BÁO cáo môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược đề tài xây DỰNG CHIẾN lược MARKETING CÔNG TY cổ PHẦN THỰC PHẨM MASAN

Khái niệm chiến lược kinh doanh - Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển l{ thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sựxác định các mục tiêu và

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM – HUTECH

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH



BÀI BÁO CÁO

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CÔNG TY CỔ PHẦN

THỰC PHẨM MASAN

GVHD: NGUYỄN VĂN HẬU NHÓM 7: LỚP 12CQT 15

TP Hồ Chí Minh,

MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với khu vực và thế giới, với phương châm “đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa mối quan hệ kinh tế” thông qua con đường xuất khẩu để nâng cao tính cạnh tranh hiệu quả của sự phát triển một trong những thị trường có ảnh hưởng lớn đối với sự phát triển nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế khu vực nói riêng đó là Mỹ

Masan là một trong những tập đoàn lớn mạnh nhất Việt Nam, sở hữu những thực phẩm thương hiệu nổi tiếng nhất ở Việt Nam và thế giới trong đó “ tương

CHINSU” đặc biệt là thành công vang vội của CHINSU trên thị trường Việt Nam, nước tương CHINSU đã và đang chinh phục người Việt với hương vị thơm ngon, chất lượng hoàn hảo Nhận được ngành kinh doanh nước chấm rất hứa hẹn

không chỉ ở Việt Nam mà nhu cầu rất cao trên thế giới mà chưa đáp ứng và để nối tiếp các thành công CHINSU muốn thực hiện tham vọng của mình trên trường thế giới và đặc biệt là thị trường Mỹ

Cộng đồng Việt rất đồng đảo tại Mỹ lại chưa đáp ứng nhu cầu về sản phẩm nước tương chất lượng, hương vị Việt cho các bữa ăn hằng ngày Do đó đây là thị

trường hứa hẹn cho nước tương CHINSU Đây là cơ hội CHINSU đến với người với đông đâỏ người tiêu dùng “đa văn hóa” ở Mỹ, doanh số bàn hàng trên thế giới tăng giá trị thương hiệu

Nhóm chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra báo cáo phân tích tình hình chiến lược cho công ty Masan để nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước thông qua đó tìm ra những giải phát để đáp ứng cho công ty còn vững mạnh hơn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỠ LÝ LUẬN………

1 Chiến lược và quản trị chiến lược………

1.1 chiến lược………

1.2 quản trị chiến lược………

2 môi trường kinh doanh………

2.1 môi trường bên ngoài………

2.1.1 môi trường vĩ mô………

2.1.1.1 môi trường kinh tế………

2.1.1.2 môi trường chính trị - pháp luật

2.1.1.3 môi trường văn hóa – xã hội

2.1.1.4 môi trường dân số, lao động

2.1.1.5 môi trường tự nhiên

2.1.1.6 môi trường công nghệ

2.1.2 môi trường vi mô

2.1.2.1 nguy cơ xâm phạm của các nhà cạnh tranh tiếm năng 2.1.2.2 các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

2.1.2.3 áp lực từ các sản phẩm thay thế

2.1.2.4 áp lực từ phía khách hàng

2.1.2.5 áp lực từ phía khách hàng

2.2 môi trường bên trong

2.2.1 tài chính kế toán

2.2.2 quản trị nguồn nhân lực

2.2.3 marketing và bán hàng

2.3 tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu

2.3.1 tầm nhìn

2.3.2 sứ mạng

2.3.3 mục tiêu

2.4 giai đoạn hình thành chiến lược (giai đoạn kết hợp)

2.5 giai đoạn lựa chon chiến lược(giai đoạn quyết định)

CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN

2.1 giới thiệu chung về công ty

2.2 môi trường kinh doanh của công ty Masan

2.2.1 môi trường bên ngoài

2.2.1.1 môi trường vĩ mô

2.2.1.2 môi trường vi mô

2.2.1.3 ma trận EFE

2.2.1.4 ma trận CPM

2.2.2 môi trường nội bộ

2.2.2.1 các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược 2.2.2.2 ma trận IEF

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN 2014-2020 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty Masan từ 2014-2020 3.3.1 tầm nhìn và sứ mạng công ty Masan

3.3.2 mục tiêu chiến lược công ty Masan từ 2014-2020

3.2 xây dựng, đamhs giá và lựa chọn chiến lược của công ty Masan 3.2.1 ma trận SWOT và chiến lược có thể lựa chon

3.2.2 phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lựa chọn 3.3 các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty Masan đến 20120 3.3.1 các quan điểm xây dựng giải pháp

3.3.2 các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra

3.4 kiến nghị

Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 CƠ SỞ LÍ THUYẾT

1.1.Chiến lược và chiến lược kinh doanh.

1.1.1 Khái niệm chiến lược

- Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp l{ để đạt được các mục tiêu đề ra

- Theo Alfred Chandler (1962): “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động phân bố nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó’’ Theo Michael (1996):

“ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo Fred David: chiến lược là phương tiện nhằm đạt mục tiêu dài hạn

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

- Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển l{ thuyết về

quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sựxác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũngnhư phân

bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kz vọng của các bên hữu quan

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ

ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể

- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển,

đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về -

- đầu tư và nghiên cứu triển khai,… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai

lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

1.1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

- Đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình

- Đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép Để đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và

dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế Sở dĩ phải như vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực

tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược

Kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa 1.2.Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường, hoạch định các mục tiêu

của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu

nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

- Hoạch định chiến lược: là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu

dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn

thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp

-Triển khai chiến lược : Đưa chiến lược vào hành động ở mức độ kết hợp kế

hoạch, chương trình, chính sách, xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực hợp

lí

- Kiểm soát chiến lược: Cho biết những thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến

lược được thực hiện như thế nào.Đồng thời kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề

quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

1.3.1.1.1 Môi trường kinh tế

- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của

nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì

thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận racác thay đổi, các

khuynh hướng và các hàm { chiến lược của họ

- Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng

tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ

mô đó là tỉ lệ tặng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm

phát

- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, vì thế

có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một

ngành Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự -

- giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hòa

- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khác hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này

- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng dân số bán ra bên ngoài

- Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở lên mạo hiểm Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Trong một môi

trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập nhận được từ các dự án 5 năm Sự không chắc chăn như vậy làm cho công ty không dám đầu tư Tình trạng đầu tư cầm cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm cáx hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trình trệ Như vậy, lạm phát cao là một mối đe dọa đối với công ty

1.3.1.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật:

-Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từng môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức

mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

- Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết l{, các chính sách liên quan mới của quản l{ nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn

sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

- Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, và gần đây phấn đề thực phẩm cũng được các quốc gia chú { nhằm bảo vệ quyền lợi người tiếu dùng,

và an ninh vì vậy các quy định chặt chẽ đặt ra cũn là tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp

1.3.1.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

- Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm : Những quan niệm về đaạo đức, thẩm mĩ, về lối sống, về nghề nghiệp,

những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

- Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng : “ nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Như vậy những hiểu biết về mặt văn hóa - xã hội sẽ là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh

nghiệp.Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia kh1c nhau có thể bị tác động ảnh hưởng của yếu tố văn hóa - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng từng quốc gia

1.3.1.1.4 Môi trường dân số, lao động:

- Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô, bao gồm các khía cạnh: Cấu trúc tuổi, phân bố địa l{, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Các nhân tố này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiền ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

- Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị

trường , chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực Do đó, môi trường dân số tác động đến doanh nghiệp trên 2 khía cạnh: cầu thị trường( quy

mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanh nghiệp

- Phân bố dân cư về mặt địa l{ có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện các trao đổi với người khác qua mạng viễn thông

- Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỉ lệ sinh thấp, và tuổi thọ có

khuynh hướng tăng Cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các dịch vụ bảo hiểm Nhưng cũng tiềm ẩn một đe dọa với các doanh nghiệp về vấn

đề nguồn lao động

- Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Xong sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này

- thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô mà nó cũng

có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa Ví dụ, do thế hệ bùng nổ trẻ em ở Mỹ năm

1960 đã lớn lên, nó tạo ra một loạt các cơ hội và đe dọa Trong những năm 1980, nhiều người của thế hệ này lập gia đình và tạo ra nhu cầu đột biến về các máy móc cho các cặp vợ chồng trẻ lần đầu cưới nhau Các công ty như Whirlpool và General Electric đã đầu tư cho sự đột biến của nhu cầu máy giặt, máy rửa chén, máy sấy Mặt khác, các ngành định hướng vào giới trẻ như ngành đồ chơi đã nhận thấy các khách hàng của họ giảm xuống trong những năm gần đây

1.3.1.1.5 Môi trường tự nhiên:

- Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa l{, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguổn tài nguyên khóag sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển Các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng đối với cuộc sống con người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như : công nghệ khai khoáng, du lịch, vận tải Do đó yếu tố tự nhiên đã trở thành 1 lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

- Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh ghiệp phải khai thác hiệu quả, đẩy

mạnh nghiên cứu công nghệ, góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh

- Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.Các tác động này chủ yếu thông qua xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới, khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu

- Sau chiến tranh thứ hai, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên, mở ra một quá trình gọi là “ sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo” Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồngthời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt - cả cơ hội và đe dọa

- Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó

có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ Trên thực tế Internet biểu hiện một thay đổicông nghệ chủ yếu

và nó xuất hiện để mở đường cho quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành Bán lẻ trực tuyến xuất hiện, việc bán mọi thứ từ sách và đĩa CD đến quần áo chỉ ra rằng Internet cũng đã hạ thấp rào cản nhập cuộc trong ngành bán

lẻ Khả năng mua vé máy bay sách hướng dẫn du lịch trực tuyến là một đe dọa đối với các đại diện du lịch hiện hành, ngược lại nó cũng cung cấp một cơ hội cho các khởi sự trên cơ sở Internet muốn gia nhập vào ngành du lịch Sự phát sinh của Internet cũng hạ thấp rào nhập đối với ngành tin tức

- Công nghệ truyền thông không dây được dự kiến là cơ hội về công nghệ cơ bản nhất tiếp theo Các thiết bị cầm tay và các thiết bị truyền thông không dây có khả năng tác động đến hàng loạt các dịch vụ mạng khác nhau Việc sử dụng các máy tính xách tsy kết nối mạng không dây, điện thoại di động có thể truy cập web, và các thang bậc khác nữa đang phát sinh khiến người ta càng ngày càng kì vọng về một dạng thống trị của truyền thông và thương mại

- Với công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia, nếu không muốn nói đến tất cả Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan trọng Chắc chắn trên một không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa về công nghệ trong mo6i trường vĩ mô có một tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới

1.3.1.2 Môi trường vi mô

- Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng doah nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh ghiệp xảy ra trực tiếp tại đây

Michael Porter đã đưa ra 5 áp lực cạnh tranh:

 Đe dọa những người nhập ngành

 Sức mạnh đàm phán của người cung cấp

 Sức mạnh đàm phán của người mua

 Đe dọa của người thay thế

 Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

MÔ HÌNH 5 LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER

CÁC ĐỐI THỦ HIỆN HỮU

Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

NHÀ

CUNG

CẤP

NHỮNG NGƯỜI MUA

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM

ẨN Người mới ra nhập thị trường

Thế mặc cả của người mua

1.3.1.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng( Potential competitors) là những tổ chức có khả năng thâm nhập vào ngành, đem đến công xuất cho ngành, mong muốn có được thị phần Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành

- Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành

- Các rào cản xâm nhập ngành:

 Sự trung thành của nhãn hiệu

 Lợi thế chi phí tuyệt đối

 Tính kinh tế của qui mô

 Chi phí biến đổi

 Các quo định của chính phủ

 Sự trả đũa

- Về tính chất của các rào cản xâm nhập, các rào cản có thể thay đổi nếu các điều

kiện thực tế thay đổi

1.3.1.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:

- Là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các doanh nghiệp, khi các áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào:

- Cấu trúc cạnh tranh ( Competative structure): số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

- Điều kiện về cầu ( Demand conditions ) / tốc độ tăng trưởng của ngành

- Rào cản khỏi ngành ( Exit barriers ): chi phí cố định ra khỏi ngành, năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, các mối quan hệ tương quan đến chiến lược, rào cản tinh thần/ yếu tố tình cảm, chính sách nhà nước và xã hội

1.3.1.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

- Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm:

- Sự sẵn có của sản phẩm dịch vụ/ dịch vụ

- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp

- Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành

- Người mua không đạt đươc lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “ giá trị - giá

cả ” của sản phẩm thay thế cao

1.3.1.2.4 Áp lực từ khách hàng:

- Thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ

- Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn

- Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản

- Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp

- Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng tích hợp về phía sau

- Người mua có đủ thông tin: có sự hiểu biết về thông tin như nhu cầu, giá cả thực

tế trên thị trường, giá thành của người cung cấp

1.3.1.2.5 Áp lực của người cung ứng

- Thế mặc cả của người cung cấp ( Bargaining power of suppliers ): thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp

Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của người cung cấp bao gồm :

Có một số ít nhà cung cấp

- Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua

- Người mua không phải là khách hàng lớn

- Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

- Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE (External Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

Mục đích:

Tóm tắt các cơ hội và mối đe dọa quan trọng

Lượng hóa tầm quan trọng, mức ảnh hưởng

Cơ sở xây dựng ma trận PSQM

Phương pháp:

-Liệt kê những tác động( cơ hội và đe dọa)

- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố

- Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố

- Tính điểm quan trọng và tổng số điểm

Các bước lập ma trận EFE:

Bước 1:

Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 3:

- Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất,

3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Các mức này dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố đối với doanh nghiệp

Bước 4:

-Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5:

- Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Tổng

số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

-Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

-Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy

trọng

của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3:

Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2- phản ứng trung bình, 1- phản ứng ít

Công ty mẫu Công ty cạnh tranh

1

Công ty cạnh tranh

2

Hệ số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ số phân loại

Điểm quan trọng

1.3.2 Môi trường nội bộ

1.3.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược

1.3.2.1.1 Tài chính kế toán

- Chức năng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lí doanh nghiệp một các có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiểu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp Trong việc quản lý doanh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp mà nó cạnh tranh nhiều trên thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được thực hiện để đề ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp doanh nghiệp Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị thực hiện những so sánh có { nghĩa về hoạt động của các hoạt động khác nhau

1.3.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

- Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động giá trị trong tổ chức Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình

tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Điều này có { nghĩa sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiiên cứu truyền thống Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ áp dụng cho một mình sản phẩm Những ngành công nghiệp chủ yếu của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư và phát triển công nghệ để đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài Sự suy giảm của những ngành công nghệ này trong những năm 70 là một phần do những định hướng ngắn hạn của chúng, bao gồm chú trọng quá mức tới báo các lời lỗ theo quý và sự lở đi các hoạt động phát triển công nghệ

- Tuy nhiên, các nhà quản trị vũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan đến nhiều yếu

tố, sự thay đổi trong nhu cầu khác hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ

1.3.2.1.3 Marketing và bán hàng

- Các hoạt đông marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh 4 vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộc vào các phân khúc thị trường mục tiêu và doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp ( Nhiều chủng loại hay ít chủng loại ) Gía trị cả mà doanh nghiệp có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng Đối với bất kz sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về phong bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện thông tin Cuối cùng, có

rất nhiều phấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó Những vấn đề này bao gồm việc xác định vị trí của điểm bán lẻ

1.3.2.1.4 cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

- cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán,

những vấn đề về luật phát và chính quyền, hệ thống thồng tin, và quản lý chung.cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hổ trợ cho toàn bộ các hoạt động hổ trợ trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị Những chỉ tiêu liên quan đến các hoạt động

cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh Ví dụ, những ngành công nghiệp bị quy định chặc chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiền của cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường luật phát thuận lợi

1.3.2.1.5 dịch vụ

- các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sữa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm,cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng Trong nhiều ngành của công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chỉ tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn

1.3.2.1.5 các hoạt động đầu vào

- các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, quản lý các yếu

tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng những hoàn thiện trong bất cú hoạt động nào trong các hoạt động này điều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

- trong bất cứ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng vai trò quan trọng ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu cảu việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất…

1.3.2.1.6 các hoạt động đầu ra

- khi hình thành được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của doanh

nghiệp các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử l{ các đơn đặt hàng Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của doanh nghiệp

1.3.2.1.8 sản xuất

- sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành

sản phẩm cuối cùng ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết

bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường

1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IEF)

-Ma trận IEF ( Internal Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Bước 1:

-Lập doanh nghiệp các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự hình thành công của toàn ngành và của doanh nghiệp (Thường từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2:

-Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

-Từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành KD và DN Thường mức phân lạoi thích hơp có được bằng cách thảo luận

và đạt được sự nhất trí trong nhóm

-Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3:

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố

- Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất,3 là điểm mạnh nhỏ hất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất

- Các mức này dựa trên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Bước 4:

-Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

 Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE)

Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan

Số điểm quan trọng

1.3.3 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp

1.3.3.1 Tầm nhìn

-Tầm nhìn ( vision) là mục tiêu dài hạn, gợi ra một định hướng, khát vọng hay hình ảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành

 Vai trò của tầm nhìn:

+ Tạo chú {, đồng thuận hướng tới sứ mạng

+ Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược

 Căn cứ xây dựng tầm nhìn

+ Sứ mạng

+ Môi trường

1.3.3.2 Sứ mạng

Sứ mạng ( mission) được hiểu theo các nghĩa sau:

+ Là l{ do và { nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức

+ Là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình hoạt đông của tổ chức

Nội dung của bản sứ mạng có thể đề cập đến một số trong 9 khía cạnh:

1.3.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn

- Giai đoạn mà nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ để kết hợp hình thành các chiến lược khác nhau Công cụ chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ( SWOT ) Theo Fred R David, để lập một

Hình thành ý tưởng ban đầu Xem xét

và điều chỉnh bản sứ mạng

Khảo sát môi trường bên ngoài

và nhận định các điều kiện nội bộ

Xáx định lại ý tưởng

về sứ mạng

Tổ chức thực hiện sứ mạng Tiến

hành xây dựng bản

sứ mạng

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh

nghiệp

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình

thành các chiến lược SO

Bước 6: Kết hợp những yếu tố bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành

các chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

Điểm yếu ( w )

Các chiến lược WO Khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT Biết điểm yếu để né tránh các mối đe dọa

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược

-Giai đoạn lựa chọn chiến lược thích hợp hay hấp dẫn đối với doanh nghiệp từ những chiến lược được hình thành từ giai đoạn kết hợp Công cụ chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM ), được thiết lập qua 6 bước sau đây:

Bước 1:

-Liệt kê các cơ hội/ mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Một ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2:

-Ấn định phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài Sự phân loại này cũng giống hết như trong ma trận EFE và IFE Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong

và bên ngoài

Bước 3:

-Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 ( Kết hợp ) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

Bước 4:

-Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là những giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nhất định

-Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong hoặc bên ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “ Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’

-Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tố quan trọng này Xét về mặt yếu tố cụ thể, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phần tử 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn

-Nếu câu trả lời đối với câu hỏi bên trên là không phải, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng tương ứng không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn đối với các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5:

-Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( Bước 2 ) với số điểm hấp dẫn ( Bước 4) trong mỗi tháng Tổng số điểm hấp dẫn cho thấy sự hấp dẫn tương đối của chiến lược có thể thay thế, chỉ xem

xét tác động của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược có thể thay thế càng hấp dẫn hơn

- Năm 2001 Masan tung ra sản phẩm “ nước tương CHINSU” xuất hiện rầm rộ trên thị trường và đạt những giá trị to lớn sự cố “ nước tương giả” năm 2005 ở Bỉ, đã khiến CHINSU chao đảo, tưởng không gượng dậy nổi nhưng sau khi được minh oan, CHINSU vẫn được người tiêu dùng tin tưởng hơn

- Năm 2006 Nhân Kỷ niệm 10 thành lập, Masan đã công bố tặng luôn công nghệ sản xuất nước tương sạch, không có 3-MCPD cho tất cả những cơ sở sản xuất nước tương ở Việt Nam mà không đòi hỏi điều kiện nào về tài chính

2.2 Môi trường kinh doanh của công ty

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1.1 Môi trường kinh tế

Tăng trưởng kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2013 sẽ dao động từ 5,4% và khoảng 5,7-5,8% cho năm tiếp theo, đồng thời Việt Nam 2013 được xem

5,3-là chạm “đáy” sau một giai đoạn “đổ đèo” của 3 năm vừa qua

Lạm phát cuối năm 2012 với mức chỉ số tiêu dùng 6,04%, trong năm 2013 được ghi nhận là mức tăng thấp nhất trong 10 năm qua Báo cáo trước chính phủ Bộ Trưởng Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư (KH-ĐT) Bùi Quang Vinh cho thấy,lạm phát được kiềm chế, chỉ số giá tăng thấp, góp phần làm ổn định nền kinh tế “So với tháng 12.2012, chỉ số tiêu dùng(CPI) tháng 12.2013 tăng 6,04%, thấp nhất trong vòng 10 năm qua, đạt mục tiêu đề ra là khoảng 8%, thấp hơn mức tăng giá cuối năm 2012 6,81%, Ông Vinh nhấn mạnh

Về tốc độ tăng trưởng GDP, theo ông Vinh, qua thống kê đã có sự gia tăng qua từng qu{, dù tốc độ tăng GDP cả năm thấp hơn kế hoạch đề ra nhưng cao hơn năm trước Cụ thể, GDP cả năm ước tăng 5,421% , thấp hơn kế hoạch đề ra là 5,5% nhưng cao hơn năm 2012 (5,25%)

Ông Vinh đánh giá, trong điều kiện kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn, phải ưu tiên mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô trong một thời gian khá dài thì đây là mức tăng hợp l{, thể hiện sự chỉ đạo tập trung, quyết liệt của Chính phủ

Mức độ tiêu thụ nước tương của người dân Việt Nam 2013 vào những ngày

“trăm, mừng một” chiếm 88%

Cơ hội: thị trường tiêu thụ nước tương sẽ là tiềm năng và được mở rộng cả trong nước và ngoài nước

2.2.1.1.2Môi trường chính trị pháp luật

Việt Nam là nước có chế độ ổn định, hệ thống luật phát thông thoáng tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường đầu vào Cùng với việc gia nhập các tổ chức thương mại thế giới (WTO) trong năm 2007 Chính phủ Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách phù hợp với quá trình hội nhập toàn cầu, tạo điều kiện thuận lợi thu hút vốn đầu tư Bên cạnh đó, việc giảm thuế thu nhập doanh nghiệp 25%-20% tới năm

2015, giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn trong sản xuất và kinh doanh Đồng thời chính phủ còn “hình thành cộng đồng chung ASEAN 2015 nhằm tạo ra thị trường mở là cơ hội để doanh nghiệp đưa sản phẩm nước tương,mi gói,nước mắm… có thể xâm nhập vào thị trường trong khu vưc ĐÔNG NAM Á

Cơ hôi: Hiện nay riêng nước tương CHINSU chiếm khoảng 75% thị phần toàn quốc (Mỹ,Canada,Nga,Pháp…) Mạng lưới phân phối của sản phẩm Chin-Su rất mạnh các điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành

Thách thức: khi giảm thuế doanh nghiệp làm chi phí sản xuất giảm tạo nên nhiều đối thủ cạnh tranh

2.2.1.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

Việt Nam là nước có truyền thống về đạo phật Xu hướng ăn chay ngày nay không còn là chuyện lạ của người Việt Nam Trong đó, có người ăn chay trường và

có người ăn chay mừng 1 hay 15 hằng tháng Mọi người ăn chay không hẳn vì tín ngưỡng tôn giáo hay tâm niệm cầu nguyện điều gì, mà vì những món ăn chay thanh tịnh không chỉ giúp thay đổi khẩu vị mà còn rất tốt cho sức khỏe chính vì vậy nước tương là một mùi vị không thể thiếu trong bữa ăn chay

Ngoài ra, Ăn chay đang dần trở thành một ẩm thực thời thượng trong cuộc sống hiện đại ở các nước phát triển, đặc biệt trong giới trẻ, nghệ sĩ và trí thức ở nước ta đã mọc ra những nhà hàng bán món chay để phục vụ cho mọi người

Cơ hôi: UBND huyện ban kế hoạch số 327/KH-UBND ngày 09/4/2013 về việt kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm “ tháng hàng động vì chất lượng an toàn thực phẩm” năm 2013 Quyết định số 368/QĐ-UBND ngày 09/4/2013 về việc thành lập Đoàn Kiểm Tra vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2013 Qua cuộc khảo sát thì nhìn chung đã khặc phục vấn đề vệ sinh ATTP so với những năm trước đó,nhằm đảm bảo an toàn cho người tiêu dung

2.2.1.1.3 Môi trường dân số lao động

Dân số trung bình cả nước năm 2013 ước tính 89,71 triệu người, tăng 1,05% so

với năm 2012, bao gồm: Dân số nam 44,38 triệu người, chiếm 49,47% tổng dân số

cả nước, tăng 1,08%; dân số nữ 45,33 triệu người, chiếm 50,53%, tăng 1,03% Trong tổng dân số cả nước năm nay, dân số khu vực thành thị là 29,03 triệu

người, chiếm 32,36% tổng dân số, tăng 2,38% so với năm trước; dân số khu vực nông thôn là 60,68 triệu người, chiếm 67,64%, tăng 0,43%

Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ước tính đến 01-01-2014 là 53,65 triệu người, tăng 864,3 nghìn người so với cùng thời điểm năm trước Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động ước tính đến 01-01-2014 là 47,49 triệu người, tăng 409,2 nghìn người so với cùng thời điểm năm 2013

→ cơ cấu người trẻ tuổi ngày càng tăng, người tiêu dùng còn chú trọng dùng nước

tương sử dụng trong mỗi bữa ăn của mình

Cơ hội: thị trường tiêu thụ được mở rộng ổn định Lấy lại niêm tin của khách hàng đối với nước tương

→ người tiêu dùng đã hình thành thói quen sữ dụng nước tương trong

những bưa ăn và bây giờ không thể thiếu đối với độ tuổi khác nhau,đặc biệt la phụ nữ và người già

Cơ hội: nước tương là sản phẩm được ưu tiên hàng đầu của các phật tử và

những ngươi ăn chay Việt Nam là nước có số dân trẻ cao Điều này giúp ta có thể đánh giá rằng thị trường Việt Nam là thị trường tiềm năng về nước tương

2.2.1.1.4 Môi trường tự nhiên

Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa Đông Nam Á nên nhiệt độ và lượng mưa chịu sự chi phối của gió mùa gió mùa mùa đông mang lại cho chúng ta kiểu thời tiết lạnh và khô có mưa phùn vào cuối mùa ,đây là kiểu khí hậu thích hợp các loại cây trồng ưa lạnh như xu hào ,cải bắp ,xà lách , cà chua, Gió mùa mùa hạ lại mang lại cho chúng ta kiểu khí hậu nóng ẩm mưa nhiều , đây là kiểu khí hậu rất thich hợp vơi các loại cây ưa nóng như bầu, bí, mướp,các loại quả vậy qua đó chúng ta có thể thấy khí hậu ảnh hưởng tới sự phân bố mùa vụ trong nông nghiệp ở nước ta là rất lớn ,mỗi mùa thích hợp với một loại cây trồng

→ Việt Nam có điều kiện thuận lợi phát triển ngành chế biến lương thực thực

phẩm, để đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước Ngược lại, thì sẽ tạo ra cho các doanh nghiep nhiều đối thủ cạnh tranh khốc liệt trên thị trường trong nước và ngoài nước

Cơ hội: đây là cơ hội cho nước tương CHINSU phát triển nguồn cung cấp ổn định trong thị trường trong nước,chủ động nguồn tự cung tự cấp