Quản lý sự thay đổi là gì? Tổ chức cần phải làm gì để quản lý sự thay đổi. LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và sự tiến bộ của nền kinh tế
Trang 1
Đề: Quản lý sự thay đổi là gì? Tổ chức cần phải
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và sựtiến bộ của nền kinh tế thế giới đã đặt ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thứcđối với các nhà quản lý kinh tế, do đó vấn đề quản lý nói chung và quản lý kinhtế nói riêng ngày càng phức tạp Điều này đặt ra vấn đề nghiên cứu các phươngpháp và khái niệm mới phù hợp với thực tế phát triển của nền kinh tế.
Thế kỷ 21 là thời đại của sự thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tinvà viễn thông, môi trường kinh doanh, kinh tế thay đổi nhanh chóng, cạnhtranh mỗi ngày một gia tăng…vì vậy quản lý sự thay đổi là vấn đề vô cùngquan trọng Đặc biệt là đối với nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạnchuyển giao giữa 2 cơ chế kinh tế cũ và mới thì vấn đề thay đổi trong quản lýcần được các nhà quản lý quan tâm hơn nữa để gia nhập nền kinh tế mới mộtcách nhanh chóng và hiệu quả.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn sản phẩm, dịch vụ củamình cung cấp ra thị trường được chấp nhận và có khả năng cạnh tranh caovới các sản phẩm cùng loại trên thị trường Điều mong muốn này hoàn toàncó khả năng thực hiện khi doanh nghiệp tìm được hướng đi đúng đắn chomình Trên thực tế thì các doanh nghiệp đã sử dụng rất nhiều những phươngpháp khác nhau , ví dụ như hình thức quảng cáo trên các phương tiện truyềnthông đại chúng, mua các dây chuyền công nghệ đắt tiền, hiện đại, đưa ra thậtnhiều các tính năng của sản phẩm Những phương pháp hình thức trên chỉ làcái vỏ bề ngoài mà thực chất vấn đề chính ở đây là phải chỉ được phươngpháp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình bằng con đường nào.Ngày nay, các doanh nghiệp hay tổ chức trên thế giới thường áp dụng hai
Trang 2
phương pháp chính đó là đổi mới và cải tiến Trong khuôn khổ hạn hẹp củabài viết ở đây tôi chỉ đề cập đến một phương pháp đó là thay đổi hay “ quảnlý sự thay đổi” Bài viết của tôi còn mang tính chất cá nhân và tham khảo, hivọng độc giả xem xét và đóng góp cho bài viết ngày càng hoàn thiện.
NỘI DUNG
Yêu cầu thay đổi đang là rất cấp thiết đối với chính nhà nước cũng như cáccơ quan chính phủ, tổng công ty, các công ty vừa và nhỏ Để có thể quản lýsự thay đổi một cách thành công và toàn diện, mỗi tổ chức cần xây dựng chomình năng lực vững chắc, tìm ra các phương pháp và công cụ thích hợp đểxây dựng chiến lược phát triển cho mình.Hơn thế nữa các nhà lãnh đạo phảitự nâng cao năng lực của chính mình để quản lý sự thay đổi có hiệu quảnhất…Trong hội thảo về’’ quản lý sự thay đổi’’ diễn ra từ ngày 7-10/8/2006của Tổ Chức Năng Suất Châu á(APO) TS H James Harrrington cho rằng:Quản lý sự thay đổi không chỉ áp dụng vào tổ chức của chúng ta mà là mộtquan niệm có thể áp dụng vào mọi việc chúng ta làm Chỉ quản lý chi phí,lịch trình và chất lượng của dự án thôi chưa đủ, không có sự quản lý tác độngxã hội của dự án, hầu hết các dự án sẽ không đạt đến khả năng đầy đủ của nó.
2
Trang 3
Để giảm thiểu những tác động tiêu cực mà sự thay đổi đó tạo ra cho tổ chức,một phương pháp gọi là quản lý sự thay đổi được sử dụng Quản lý sự thayđổi được xác định như một tập hợp toàn diện các quy trình cho việc ra quyếtđịnh, lập kế hoạch, thực hiện và các bước đánh giá quá trình thay đổi…
Vậy các tổ chức phải làm gì để quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả? Trướchết ta cần tìm hiểu thế nào là sự thay đổi:
Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả quá trình cải tổ một cách chủđộng nhằm mục đích tạo sự cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc ápdụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổchức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác,tái cơ cấu các bộ phận sản xuất kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hoá phong cáchtập đoàn… sự thay đổi suy cho cùng là nhằm vào mục đích nâng cao chấtlượng của các hoạt động cũng như chất lượng của sản phẩm hàng hoá dịch vụđể thu lợi nhuận nhanh chóng cho nên sẵn sàng phá bỏ đi tất cả để xây dựnglại Vì thế mà phương pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn để áp dụngnhững thành tựu mới của khoa học kĩ thuật Chính điều đó mà làm cho tácđộng của nó tới hiệu quả kinh doanh và các hoạt động khác hay quá trìnhthường đột ngột Phương pháp này sẽ rất thích hợp với những đơn vị tổ chứccó trình độ phát triển cao và tiềm lực kinh tế mạnh Và khi áp dụng phươngpháp này có thể chủ thể sẽ gặp nhiều khó khăn trong công tác tổ chức Tuynhiên, sẽ ,thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thayđổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang dấn sâu vào con đường dẫn tớisụp đổ.
Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thật sự đối với doanh nghiệp.Đây là lúc các nhà lãnh đạo phải hành động khéo léo và linh hoạt để cho quátrình thay đổi diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cựclàm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh Tuân theo 6 bước dướiđây bạn sẽ hạn chế đựơc những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn
Trang 4
Bước2: Tổ chức và lên kế hoạch:
Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả năng và nhữngnguồn lực( tài lực, vật lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách cóhiệu quả các kế hoạch thiết kế/ tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế,trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạtđộng kinh doanh thường nhật.
Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố cóảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nóphản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệmtrong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả Việc sắp xếp lại cấutrúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm mộtvị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như một thách thứctrong bầu không khí của sự thay đổi.
Bước3: Giao tiếp:
4
Trang 5
Những giao tiếp hiệu qủa, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịpthời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi.Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty nắm rõ và hiểu đượcnhững gì mà bạn muốn truyền tải cho họ Các thông tin càng đa dạng , thìnguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậycao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn Bằng các phương tiện giaotiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽđược xác định, những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽđược đáp ứng.
Bước4: Động viên:
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động Đây là khái niệmphức tạp và thường có nhiều dạng thức, tuỳ thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể,nhà quản lý, và vào sản phẩm/ dịch vụ mà công ty cung cấp Các chuyên gianhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tớilãnh đạo- người tiếp nhiên liệu cho động cơ làm việc của họ – sẽ xác địnhcông suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó Mọi thứ sẽ càng trở nên lýtưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể cóảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có mộtnhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trongcông ty.
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tạitrong công ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó Việc để các nhânviên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi đặcbiệt khi nó liên quan đến sự thay đổi trong cấu trúc- sẽ giúp bạn giảm bớt sựkhó khăn trong quản lý sự thay đổi.
Bước 5: phát triển nhân viên:
Trang 6
Phát triển con người đươc coi là mục tiêu hang đầu của các công ty Việcphát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữvai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích củacông ty Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có năng lực vàquyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình,đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những vị trí thích hợp với khả năng của họ là một khâuquan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viênsẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty Một nhà lãnhđạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cánhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại vàtrong tương lai Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thểkhiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sựthay đổi
Bước 6: Đánh giá và phân tích:
Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích,mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty Mỗi nhân viên đều phải biếtrõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cầnđựơc hướng dẫn để có thể thực thi các công việc… nhiệm vụ mới.
Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thòi gian để điềuchỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mớicủa họ Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêuphản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tựgiác trong công việc của mỗi nhân viên
Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọngcủa cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt 6
Trang 7
đầu Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi tronghoàn cảnh tương đối ổn định Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn,nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quáđộ, các nhân viên ‘ ‘ngôi sao’’ sẽ bắt đầu toả sáng.
Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, cóhai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giaotiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn đượccoi là quan trọng hơn Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhânviên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làmviệc bền vững ở tất cả các cấp độ Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mêthực sự trước thành công của toàn công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựnglòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi côngviệc.
Sau cùng, cho dù sự thay đổi ở công ty bạn có bắt nguồn từ nguyên nhânnào chăng nữa và bất kể biểu hiện của nó là gì, thì vẫn tồn tại một chi tiếtmang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiều thời gian để nhận định, phântích và lựa chọn quyết định, thì những sự lựa chọn đó sẽ càng ít đi và công tycàng tiến dần đến tình trạng khủng hoảng Vậy thì với 6 bước trên đây, bạncòn chần chừ gì nữa mà không bắt tay vào cải tổ doanh nghiệp mình?
(Dịch từ Customer service manager và Cfin)
Bài học về quản lý sự thay đổi của hãng KINH DO
Từ một phân xưởng sản xuất bánh kẹo nhỏ (1993), đến nay, công ty Kinh Đô đã có 7công ty con chuyên sản xuất kinh doanh bánh kẹo, xây dựng và địa ốc với tổng vốnđiều lệ gần 700 tỷ đồng, 4.400 nhân viên Tổng doanh thu năm 2004 đạt 1.300 tỷ đồng.CNTT đã góp phần không nhỏ cho sự phát triển này.
Chọn mặt gửi vàng
Là doanh nghiệp (DN) hoạt động trong lĩng vực chế biến lương thực thực phẩm nhưng ban
Trang 8
lãnh đạo (BLĐ) Kinh Đô đã sớm ý thức vai trò của CNTT trong quản lý và sản xuất kinhdoanh Từ năm 2000, Kinh Đô đã đầu tư 100.000USD, xây dựng phòng CNTT với 8 nhânviên, hệ thống mạng LAN gồm 8 máy chủ và 180 máy con Năm 2002, Kinh Đô cổ phầnhóa, hoạt động như tập đoàn nhiều công ty con, với hệ thống, phân xưởng, cửa hàng, đại lýtrên cả nước nên quản lý thủ công không còn đáp ứng kịp nhu cầu phát triển Hơn nữa, khimở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phương thức quản lý, hệ thống kế toán thay đổi, sốliệu ngày càng gia tăng, cần có hệ thống giải pháp mới để tự động hóa công tác quản lý Dođó, Kinh Đô quyết định đầu tư hệ thống ứng dụng CNTT ở mức độ cao hơn.
Việc trước tiên là chọn đơnvị tư vấn CNTT Hầu hếtdoanh nghiệp không đủ khảnăng tự lựa chọn ERP màphải thuê tư vấn Qua thamkhảo nhiều kênh thông tin,Kinh Đô chọn PWC, mộtcông tư đã tư vấn và triểnkhai rất nhiều dự án vềCNTTvà chiến lược kinhdoanh cho các tập đoàn,công ty lớn Với sự tư vấn
của PwC, sau 5 tháng khảo sát và xây dựng quy trình sản xuất kinh doanh mới, Kinh Đôchọn giải pháp hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP Solomon (Misrosoft) Tổng dựtoán đầu tư ban đầu khoảng 300.000 USD, trong đó chi phí phần mềm chiếm 40% Từtháng 4/2003, Kinh Đô bắt đầu triển khai các phân hệ quản lý: sổ cái, thu, trả, tiền mặt, khohàng, đơn hàng (mua & bán), tài sản cố định Trong năm 2004 - 2005, hệ thống đã và đangđược bổ sung thêm phân hệ: sản xuất, quan hệ kháchhàng, nhân sự tiền lương và nhà phân phối Dự kiếntrong năm 2006, Kinh Đô sẽ bổ sung thêm phân hệLogistics (giao nhận - kho vận) và theo dõi họat độngdoanh nghiệp trực tuyến (B.A.M).
Giải quyết xung đột
Tuy nhiên, theo một chuyên gia tư vấn, triển khai dự ánERP cho doanh nghiệp ngành sản xuất, chế biến, thườnggặp vướng mắc do năng lực của đội ngũ cán bộ quản lývà thói quen sử dụng máy tính của nhân viên Vì vậy,việc triển khai có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớnvào vai trò điều hành của BLĐ BLĐ phải thể hiện quyết
Ứng dụng ERP phải phù hợp
nhu cầu thực tế và nguồn ngânsách sách công ty ERP chỉ hoạtđộng hiệu quả khi tính năng củaphần mềm phù hợp với phongcách quản lý, định hướng, quytrình sản xuất kinh doanh và nhucầu của khách hàng Không làmrõ điều này thì việc đầu tư sẽphá sản Vì vậy, doanh nghiệpmuốn ứng dụng ERP phải hoạchđịnh chiến lược ít nhất 10 năm.
Ông Đoàn Tường Duy
-Trưởng phòng CNTT Kinh Đô
8
Trang 9
tâm theo đuổi dự án, luôn kiểm soát tiến độ triển khai để kịp thời xử lý, điều chỉnh Đểđảm bảo dự án thành công, BLĐ Kinh Đô đã ban hành những quy định, quy chế mang tínhchế tài: các báo cáo tài chính, tình hình kho bãi, sản xuất… phải được lấy từ chương trình,nếu không nhân viên sẽ bị ky luật.
Trên thực tế, quá trình triển khai tại công ty cũng vấp phải những xung đột giữa các quytrình mới với nếp làm việc cũ Giải quyết xung đột thực chất là kiểm soát, quản lý sự thayđổi Trước đây, nhiều người thấy mã số mã vạch rất phức tạp Nhưng sau thời gian ứngdụng, việc quản lý tồn kho chính xác, truy cập dữ liệu bất kỳ lúc nào, kiểm kê hàng thángdễ dàng hơn… các bộ phận đã thay đổi ý nghĩ Trong đó, BLĐ đóng vai trò đôn đốc, điềuhành, giải quyết mâu thuẫn Ông Lê Phụng Hào, phó tổng giám đốc Kinh Đô cho biết:
"Khi nhận thức được vấn đề, thấy cần thiết phải thay đổi thì mọi người phải có hành vi
phù hợp Phải thay đổi nhận thức và hành vi của từng người Nhiều người thay đổi dẫnđến tổ chức thay đổi Đây là kỹ năng quan trọng trong quản lý sự thay đổi Nếu nghĩ đơngiản chỉ cần thay đổi quy trình, triển khai, huấn luyện là xong thì thật sai lầm Giải thích,chứng minh những lợi ích qua từng giai đoạn triển khai sẽ thuyết phục người sử dụng tintưởng vào bộ phận CNTT."
Thời gian đầu triển khai tại Kinh Đô, ERP chỉ đáp ứng khoảng 70% công việc trong một sốquy trình sản xuất kinh doanh: vòng mua hàng, đặt hàng, sản xuất… Hệ thống ERP củaKinh Đô có khoảng 5.000 báo cáo Xem hết báo cáo này đã khó khăn chứ chưa nói đếnviệc khai thác số liệu trong từng báo cáo Để giải quyết vấn đề này, Kinh Đô đã thành lậpbộ phận xử lý số liệu (trực thuộc phòng CNTT) để duy trì và tập trung số liệu đầu ra theonhu cầu cho từng bộ phận Lúc này ERP mới được khai thác hiệu quả.
Trước đây, làm báo cáo doanh số tuần, nhân viên phải mất ít nhất 3 ngày điện thoại lấy sốliệu của các bộ phận để tổng hợp, nhưng do qua nhiểu khâu nên không tránh khỏi sai sót.Mặc dù Kinh Đô có phòng kiểm toán nội bộ để kiểm tra đối chiếu số liệu nhưng cũng chỉkiểm tra được hàng tháng Khi ERP được triển khai, mọi số liệu đều được kết nối Cần báocáo lúc nào, số liệu sẽ được cập nhật lúc đó Cũng nhờ ERP, mức độ khai thác quy trìnhtheo tiêu chuẩn ISO của công ty lên mức tối ưu (trước chỉ đạt 50-60%).
Khi có hệ thống ERP, số liệu tập trung, nhanh chóng, chính xác, hỗ trợ hiệu quả cho KinhĐô lên sàn giao dịch chứng khoán (2 công ty thành viên của Kinh Đô đã lên sàn) Việckiểm toán được thực hiện trực tiếp trên chương trình, chỗ nào nhập sai có thể phát hiệnngay Trong môi trường cạnh tranh năng động, Lãnh đạo nhiều khi phải quyết định ngaytức thì, ERP thực sự là nhà tư vấn hiệu quả cho BLĐ Kinh Đô.
CNTT là tài sản lớn:
Có thể xem giá trị CNTT (hữu hình: vốn đầu tư, đội ngũ nhân sự….và vô hình: hiệu quảmang lại) là tài sản lớn của doanh nghiệp Trong nội bộ công ty, hàm lượng thông tin
Trang 10
chiếm tỉ trọng lớn trong các dịch vụ giá trị gia tăng Kinh Đô đầu tư CNTT không chỉ đểtự động hóa công việc mà còn hoàn thiện và tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh.Với công việc ngoài công ty, CNTT giúp doanh nghiệp gia tăng chất lượng dịch vụ kinhdoanh đáp ứng nhu cầu của khách hàng Mùa trung thu vừa qua, Kinh Đô đã xây dựngwebsite riêng để giao dịch và bán hàng qua mạng.
Kinh Đô xem việc đầu tư CNTT là cần thiết, chấp nhận những khoản đầu tư lớn và phânbố theo từng giai đoạn Trong giai đọan mở rộng kinh doanh, công ty chủ yếu nâng cấpcơ sở hạ tầng CNTT, đầu tư phần cứng; hiện nay công ty bước sang giai đoạn đầu tư cácphần mềm ứng dụng.
Bản thân người lãnh đạo cũng phải hiểi biết, nắm những vấn đề cơ bản của CNTT đểkịp thời xử lý và điều hành trong quá trình triển khai.
Ông Lê Phụng Hào, phó tổng giám đốc Kinh ĐôTheo Thế Giới Vi Tính (sê ri B, số 61, tháng 11.2005)
Thứ2 : vai trò quan trọng của ban lãnh đạo trong quá trình đổi mới:
Ban lãnh đạo phải là người có hiểu biết về lĩnh vực đổi mới , do đó họ lànhững người đi tiên phong, hướng dẫn cho các nhân viên trong công ty Họcũng là những người tuyên truyền về chương trình đổi mới.
10