Mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel

Nghiên cứu này nhằm mục đích giới thiệu mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel - Tập đoàn Công nghiệp, Viễn thông số một tại Việt Nam hiện nay. Mô hình này xuất phát từ thực tiễn xây dựng tổ chức học tập tại Viettel, với 04 nhân tố: (1) Văn hóa và tầm nhìn của lãnh đạo trong tổ chức; (2) Hệ thống cơ chế chính sách điều hành học tập, đào tạo và ILP; (3) Sử dụng các ứng dụng chuyển đổi số trong học tập và đào tạo; (4) Xây dựng, phát triển tư liệu học tập và chương trình đào tạo.

MƠ HÌNH XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP TẠI VIETTEL Bùi Quang Tuyến* TÓM TẮT: Xây dựng tổ chức học tập chiến lược quan trọng để tạo dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp thời 4.0 Đã có nhiều nghiên cứu giới đề cập tới khái niệm Tổ chức học tập mang tính gợi mở, chưa nghiên cứu mơ hình tồn diện với công cụ chiến lược cụ thể để xây dựng nên tổ chức học tập, đặc biệt bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam Chính vậy, nghiên cứu nhằm mục đích giới thiệu mơ hình xây dựng tổ chức học tập Viettel - Tập đồn Cơng nghiệp, Viễn thơng số Việt Nam Mơ hình xuất phát từ thực tiễn xây dựng tổ chức học tập Viettel, với 04 nhân tố: (1) Văn hóa tầm nhìn lãnh đạo tổ chức; (2) Hệ thống chế sách điều hành học tập, đào tạo ILP; (3) Sử dụng ứng dụng chuyển đổi số học tập đào tạo; (4) Xây dựng, phát triển tư liệu học tập chương trình đào tạo Từ khóa: Tổ chức học tập, Kỷ nguyên số, Học tập tổ chức Từ viết tắt: ILP - Individual Learning Plan (Kế hoạch học tập cá nhân); ASK: A - Attitude (thái độ) ; S - Skill (kỹ năng); K - Knowledge (kiến thức); BU Business Unit (Đơn vị kinh doanh) Ngày nay, phát triển nguồn nhân lực mấu chốt quan trọng định thành công hay thất bại doanh nghiệp Bên cạnh thuật ngữ phổ biến “nguồn nhân lực”, khái niệm “vốn nhân lực” trở thành xu hướng doanh nghiệp cần có đầu tư để xây dựng, bảo tồn phát triển nguồn “vốn” đặc biệt Và đầu tư quan trọng để có “vốn nhân lực” dồi đầu tư cho hoạt động đào tạo học tập doanh nghiệp Đặc biệt thời đại công nghệ phát triển liên tục, xu hướng chuyển đổi số diễn mạnh mẽ tồn cầu, mơi trường kinh doanh cạnh tranh ngày gay gắt hơn, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn việc tạo dựng lợi cạnh tranh, lợi từ yếu tố hữu hình Trong đó, việc xây dựng tổ chức học tập lại giúp chủ động tạo dựng trì lợi cạnh tranh bền vững cho tổ chức Chính vậy, xây dựng tổ chức học tập chiến lược thiếu doanh nghiệp nói chung Cơng ty, Tập đồn lớn với mong muốn dẫn dắt thị trường nói riêng * Giám đốc Học viện Viettel 253 Được thành lập từ năm 1989, trải qua 30 năm lịch sử hình thành phát triển, Viettel Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn Thơng số Việt Nam, 30 công ty viễn thông lớn giới và nằm nhóm 500 thương hiệu có giá trị tồn cầu Năm 2018, tổng doanh thu Viettel chiếm 60% tổng doanh thu toàn ngành viễn thông Việt Nam; tổng lợi nhuận hợp chiếm 70% lợi nhuận tồn ngành Tính đến tại, thị trường nội địa, Viettel thực đầu tư quốc tế kinh doanh 10 thị trường nước ngồi Trong đó, xét thị phần riêng Việt Nam, Viettel có gần 50 triệu khách hàng, tính tồn 11 thị trường, Viettel có 100 triệu khách hàng, dẫn đầu thị phần nhiều thị trường mà Viettel đầu tư Để đáp ứng nhu cầu phát triển xu hướng chuyển dịch số Tập đoàn, hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực đóng vai trị vơ quan trọng Viettel Tuy nhiên, với đặc thù Viettel nói chung lực lượng lao động Tập đồn nói riêng, hoạt động phải đối mặt với nhiều vấn đề như: Quân số đông, phân tán, đa ngành nghề; Vấn đề cạnh tranh nguồn nhân lực ngày trở nên đáng ý hơn; Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực Viettel phận người Viettel cịn có kiến thức tảng yếu, chưa đáp ứng tốt u cầu cơng việc văn hóa học tập chưa cao, Việc khai thác tri thức nội hạn chế Trong bối cảnh đó, dựa nghiên cứu tổ chức học tập học giả nước kết hợp với thực tiễn doanh nghiệp, Học viện Viettel nghiên cứu phát triển nên mô hình xây dựng tổ chức học tập Viettel với 04 nhân tố Trong đó: Nhân tố văn hóa tầm nhìn lãnh đạo tổ chức Là doanh nghiệp đầu lĩnh vực công nghiệp – viễn thông Việt Nam, Viettel ý thức thay đổi liên tục môi trường kinh doanh thời đại số Theo đó, nhiều lĩnh vực cơng nghệ cao, kiến thức tảng liên tục thay đổi từ khái niệm Vì vậy, để tổ chức giữ vững vị dẫn đầu thời gian dài Việt Nam phát triển thị trường mới, người lãnh đạo Viettel hiểu tri thức phải đồng hành liên tục với hoạt động người tổ chức Lãnh đạo Viettel nhận thức tầm quan trọng việc xây dựng Viettel trở thành tổ chức học tập từ nhiều năm trước đây, hoạt động đào tạo doanh nghiệp coi trọng tách thành ngành riêng dẫn dắt Học viện Viettel Hơn nữa, lãnh đạo Viettel tham gia vào trình học tập, đào tạo tổ chức nhân viên bình thường phải có trách nhiệm đào tạo nhân viên Bên cạnh tầm nhìn, nhận thức đắn tầm quan trọng việc xây dựng tổ chức học tập, lãnh đạo Viettel cịn đóng vai trị quan trọng việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nói chung văn hóa học tập doanh nghiệp nói riêng Trong đó, ý thức việc 254 xây dựng môi trường khuyến khích học tập thể từ giá trị cốt lõi, chuẩn mực quy tắc ứng xử người Viettel Nhân tố thứ hai hệ thống chế sách điều hành học tập, đào tạo ILP Muốn có hệ thống chế sách phù hợp trước hết cần phải có quan điểm nhận thức đắn hoạt động học tập đào tạo doanh nghiệp Để xây dựng Tổ chức Học tập thời 4.0, Viettel thực theo “triết lý ngược” hoạt động học tập đào tạo, bao gồm chuyển dịch quan điểm, nhận thức mục đích học tập, người dạy học, hình thức phương pháp học tập Nếu trước đây, cán nhân viên Viettel học tập để trở thành người giỏi quan trọng phải học để trở thành người nhanh nhất, người tiên phong Nếu trước đây, người dạy bao gồm giảng viên, chuyên gia, lãnh đạo, quản lý với quan niệm người dạy học phải người giỏi người học bây giờ, người dạy người trải nghiệm, có thành cơng đúc rút kiến thức Nếu trước đây, kiến thức chủ yếu lấy từ sách ngày người Viettel học từ thực tiễn để củng cố cho lý thuyết sách tạo lý thuyết Nếu người Viettel trước coi cách học tốt đến lớp học để tham gia khóa đào tạo, họ học tự học, học làm họ coi cách học tốt thông qua việc dạy, họ tự học học, làm học Đồng thời quan điểm học tập Viettel cán nhân viên phải có trách nhiệm tự phát triển thân, nhân viên cần tự thân học tập để phát triển; Tập đồn quan/đơn vị có vai trị tạo mơi trường, văn hóa học tập, khuyến khích để hỗ trợ cán nhân viên học tập, trao đổi kiến thức liên tục thông qua công việc, hệ thống tri thức chương trình đào tạo Để kiểm sốt, quản lý hỗ trợ q trình học tập, phát triển cá nhân cán nhân viên, đồng thời thể cam kết cá nhân việc học tập tổ chức, Viettel ban hành quy trình cơng cụ hỗ trợ để triển khai cho toàn nhân viên chủ động đăng ký kế hoạch học tập cá nhân (ILP) theo năm lên hệ thống chung Sau đó, cấp trực tiếp người phê duyệt kế hoạch để đảm bảo kế hoạch phù hợp với khung lực định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Bên cạnh đó, đơn vị cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo đơn vị mình; cán phụ trách đào tạo đơn vị phụ trách nhập liệu quản lý kế hoạch học tập đơn vị hệ thống, đồng thời theo dõi hoạt động học tập cán nhân viên Ngoài việc nhận thức đắn hoạt động học tập đào tạo doanh nghiệp, để cụ thể hóa đạo lãnh đạo thành hành động, để đưa hoạt động học tập đào tạo Tập đoàn trở thành nếp, xuyên suốt hiệu quả, để cá nhân hình thành thói quen học tập chủ động, Học viện Viettel với vai trò dẫn dắt ngành dọc đào tạo Tập đoàn xây dựng quy chế đào tạo quy định rõ vai trị, trách nhiệm cấp hoạt động đào tạo, 255 sách đào tạo, sách khen thưởng kỷ luật Đồng thời, Viettel ban hành số KPI quản lý hoạt động đào tạo, quy trình tổ chức kiểm sốt chất lượng khóa đào tạo, quy trình tổ chức thi/kiểm tra, quy định giảng viên nội Tập đoàn, Những quy định này, bước đầu giúp hình thành ý thức, thói quen văn học tập cho cán nhân viên Tập đoàn, thể quan tâm trọng Viettel hoạt động học tập đào tạo nói riêng hoạt động phát triển nguồn nhân lực nói chung Nhân tố thứ ba sử dụng ứng dụng chuyển đổi số học tập đào tạo Để triển khai, kiểm soát quản lý hoạt động học tập tổ chức theo quy chế đào tạo chiến lược đề ra, đồng thời để đáp ứng tiêu chí “3-any” (mọi lúc, nơi, người) hoạt động đào tạo, Viettel thực đầu tư khai thác hệ thống phần mềm tảng học tập (platform) với chức chính, bao gồm: Nhóm chức liên quan đến người dùng (để học viên đăng ký kế hoạch học tập cá nhân ILP, khai thác nguồn tài nguyên tri thức cung cấp, chia sẻ; đăng ký tham gia khóa đào tạo; thực kế hoạch học tập đăng ký đồng thời lưu trữ lịch sử khai thác họ để đưa khuyến nghị cho học viên); Nhóm chức xây dựng quản lý chương trình đào tạo, xây dựng quản lý nội dung môn học, quản lý giảng, kết nối nguồn tài liệu từ bên ngoài, xây dựng lộ trình học tập theo khung lực; Cung cấp khóa học trực tuyến bao gồm khóa đào tạo kiến thức, kỹ cốt lõi kiến thức chuyên môn nghiệp vụ; Chức quản lý KPI đào tạo quan/đơn vị Tập đồn; Đóng vai trị kênh quản lý tài ngun, chia sẻ tri thức chung cán nhân viên Tập đoàn Bên cạnh hệ thống tảng học tập kể trên, Viettel thí điểm xây dựng tốn cơng cụ để “dùng máy huấn luyện cho người” thông qua việc đặt câu hỏi với mật độ định kỳ thường xuyên để nhắc nhở, hướng dẫn cán nhân viên giải vấn đề cơng việc tìm phương pháp, công cụ làm việc tối ưu Nhân tố thứ tư việc xây dựng, phát triển tư liệu học tập chương trình đào tạo Trước hết, mơ hình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, Viettel lựa chọn mơ hình tạo đột phá đào tạo - mơ hình 70/20/10 Lambardo & Eichiger Cụ thể, nhân viên đào tạo, phát triển 70% thông qua q trình nhân viên trực tiếp thực cơng việc, 20% diễn nhờ q trình học hỏi, tiếp thu chia sẻ từ người khác, 10% lại thơng qua hoạt động đào tạo khóa học truyền thống Trong mơ hình này, hoạt động đào tạo thống chiếm 10%, nhiên để xây dựng tổ chức học tập doanh nghiệp, doanh nghiệp nói chung Viettel nói riêng cần thiết phải xây dựng đồ học tập chung lộ trình học với vai trị yêu cầu chuẩn mực ban đầu công tác đào tạo, đồng thời tảng, tiêu chuẩn cho việc đối chiếu, đánh giá mức độ hiểu áp dụng sau đào tạo Khác với nhiều doanh nghiệp khác xây dựng đồ học tập theo vị trí chức danh, Viettel lựa chọn xây dựng khai 256 thác nội dung học tập cho đối tượng dựa theo khung lực (KSA hay ASK) nhóm đối tượng Bởi lẽ, Viettel có 5000 vị trí chức danh khác làm việc độc lập có xu hướng thay đổi liên tục tương lai, việc xây dựng lộ trình học cho vị trí chức danh gây lãng phí nhiều nguồn lực hiệu đạt lại không cao Trong bối cảnh hoạt động phát triển nguồn nhân lực Viettel cịn gặp nhiều khó khăn, hoạt động học tập đào tạo doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp, đặc biệt công tác xây dựng nội dung học tập đào tạo để tháo gỡ vấn đề Thứ nhất, để giải vấn đề lực nguồn nhân lực kiến thức tảng bị thiếu hụt, Viettel áp dụng chiến lược “Vá” Cụ thể, người thiếu chưa cập nhật kiến thức cần thiết cho cơng việc cần phải tổ chức đào tạo bổ sung lấp đầy phần kiến thức Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu đào tạo cho lực lượng lao động với đa dạng ngành nghề, hoạt động nhiều thị trường nhiều quốc gia khác nhau, Viettel sử dụng chiến lược “May đo”, tức thiết kế chương trình đào tạo riêng theo nhu cầu phát triển cho nhóm đối tượng thuộc khung lực Thứ ba, với chương trình đào tạo kiến thức tảng chung kiến thức văn hóa, kỹ ứng xử, kỹ giải vấn đề, cho toàn cán nhân viên, Viettel áp dụng chiến lược “Sản xuất đồng loạt” để giải vấn đề qn số đơng có xu hướng ngày tăng Với chiến lược “Vá”, “May đo” “Sản xuất đồng loạt”, Viettel, khóa đào tạo xây dựng theo quy trình ADDIE với 05 bước, bao gồm: (1) Phân tích nhu cầu đào tạo (A - Analysis); (2) Thiết kế khung chương trình đào tạo (D - Design); (3) Phát triển học liệu (D - Development); (4) Tổ chức triển khai đào tạo (I - Implementation); (5) Đánh giá (E - Evaluation) Hình 1: Mơ hình xây dựng tổ chức học tập Viettel thời 4.0 257 Như vậy, qua trình xây dựng phát triển Viettel bước xây dựng nên tổ chức học tập, qua khơng hình thành nên nét văn hóa đặc trưng riêng, tích lũy phát triển tri thức mà sở để xây dựng chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel, tiếp tục đưa Viettel phát triển bền vững thời kỳ 4.0 Có thể nói, xã hội vận động, thay đổi phát triển ngày với tiến vượt bậc khoa học công nghệ, việc xây dựng tổ chức học tập chiến lược quan trọng doanh nghiệp để tạo dựng lợi cạnh tranh bền vững, tăng mức độ hài lịng cơng việc nhân viên tăng suất lao động doanh nghiệp Tuy nhiên, để xây dựng tổ chức học tập doanh nghiệp, bên cạnh sở lý luận vững chắc, cần thiết phải có quy trình, sách đào tạo, cơng cụ, hệ thống hỗ trợ vận hành cụ thể, rõ ràng Là Tập đồn lớn với quy mơ lao động 70.000 người, cấu thành từ nhiều đơn vị kinh doanh (BU) với quy mô khác từ vài chục người (cấp huyện) tới vài trăm người (các Công ty) chí hàng nghìn người (các Tổng cơng ty), mơ hình xây dựng tổ chức học tập Viettel tham khảo, áp dụng linh hoạt cho nhiều doanh nghiệp khác với quy mô khác Việt Nam TÀI LIỆU THAM KHẢO David A Garvin, Amy C Edmondson, and Francesca Gino (2008) Is Yours a Learning Organization? Harvard business review 86(3), p 109-116 David A Garvin (1993) Building a Learning Organization Harvard business review 71(4), p 78-91 De Geus, A (1999) The Living Company Growth, Learning and Longevity in Business Nicholas Brealey Publishing, London Garratt, B (1987) The Learning Organisation: and the need for directors who think London: Fontana Jerry W Gilley (2000) Manager as Learning Champion Performance Improvement Quarterly 13(4), p 106-121 Nyukorong, R (2016) Leadership, learning organization and job satisfaction in Ghanaian Telecommunications companies European Scientific Journal, 12 (29), p 29-61 Nhà xuất Trẻ (2019), Khởi tạo thực mới, p 11 Pedler M., Burgoyne J and Boydell T (1991) The Learning Company: A strategy for sustainable development London: McGraw-Hill Peter M Senge (1990) The Fifth Discipline New York, p 10 Vasantham S.Tephillah (2015) Benefits of human resource development Journal of Research in Economics and Social Sciences, Vol.5, Issue 9, p 30 258 ... cảnh đó, dựa nghiên cứu tổ chức học tập học giả nước kết hợp với thực tiễn doanh nghiệp, Học viện Viettel nghiên cứu phát triển nên mơ hình xây dựng tổ chức học tập Viettel với 04 nhân tố Trong... nghiệp Để xây dựng Tổ chức Học tập thời 4.0, Viettel thực theo “triết lý ngược” hoạt động học tập đào tạo, bao gồm chuyển dịch quan điểm, nhận thức mục đích học tập, người dạy học, hình thức... người Viettel trước coi cách học tốt đến lớp học để tham gia khóa đào tạo, họ học tự học, học làm họ coi cách học tốt thơng qua việc dạy, họ tự học học, làm học Đồng thời quan điểm học tập Viettel