đầu t mở rộng dây chuyền sản xuất bánh kem xốp Công suất thiết kế 1,6 tấn/ca.

• Cuối năm 2001 Công ty đầu t một dây chuyền sản xuất Socola công suất 200kg/giờ.

Hiện nay, số cán bộ công nhân viên bình quân: 900 ngời.

2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty:

2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

Theo quyết định thành lập công ty số 1335 NNTCCB ngày 29/10/1994 Công ty bánh kẹo Hải Châu có chức năng và nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo, đóng góp một phần vào công cuộc xây dựng và phát triển đất nớc, tạo công ăn việc làm cho ngời lao động, nâng cao đời sống nhân dân.

Công ty đợc phép kinh doanh trong các lĩnh vực sau:

• Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo

• Sản xuất kinh doanh các loại bột gia vị

• Xuất nhập khẩu trực tiếp với nớc ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh

• Kinh doanh vật t bao bì ngành công nghiệp thực phẩm.

2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty

Sơ đồ 3 tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu

Chú thích: nét liền thể hiện quan hệ trực tuyến, nét đứt thể hiện quan hệ chức năng.

Quan sát sơ đồ, chúng ta thấy bộ máy công ty đợc tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Theo đó:

Ban giám đốc: gồm giám đốc công ty, phó giám đốc kinh doanh và phó

giám đốc kỹ thuật.

• Giám đốc công ty: là ngời đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trởng Giám đốc phụ trách chung, có quyền quyết định việc điều hành của công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm toàn bộ trớc nhà nớc và lãnh đạo cấp trên.

•Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi

thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học mới của nớc ngoài vào quy Giám đốc

Phó GĐ kỹ thuậtPhó GĐ

VP đại diện

VP đại diện TP Đà Nẵng

PX

phục vụ PX kẹo PX Bột canhbánh 1PX bánh 2PX bánh 3PX Các PX khác

trình sản xuất của công ty khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất.

•Phó giám đốc kinh doanh: có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công

tác kinh doanh của công ty, là ngời giúp đỡ giám đốc về: giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng.

Các đơn vị chức năng gồm:Phòng tổ chức:

• Chức năng: tham mu cho giám đốc về mặt công tác: tổ chức sản xuất và cán bộ công tác nhân sự, đào tạo nâng bậc, công tác lao động tiền lơng.

• Nhiệm vụ: Thực hiện công tác tổ chức sản xuất và cán bộ, công tác nhân sự và chế độ, công tác quản lý và sử dụng lao động.

Ban bảo vệ tự vệ thi đua:

• Chức năng: tham mu cho giám đốc về các mặt: tổ chức các phong trào thi đua, khen thởng, kỷ luật, công tác bảo vệ, tự vệ…

• Nhiệm vụ: tổ chức các đợt thi đua sản xuất, thi đua, lao động và các phong trào thi đua khác…

Phòng kỹ thuật:

• Chức năng: tham mu cho giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật, quy trình công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới và kiểm tra chất lợng sản phẩm, nguyên vật liệu (NVL)…

• Nhiệm vụ: quản lý kỹ thuật, xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và các biện pháp thực hiện, quản lý quy trình công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, xây dựng nội quy, quy trình quy phạm, giải quyết các sự cố trong sản xuất, quản lý và kiểm tra chất lợng sản phẩm…

2 Kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá thành

3 Kế hoạch cung ứng vật t, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch XDCB.4 Phân bổ kế hoạch và lập kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, quý, năm.

5 Lập và triển khai thực hiện cung ứng vật t, gia công thiết bị, phơng tiện, dụng cụ sản xuất.

6 Tổ chức các nghiệp vụ về tiêu thụ sản phẩm: bao gồm phơng thức tiêu thụ, giá cả, thị trờng, khách hàng và quảng cáo, giới thiệu sản phẩm.

7 Soạn thảo các nội dung ký hợp đồng kinh tế trong lĩnh vực cung ứng vật t, tiêu thụ sản phẩm và theo dõi việc thực hiện, thanh lý hợp đồng.

8 Xây dựng kế hoạch giá thành và giám sát việc thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật.

9 Quản lý vật t, kho tàng, phơng tiện vận tải và xuất khẩu.

10 Xây dựng kế hoạch đầu t, đổi mới máy móc thiết bị, và sửa chữa lớn, vừa, nhỏ cùng xây dựng cơ bản.

11 Cấp phát vật t, trang bị, dụng cụ sản xuất, thu hồi phế liệu, thanh lý tài sản, thiết bị sản xuất.

II Đặc điểm hoạt động của công ty1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh

Những lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu đợc cho phép trong giấy phép kinh doanh bao gồm sản xuất bánh kẹo, đồ uống, kinh doanh vật t, nguyên liệu ngành bánh kẹo Trong quá trình hoạt động từ khi có quyết định thành lập mới (năm 1994), công ty đã thử nghiệm kinh doanh, sản xuất nhiều mặt hàng Tuy nhiên, do không thành công nên công ty đã thu hẹp một số lĩnh vực Cho đến nay, Công ty bánh kẹo Hải Châu hoạt động tập trung trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo và bột canh Đây là những mặt hàng đem lại mức doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho công ty.

Mảng sản xuất chủ đạo của công ty là sản xuất bánh Công ty bánh kẹo Hải Châu rất nổi tiếng với sản phẩm bánh Hơng thảo, bánh kem xốp có mùi vị thơm, ngon riêng biệt Hàng năm, công ty tiêu thụ đợc hàng ngàn tấn bánh Công ty cũng

rất thành công với sản phẩm bột canh Bột canh Hải Châu luôn là sự lựa chọn u tiên trong các sản phẩm cùng loại.

2 Đặc điểm về sản phẩm

Công ty bánh kẹo Hải Châu sản xuất đa dạng các mặt hàng bánh kẹo, bột canh Hiện nay, công ty có bán khoảng 100 mặt hàng thuộc khoảng 30 chủng loại Các mặt hàng truyền thống của công ty là các loại bánh kem xốp, bánh quy, bột canh Bánh của Công ty có chất l… ợng tốt, ngon có mùi vị đặc trng nên đợc ngời tiêu dùng a chuộng Bột canh có chất lợng tốt, đã xây dựng đợc niềm tin với ngời tiêu dùng Hàng của công ty luôn đợc lựa chọn là "hàng Việt Nam chất lợng cao" trong những năm gần đây Với phơng châm "Hải Châu chỉ có chất lợng vàng", công ty đã nỗ lực không ngừng để nâng cao chất lợng sản phẩm.

Bảng 2: Một số chủng loại sản phẩm chính của Công ty bánh kẹo Hải Châu

Đóng góiĐóng gói1 Kẹo cứng sữa1 Kẹo mềm

Socola 1 Hớng dơng 1 Kem xốp hoa quả 1 Lơng khô tổng hợp200g200g2 Kẹo cứng trái cây 2 Kẹo mềm trái

cây 2 Quy cam 2 Kem xốp 2 Lơng khô cacao150g3 Kẹo cứng socola 3 Kẹo mềm

tangô 3 Quy dừa 3 Kem xốp th-ờng 3 lơng khô dinh dỡng4 Kẹo cứng nhân

socola 3 Kẹo Socola túi bạc 4 Quy hơng thảo 4 Kem xốp thanh cao cấp5 Kẹo cứng nhân

sữa 4 Kẹo mềm sữa dừa 5 Quy bơ 5 Kem xốp tổng hợp6 Kẹo cứng gói hoa

quả 5 Kẹo sữa mềm 6.Chocobis Quy 6 Kem xốp thỏi7 Kẹo dâu mềm

dứa mềm

8 Bánh8 Kẹo gôm (kẹo

dẻo) 9 Bánh Hải t-ờng10 Bánh Fomát11 Bánh violet12 Bánh Hải hậu

(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật t cung cấp)

Tuy nhiên trong kinh doanh bánh kẹo có điểm cần chú ý là chất lợng sản phẩm cha phải là yếu tố quyết định, sự lựa chọn của ngời tiêu dùng còn phụ thuộc rất nhiều vào mẫu mã sản phẩm, bao bì Theo đánh giá khách quan mẫu mã sản phẩm của công ty còn hạn chế Những mặt hàng của công ty có thể thoả mãn nhu

cầu của khách hàng có thu nhập thấp, nhng thoả mãn hạn chế các nhu cầu phức tạp hơn Do đó, sản phẩm của công ty đứng ở thế bất lợi gặp phải sự cạnh tranh từ sản phẩm cùng loại của các công ty khác.

Công ty là một trong những đơn vị đi đầu trong cả nớc sản xuất những mặt hàng mới Đầu những năm 90, công ty đã sớm đa ra thị trờng sản phẩm bánh kem xốp sản xuất trên dây chuyền tự động hiện đại Vừa qua, công ty cũng đã mạnh dạn nhập dây chuyền sản xuất socola của Đức và đã sản xuất thành công một số chủng loại socola, đứng vào hàng ngũ một số ít công ty ở Việt Nam có thể sản xuất loại hàng này Hiện nay, công ty cũng đang tiến hành sản xuất thử nghiệm các loại bánh mềm cao cấp

3 Đặc điểm về thị trờng và khách hàng, kênh tiêu thụ của công ty

Công ty bánh kẹo Hải Châu chủ yếu tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng nội địa Cũng nh của sản phẩm phần lớn các công ty khác, sản phẩm bánh kẹo của công ty không có khả năng xuất khẩu, thậm chí sang các nớc trong khu vực nh Thái Lan, Indonexia Trong thị tr… ờng nội địa, công ty cũng chỉ có thế mạnh ở miền Bắc Khoảng 80% sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc.

Chủ yếu khách hàng của công ty là những ngời tiêu dùng có mức thu nhập trung bình và thấp trên thị trờng Khả năng chi tiêu cho các mặt hàng kẹo là những hàng hoá không thiết yếu không cao Vì thế, họ không đòi hỏi hàng hoá đắt tiền, có mẫu mã, hình thức cầu kì, chất lợng quá cao Tuy nhiên nhóm khách hàng có đặc trng này cũng không thuần nhất Ngời tiêu dùng ở thành phố và ở nông thôn có những điểm khác biệt nhau Trên cơ sở này, công ty đã đa dạng hoá mặt hàng để đáp ứng đồng đều các loại khách hàng Hiện nay, công ty cũng đang cố gắng nhắm tới những khách hàng cao cấp, khả năng chi tiêu cao bằng các sản phẩm cao cấp nh socola, bánh mềm…

Công ty bánh kẹo Hải Châu sử dụng đồng bộ các loại kênh phân phối Tuy nhiên, kênh III, IV là hai kênh phân phối chủ đạo của công ty.

Sơ đồ 4: Hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty bánh kẹo Hải Châu

Kênh I: Là kênh phân phối từ công ty thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm Công ty có một số các cửa hàng bán hàng trực tiếp của công ty tại các siêu thị lớn ở Hà Nội.

Kênh II: Là kênh công ty trực tiếp phânphối hàng cho những ngời bán là kênh không có hiệu quả cao Do giới hạn về phạm vi địa lý công ty.

Kênh III, IV: Là hai kênh tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty, hàng năm hai kênh này tiêu thụ khoảng 75% tổng sản phẩm tiêu thụ Hiện tại, công ty có khoảng 183 địa lý phủ khắp cả nớc.

Kênh V: Thông qua môi giới để xuất khẩu sản phẩm sang nớc ngoài.

Việc áp dụng 5 loại kênh phân phối trên công ty Hải Châu có đợc thị trờng tiêu thụ rộng khắp toàn quốc.

4 Đặc điểm nội tại của công ty

Để phân tích tình hình sản xuất của công ty, sau đây chúng ta sẽ lần lợt Các cửa hàng của Công ty

dùng cuối cùngCông ty

bánh kẹo Hải Châu

VVI

phân tích những mặt sau:- Vốn

Sang đến năm 2000, tổng số vốn đã tăng lên 57,095 tỷ đồng Chúng ta có thể thấu hiện trạng vốn của công ty qua bảng sau:

Bảng 3: Hiện trạng vốn của Công ty bánh kẹo Hải Châu (1999-2001)

Chỉ tiêu

Giá trị (triệu đ)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (triệu đ)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (triệu đ)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (triệu đ)

Tỷ trọng (%)Tài sản

Tổng nguồn vốn

(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ của Công ty cung cấp)

Qua bảng trên ta thấy, tài sản của Công ty bánh kẹo Hải Châu năm 2000 tăng 13,3% so với năm 1999 tơng ứng với số tiền là 6.720,3 triệu đồng Trong đó tài sản lu động tăng 5.723,5 triệu đồng chiếm 7,18% so với năm 2000, tức 32,72% trong đó tài sản lu động tăng 13.850,8 triệu, tài sản cố định tăng 4.834,9 triệu đồng Năm 2002 tăng 2.682 triệu so với năm 2001, tài sản cố định tăng 1.570 triệu, tài sản lu động tăng 1.112 triệu.

Biểu đồ 1: Giá trị tài sản các năm

TSLĐTSCĐTổng TS

Về nguồn vốn, nhìn chung công ty công ty có khả năng tự chủ về tài chính, năm 1999 vốn chủ sở hữu là 26.547,6 triệu đồng, đến năm 2000 là 32.564 triệu đồng tăng 6.016,4 triệu đồng so vớinăm 1999, đến năm 2001 là 33.220 triệu đồng tức chỉ tăng 674 triệu đồng so với năm 2000 Trong đó số nợ phải trả năm 2000 tăng 703,9 triệu đồng, năm 2001 tăng 18.029,7 triệu đồng Nh vậy, hệ số nợ của công ty năm 1999 là 0,473, năm 2000 là 0,4296 giảm 0,0433 so với năm 1999 còn năm 2001 thì hệ số nợ là 0,5716, tăng 0,1319 so với năm 2000.

Vậy năm 2001 số nợ phải trả lớn hơn số vốn chủ sở hữu là 9.341 triệu đồng, điều này cho thấy công ty đã lợi dụng, chiếm vốn đợc Tuy nhiên đây cũng là một vấn đề kinh doanh của công ty nếu công ty làm ăn không tốt Sang đến năm 2002, công ty đã có cố gắng khắc phục tình trạng này Công ty đã trả một phần nợ và tăng cờng vốn chủ sở hữu nên hệ số tự chủ tài chính tăng lên 0,53 và hệ số nợ giảm xuống còn 0,47.

4.2 Đặc điểm về lao động

Do những yêu cầu đặc thù của sản xuất, kinh doanh bánh kẹo nên vấn đề lao động của công ty có đặc điểm nổi bật là số lao động lớn, xấp xỉ khoảng 1000 ngời Do đó, vấn đề quản lý lao động hiệu quả là rất quan trọng của công ty Tỷ lệ nam/nữ khoảng 1/2 Các lao động nam chỉ đảm bảo những công việc nặng nhọc nh vận chuyển, vận hành máy Các lao động nữ đợc bố trí vào những công việc thủ công nh đóng túi, đóng hộp, đòi hỏi khả năng chịu đựng, bền bỉ cao.

Bảng 4: Tình hình số lao động

(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật t cung cấp)

Trong cơ cấu lao động, Công ty bánh kẹo Hải Châu cũng đã xây dựng đợc tỷ lệ hợp lý giữa bộ phận trực tiếp sản xuất và bộ phận quản lý, kinh doanh Bộ phận quản lý, kinh doanh chỉ chiếm 1/10 trong cơ cấu lao động Bộ phận này đợc bố trí hợp lý một mặt giúp công ty khai thác tốt khả năng lao động, mặt khác cũng giúp công ty không phải chịu gánh nặng trả lơng.

Bảng 5: Tóm tắt tình hình thiết bị của Công ty bánh kẹo Hải Châu

Nớc sản xuất

Năm chế tạo

Năm sử dụng

Trình độ

1Dây chuyền bánh Hơng Thảo

n-ớng bằng lò2Dây chuyền bánh

Hải Châu

gói thủ công3Dây chuyền bột

-5Dây chuyền bánh kem xốp

gói thủ công6Dây chuyền phủ

gói thủ công

(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật t cung cấp)

III Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty1 Kết quả chung

Với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty và với đà phát triển chung của nền kinh tế, Công ty bánh kẹo Hải Châu có những thành tựu quan trọng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Hiệu quả tổng hợp của Công ty bánh kẹo Hải Châu đợc phản ánh qua các chỉ tiêu ở bảng dới đây.

Bảng 6: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu (2000-2002):

Năm 2000 Giá trị

Năm 2001Năm 2002Giá trịMức

tăng (%)

Giá trịMức tăng (%)Doanh thu có thuếTriệu đ150.10

109,38