Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015

Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015 Qua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánh giá chiến lược kinh...

PROJECT PAPER – ĐỒ ÁN

Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010

ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP:

“Chiến lược phát triển kinh doanh

Công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015”

Học viên thực hiện : NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG

Mã số sinh viên : E0900229

Khóa học : MBA M11-MBA-EV3-HCM

Ngày nộp đồ án tốt nghiệp : 22/01/2011

Giáo sư-Tiến sĩ khoa học hướng dẫn : GS-TSKH NGUYỄN DUY GIA

LỜI CÁM ƠN

Tôi tên: NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh khóa 3, lớp MBA M11-MBA-EV3-HCM (hệ song ngữ), xin chân thành cảm ơn: Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính; Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học HELP Malaysia đã tổ chức Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ song ngữ này để tôi có điều kiện tham gia học tập, nghiên cứu và hoàn thành đồ án tốt nghiệp

Xin chân thành cám ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help

và các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ trong nước, Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã giảng dạy, hướng dẫn các môn học và giúp đỡ các lĩnh vực khác trong suốt chương trình học MBA để tôi bổ sung kiến thức cho bản thân và hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này

Xin chân thành cám ơn Mr Foo Kok Thye đại học HELP, PGS-TS Đào Duy Huân đã cung cấp tài liệu, giảng dạy môn Quản trị chiến lược MGT510

Xin chân thành cám ơn GS-TSKH Nguyễn Duy Gia đã tận tình hướng dẫn, chỉnh

sửa nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt quá trình từ xây dựng, hoàn thiện đề cương

sơ bộ cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp

Xin cám ơn các các thông tin của CTCP Kinh Đô đã hỗ trợ, giúp đỡ, giúp tôi trong quá trình hoàn thiện đồ án, đồng thời xin cám ơn PGS.TS Đào Duy Huân, tác giả các cuốn sách “Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế”, GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, tác giả cuốn sách “Quản trị chiến lược ngân hàng” và một số tác giả một số cuốn sách khác đã cung cấp tài liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tôi hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC NỘI DUNG

1.1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu Trang 8

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Trang 8,9

2.2 Lý thuyết về quản trị chiến lược Trang 10,11,12

3.1 Phương pháp nghiên cứu Trang 14

3.2 Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu Trang 14

3.3 Cách trình bày số liệu Trang 16

CHƯƠNG 4: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Kinh Đô Trang 17

4.1 Giới thiệu về Kinh Đô Trang 17,18

4.2 Phân tích môi trường kinh doanh Trang 18

4.3 Phân tích môi trường bên trong Trang 20,21

4.4 Phân tích ma trận SWOT Trang 21,22

CHƯƠNG 5: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Kinh Đô Trang 24

5.1 Chiến lược phát triển sản phẩm Trang 24

5.2 Chiến lược khách hàng Trang 24,25

5.3 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường Trang 25

5.5 Chiến lược định vị hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực Trang 25,26

CHƯƠNG 6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Kinh Đô 2010-2015 Trang 28

6.2 Giải pháp thực hiện Trang 28

6.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống Trang 30

PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU

06 Phụ lục 4.1 Chi tiết lịch sử hình thành và phát triển CTCP Kinh Đô 43,44

07 Phụ lục 4.2 Các nhóm sản phẩm chính của CTCP Kinh Đô 45,46

08 Phụ lục 4.3 Sơ đồ tổ chức hệ thống các công ty Kinh Đô (Kinh Đô group) 47

09 Phụ lục 4.4 Một số chỉ tiêu của Kinh Đô năm 2008, 2009, ước 2010 48

10 Phụ lục 4.5 Bảng dân số Việt Nam trung bình phân theo giới tính… 49

11 Phụ lục 4.6 Một số đối thủ cạnh tranh của CTCP Kinh Đô 50,51

12 Phụ lục 4.7 Bản đồ địa điểm các nhà phân phối của Kinh Đô tại Việt Nam 52

13 Phụ lục 4.8 Hệ thống phân phối một số công ty trong ngành bánh kẹo 52

14 Phụ lục 4.9 Danh sách các nhà cung ứng nguyên liệu chính cho Kinh Đô 53

15 Phụ lục 4.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 54

16 Phụ lục 4.11 Công suất thiết kế của các dây chuyền sản xuất của Kinh Đô 55

18 Phụ lục 4.13 Cơ cấu lao động theo trình độ 56

19 Phụ lục 4.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 57

20 Phụ lục 4.15 Ma trận SWOT của Kinh Đô 58

Danh mục các từ viết tắt trong đồ án:

- Giáo sư – Tiến sĩ khoa học : GS.TSKH

- Mã chứng khoán của CTCP KĐ Miền Bắc : NKD

PHẦN TÓM TẮT

Qua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánh giá chiến lược kinh doanh của Kinh Đô, tôi nhận thấy: quản trị chiến lược là trung tâm hoạt động kinh doanh của công ty, nhằm chủ động thích ứng với những biến động mạnh chi phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến đổi, tránh rủi ro, nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về: Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì công ty phải xây dựng chiến lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển

Từ phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Kinh Đô, giải pháp phục vụ khách hàng tốt nhất, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ Và qua phân tích, đánh giá các chiến lược: phát triển sản phẩm, chiến lược khách hàng, chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, chiến lược nâng cao năng lực tài chính, chiến lược định vị hệ thống và chất lượng quản trị của Kinh Đô, gắn với DPM

và DM Tôi đã bổ sung một số nội dung chiến lược đã có, và đưa ra một số giải pháp chính để thực hiện chiến lược gồm:

- Tiếp tục xây dựng, phát triển Kinh Đô thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu

Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán

lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai

- Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, tăng cường năng lực tài

chính, liên kết bền vững với ngành nông nghiệp trong nước, đổi mới công nghệ sản xuất, công nghệ thông tin, đào tào nguồn nhân lực thích ứng với chiến lược phát triển

- Thực hiện các giải pháp chính gồm: Giải pháp khách hàng tối ưu; Giải pháp sản xuất sản phẩm tối ưu; Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống; Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính

Đồng thời tôi đưa ra một số kiến nghị đối với Kinh Đô để thực hiện thành công chiến lược trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực

và hướng tới một Tập đoàn đa ngành phát triển bền vững đến 2015 và tương lai; Một số kiến nghị đối với Nhà nước và Ngành thực phẩm để hỗ trợ ngành thực phẩm bánh kẹo phát triển trong thời gian đến

CHƯƠNG1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu:

Trong nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa, sự phát triển khoa học kỹ thuật nhanh chóng, làm năng suất, chất lượng và sức sản xuất tăng mạnh…, cạnh tranh ngày càng gay gắt

Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm ra chiến lược riêng để đối phó với cạnh tranh, và việc đòi hỏi phải làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị chiến lược như: mô hình Delta (DPM), bản đồ chiến lược (DM), năm thế lực cạnh tranh với thực tế, luôn là vấn đề cần phải nghiên cứu

Việt Nam đã tích cực hội nhập với thị trường quốc tế Việc hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh, xóa bỏ nhiều rào cản cho các doanh nghệp phát triển Do vậy, Kinh Đô cũng có thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển, nếu chỉ dựa vào năng lực hiện tại, thị trường và kinh nghiệm đã có mà không có hoạch định chiến lược kinh doanh rõ ràng, thì Kinh Đô cũng khó phát triển bền vững trong tương lai

Để vận dụng các kiến thức đã học vào việc đánh giá thực trạng chiến lược của Kinh Đô,

làm cơ sở để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2015, tôi chọn đề tài: “Chiến

lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” để làm đồ án tốt nghiệp

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

Để nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng các lý thuyết:

+ Lý thuyết DPM: 3 lựa chọn chiến lược về Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu

+ Lý thuyết DM: phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, cơ hội và thách thức, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty qua từng thời kỳ, mô tả qua các ma trận;

Từ đó tìm ra được những sản phẩm dịch vụ, khách hàng và hệ thống tối ưu trong từng thời gian nhất định

+ Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị: Phân tích tài chính và hiệu quả của

chiến lược, các thế lực cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế, cạnh tranh từ nội bộ ngành với doanh nghiệp

Trong điều kiện thị trường thay đổi rất nhanh, chiến lược của Kinh Đô chắc chắn còn mặt hạn chế cần nghiên cứu, có thể là: Chiến lược kinh doanh ít nhiều chậm nhịp, chưa phù

hợp với môi trường hiện tại; Tổ chức thực hiện chiến lược còn bất cập và có những yếu tố, rào cản mới… làm hoạt động kinh doanh ít hiệu quả hơn

Phạm vi nghiên cứu: Kết quả kinh doanh của Kinh Đô 2006-2010 và chiến lược đến 2015

1.3 Kết quả dự kiến:

- Giúp tôi hiểu rõ hơn về các lý thuyết chiến lược: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Kinh Đô – Chính đó là cội nguồn cần thiết để phát triển

- Đề xuất hoàn chỉnh chiến lược và giải pháp chính để thực hiện chiến lược phát triển Kinh Đô đến 2015

1.4 Bố cục của đồ án:

Ngoài mục lục, lời cám ơn, tóm tắt, tài liệu tham khảo, đồ án gồm 7 chương:

Chương1: Mục đích nghiên cứu

Chương2: Tổng quan lý thuyết

Chương3: Phương pháp nghiên cứu

Chương4: Phân tích chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010

Chương5: Đánh giá các chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010

Chương6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Kinh Đô đến 2015

Chương7: Kết luận

CHƯƠNG2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 2.1 Về chiến lược:

►Khái niệm chiến lược:

- Theo A.Chandler(1962): “Chiến lược kinh doanh bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

- Theo Quinn(1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

- Theo M.Porter(1996): Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt; Là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; Là việc tạo

ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp

Bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của tổ chức, giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động

► Khái niệm quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này

► Vai trò của chiến lược:

Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp, xác định được các yếu tố môi trường quyết định đến việc liên kết khả năng bên trong, với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh

2.2 Lý thuyết quản trị chiến lược:

► Lý thuyết DPM: Lý thuyết này đã đưa ra 3 lựa chọn chiến lược khác biệt gồm:

* Sản phẩm tối ưu: Nghiên cứu phát triển những sản phẩm khác biệt, áp dụng khoa

học công nghệ, cải thiện chi phí, thay đổi thiết kế, cải tiến công dụng, chức năng, chất

lượng… của sản phẩm có tính vượt trội hơn sản phẩm cũ và đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản phẩm tốt nhất, chi phí thấp, có sự khác biệt, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo

* Khách hàng tối ưu: Tập trung cải thiện các lợi ích tốt nhất, thuận lợi nhất, đơn

giản hóa cuộc sống, công việc cho khách hàng, cải thiện liên kết ngang với khách hàng, sản xuất sản phẩm theo nhóm khách hàng, khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng, cải tiến các chức năng chăm sóc khách hàng

Tăng cường “khóa khách hàng” thông qua cá nhân hóa và học hỏi, lắng nghe và rút kinh nghiệm từ ý kiến khách hàng để chế tạo theo nhu cầu khách hàng, cải tiến dịch vụ khách hàng

* Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu:

Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất, cải thiện thực thi hệ thống… và xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống, hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu Cải thiện hệ thống, nhấn mạnh đặc trưng ủng hộ cho việc “khóa”, tăng cường các nhân tố, thiết kế những chuẩn mực trong kiến trúc mở, loại trừ đối thủ ngoài hệ thống

Vận dụng DPM sẽ giúp Kinh Đô nâng cao giá trị công ty, thiết kế sản phẩm vượt trội, loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

(Xem PL2.1-Tr36)

► Lý thuyết DM:

DM mô tả cách một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng Các mục tiêu gồm: Mục tiêu tài chính–Khách hàng–Tồn tại–Khả năng học hỏi và phát triển

Việc sử dụng DM xem xét các yếu tố: sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan

hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, cơ cấu tổ chức… trên một bản đồ,

+ Hướng nội bộ doanh nghiệp: Quản lý điều hành là quan trọng, cấu trúc nội bộ nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ, quan hệ với nhà cung ứng và phân phối hiệu quả

+ Hướng học hỏi phát triển: Nhấn mạnh tính quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp và quan hệ khách hàng tốt nhất gồm: Năng lực chiến lược–Kỹ thuật chiến lược–Thời điểm hành động

Vận dụng lý thuyết DM sẽ giúp Kinh Đô kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, phân bổ sản phẩm, thị trường, khách hàng…,

và sức mạh của cạnh tranh, giúp thực thi chiến lược dễ dàng hơn (Xem PL2.2-Tr37)

► Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị:

Các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh gồm:

+ Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp

+ Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ

+ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành, nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai, nó phụ thuộc vào các yếu tố: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành

+ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Là sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành, về giá, chất lượng, công nghệ

+ Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Sẽ tạo ra sức ép trở lại lên ngành, bao gồm: tình trạng ngành, cấu trúc của ngành, các rào cản rút lui của ngành

(Xem PL2.3-Tr38)

- Khi phân tích chi phí chiến lược phải nói đến chuỗi giá trị: là một tập hợp gồm các phần tử liên kết chặt chẽ với nhau, từ các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển và từ đó, tạo

ra giá trị cho khách hàng và lợi nhuận hợp lý (Xem PL2.4-Tr39)

Điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm tác động này, để giúp Kinh Đô bổ sung và hoàn chỉnh chiến lược đến 2015, “giành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế”

KẾT LUẬN CHƯƠNG2

Trong quá trình làm đồ án: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị là khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của doanh nghiệp Để thực hiện được những vấn đề cốt lõi của DPM và DM, đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, đồng thời nhận biết được cơ hội, thách thức từng thời kỳ

Từ đó, quyết định lựa chọn áp dụng chiến lược về cơ bản quan trọng như: Khách hàng tối ưu, sản phẩm tối ưu, định vị hệ thống, đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính , phù hợp với doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định

Bất kỳ chiến lược nào cũng phải tính đến hiệu quả của chiến lược Vì vậy, phải

sử dụng đến chuỗi giá trị để xác định kết quả tối ưu, mang tính nhân quả nhằm tìm kiếm chiến lược có chi phí tối ưu để có lợi nhuận tối ưu nhất, chiến thắng trong cạnh tranh phát triển

CHƯƠNG3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Phương pháp nghiên cứu:

► Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến đánh giá, phân tích, các bài

viết của các chuyên gia để nhận định những yếu tố và mức độ tác động của các yếu tố

đó với Kinh Đô

► Phương pháp điều tra, phỏng vấn trực tiếp: Điều tra, phỏng vấn trực tiếp đại

lý kinh doanh, khách hàng, nhà quản lý… để thu thập số liệu, để có cơ sở đánh giá kết quả nghiên cứu cho chương 4,5&6 (Xem PL3.1-Tr40,41,42)

► Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:

Vì có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/thông tin đầy đủ là điều không thể thực hiện được Sử dụng phương pháp chọn mẫu để lựa chọn đối thủ cạnh tranh của Kinh Đô là: Orion, BBC, HHC, Hữu Nghị để nghiên cứu tại chương 4&5

► Phương pháp biện chứng, quan hệ nhân–quả:

Sử dụng phương pháp phân tích số liệu quan hệ nhân-quả để đánh giá kết quả của việc bổ sung các chiến lược mới mang lại hiệu quả về nhiều mặt, và một số chiến lược kinh doanh mới của Kinh Đô theo mô hình nguyên nhân- kết quả

► Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh, dự báo cũng được kết hợp

nhằm làm sáng tỏ và biện chứng cho các nhận định, đánh giá

► Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp: Thu thập số liệu sơ cấp, sử

dụng lại các tài liệu thứ cấp có sẵn: số liệu kinh doanh 2008, 2009, 2010, số liệu khác từ các nguồn của Kinh Đô, để phục vụ cho các kết quả nghiên cứu chương 4&6

► Phương pháp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT chương 4&5

3.2 Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu:

Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu định tính, đó là việc sử dụng thang điểm từ 1-4 để đánh giá sự quan trọng để xây dựng ma trận EFE và EIF chương 4 Dùng thang điểm Likert để đo lường về mức độ: 1-Hoàn toàn đồng ý, 2-Đồng ý, 3-Bình thường, 4-Phản đối, 5-Hoàn toàn phản đối, để sử dụng trong phiếu điều tra

CHƯƠNG4:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ ĐẾN 2010

4.1 Giới thiệu về Kinh Đô:

► Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, thành lập

theo QĐ216GP-UB ngày 27/02/1993 của UBND TP.HCM và Giấy Kinh doanh số 048307

do Trọng tài Kinh tế TP.HCM cấp ngày 02/03/1993

Khi thành lập, Công ty là một xưởng sản xuất nhỏ với 70 công nhân và số vốn 1,4 tỉ đồng, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack

Từ năm 1996 trở lại đây, Công ty liên tục nhập các dây chuyền sản xuất mới hiện đại, để sản xuất nhiều ngành sản phẩm mới như: Cookies, bánh mì, bánh bông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô

Hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập các công ty trong ngành, hướng tới trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam Năm 2010 đã sáp nhập Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Ki Do vào CTCP Kinh Đô (Xem PL4.1-Tr43,44)

► Logo công ty:

► Tầm nhìn của Công ty: Hương vị cho cuộc sống.

► Sứ mệnh của Công ty:

+ Với người tiêu dùng: tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các

loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống

+ Với cổ đông: mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn và thực hiện tốt việc

quản lý rủi ro với những khoản đầu tư

+ Với đối tác: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi

cung ứng, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, thỏa mãn được mong ước của khách hàng

+ Với nhân viên: tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng trong công

việc của nhân viên

+ Với cộng đồng: tham gia và đóng góp cho các chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội

► Mục tiêu chiến lược Công ty:

+ Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai

+ Định vị chiến lược của Công ty trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng, đồng thời vẫn quan tâm đến giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ

► Các nhóm sản phẩm chính của Công ty:

Gồm: Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm và chocolate và bánh tươi (Xem PL4.2-Tr45,46)

► Sơ đồ tổ chức của hệ thống Kinh Do Group: (Xem PL4.3-Tr47)

4.2 Phân tích môi trường kinh doanh:

4.2.1 Môi trường vĩ mô:

Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, và tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam luôn ổn định, hành lang pháp lý được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, trong đó có cả Kinh Đô

4.2.2 Môi trường vi mô:

Các yếu tố cơ bản của ngành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường ngành rất quan trọng, để doanh nghiệp xem xét các đối thủ cạnh tranh và hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh một cách hợp lý

Việc phân tích cơ cấu năm tác động của M.Porter để Kinh Đô đánh giá về cạnh tranh, và các yếu tố kinh tế cơ bản trong ngành bánh kẹo, và thấy được các tác động của đối thủ cạnh tranh,

nhà cung cấp, khách hàng, các sản phẩm thay thế, để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý để

chiến thắng trong cạnh tranh phát triển

Hình4.1: 5 thế lực cạnh tranh

CTCP Kin Đô

Nh

đ u tư mới

Nh

cu g cấ

- Vị thế công ty trong ngành: Doanh thu của Kinh Đô 2009 đạt hơn 1.500tỷ đồng,

là công ty bánh kẹo lớn nhất nước hiện nay

(Nguồn: BVSC) 0

200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600

Hình 4.2 Doanh thu một số Công ty bánh kẹo 2009

Doanh thu triệu đồng

Kinh Đô hiện chiếm gần 28% thị trường, trong khi các đối thủ cạnh tranh chính chỉ chiếm chưa đến 50% thị phần của KDC (Orion Việt Nam: 11,6%, BBC: 7,4%, HHC: 5,4%, Hữu Nghị 9,1%) Với thị phần hiện có, Kinh Đô mang tính dẫn dắt thị

trường khá lớn và tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm (Xem PL4.6-Tr50,51)

► Khách hàng:

Việc tìm kiếm và thu hút khách hàng luôn là mục tiêu quan trọng nhất của Kinh Đô,

là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, mở rộng quy mô sản xuất, phân phối hàng hóa…

Hiện nay, do tốc độ thay đổi công nghệ và thông tin nhanh chóng, nên khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng do nắm được thông tin nhanh Vì vậy, việc ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hiện tại, và tiềm năng, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng trong việc định hướng tiêu thụ sản phẩm, đặt ra việc quan tâm đến khách hàng ngày càng quan trọng hơn với Kinh Đô, dù đang có hệ thống phân phối mạnh nhất trong ngành thực phẩm (Xem PL4.7&4.8-Tr52)

► Nhà cung cấp:

Các nguyên liệu chính: đường, trứng, bột; Phụ gia như dầu, muối, hương liệu, bao bì được mua trong nước qua đấu thầu chọn giá Một số nguyên liệu như sữa bột, chocolate được nhập khẩu Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty đều có nhà máy tại TP.HCM, vì vậy nguồn nguyên liệu luôn có sẵn, chi phí vận chuyển không đáng kể (Xem PL4.9-Tr53)

► Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài–EFE:

Từ các yếu tố bên ngoài như: Nhu cầu thị trường; Gia tăng cạnh tranh; Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh; Sản phẩm thay thế; Nhà cung cấp…ảnh hưởng đến Kinh

Đô thể hiện trên ma trận EFE (Xem PL4.10-Tr54)

4.3 Phân tích môi trường bên trong:

► Môi trường sản xuất:

* Máy móc thiết bị: Kinh Đô sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo mới 100%,

hiện đại nhất tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền hiện đại nhất khu vực và thế giới Mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại với công suất khác nhau (Xem PL4.11-Tr55)

* Quản lý chất lượng sản phẩm: Kinh Đô đang áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ tháng 10/2002

* Về an toàn vệ sinh thực phẩm: Được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu,

quá trình sản xuất, đóng gói thành phẩm đến khâu bán hàng rất chặt chẽ

► Nghiên cứu phát triển:

Hoạt động R&D năm 2010 hướng tới mục tiêu giúp Kinh Đô vươn lên chiếm lĩnh thị phần trong nhiều nhóm ngành có tính cạnh tranh cao Đặc biệt đối với các dòng sản phẩm chủ lực như cracker AFC, bánh mì tươi công nghiệp, bánh Cookies, bánh trung thu

► Marketing:

- Sản phẩm: với đa chủng loại sản phẩm đạt độ nhận biết cao với chất lượng hàng đầu và giá cả hợp lý

- Phân phối: Có mạng lưới phân phối mạnh qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà

phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery và Siêu Thị

- Chiêu thị: Thường xuyên nghiên cứu thị trường, thu thập ý kiến người tiêu dùng

thông qua nhân viên tiếp thị và nhà phân phối, qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị trường, các chương trình quảng cáo qua tivi, băng rôn, báo chí…

- Giá cả: Có những chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và đại lý, giá bán cạnh

tranh, phân khúc thị trường mạnh, phù hợp với thu nhập và nhu cầu của mọi khách hàng

► Nguồn nhân lực:

Kinh Đô có lực lượng nhân sự cấp cao mạnh, Ban lãnh đạo có tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả, phần lớn nhân viên có trình độ chuyên môn, có tay nghề là điểm mạnh để tăng cạnh tranh (Xem PL4.12&4.13-Tr56)

► Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-IFE:

Từ các yếu tố bên trong như: Năng lực lãnh đạo và nhân viên Kinh Đô; Hệ thống phân phối mạnh; Hoạt động marketing; Thương hiệu hàng đầu; Khả năng tài chính mạnh,…ảnh hưởng đến Kinh Đô thể hiện trên ma trận IFE theo mức độ quan trọng, phân loại và điểm quan trọng theo kết quả (Xem PL4.14-Tr57)

4.4 Phân tích ma trận SWOT:

Từ ma trận SWOT, đánh giá về Kinh Đô:

- Các điểm mạnh: Thương hiệu mạnh, thị trường lớn; Mạng lưới phân phối rộng; Sản phẩm đa dạng, giá cả cạnh tranh…

- Các điểm yếu: Chưa khai thác hết công suất máy móc; Chưa xây dựng thương hiệu đồng đều cho các sản phẩm…

- Các cơ hội: Nhu cầu tiêu dùng gia tăng; Tiềm năng thị trường còn lớn; Thị trường xuất khẩu mở rộng…

- Các thách thức: Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều; Xuất hiện các sản phẩm thay thế…

(Xem PL4.15-Tr58)

hệ thống một cách đồng bộ, bằng việc nâng cao trình độ quản lý, tay nghề cán bộ nhân viên

Với định hướng chiến lược đúng hướng, cộng với thương hiệu mạnh đã được nhiều khách hàng biết đến (Xem PL3.1), sản phẩm phong phú với nhiều loại sản phẩm của các ngành hàng: Cookies, bánh mì, bánh bông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC…, cùng mạng lưới phân phối hàng đầu, thị phần lớn, marketing tốt, Kinh Đô đã đi sát với mục tiêu trở thành Công ty hàng đầu dẫn dắt thị trường bánh kẹo Việt Nam

CHƯƠNG5:

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA KINH ĐÔ

► Cơ bản Kinh Đô đã gắn kết được giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến

lược, cụ thể:

- Sứ mệnh với người tiêu dùng: chiến lược định vị chiến lược khách hàng là trọng tâm, Kinh Đô đã nghiên cứu phát triển nhiều sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao, giá hợp lý, mạng lưới cung cấp mạnh…

- Sứ mệnh với cổ đông: Kim Đô định hướng chiến lược nâng cao mức độ tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên

- Sứ mệnh với đối tác: Kinh Đô đã có chiến lược liên kết với nhà cung ứng để cung cấp nguyên liệu đầu vào, kết hợp với nhà phân phối nâng cao năng lực phục vụ khách hàng tốt hơn…

- Sứ mệnh với nhân viên: Có chiến lược đào tạo đội ngũ quản lý, công nhân cơ bản thỏa mãn nhu cầu công việc của nhân viên

- Sứ mệnh với cộng đồng: Có các chương trình tài trợ giáo dục, đóng góp từ thiện hướng đến cộng đồng và xã hội

Tuy nhiên, việc gắn kết sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Kinh Đô cũng còn nhiều bất cập như: qua ma trận IFE: Kinh Đô chỉ ở mức khá về vị trí chiến lược nội bộ, chiến lược gói khách hàng mục tiêu rõ ràng, chính sách giá chưa thật phù hợp cho từng phân khúc thị trường, nhất là thị trường nông thôn…

► Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và

bên ngoài của doanh nghiệp:

Qua ma trận EFE: Kinh Đô đã phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường hoạt động, tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa bên ngoài phục vụ cho chiến lược phát triển hợp lý

► Do yêu cầu của đồ án, tôi tập trung đánh giá một số chiến lược cụ thể của Kinh Đô, để

thấy rõ hơn sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược, tính hiệu quả của chiến lược, khó khăn trong quá trình triển khai chiến lược của Kinh Đô, cụ thể:

5.1 Chiến lược phát triển sản phẩm:

- Liên tục nghiên cứu phát triển sản phẩm mới khác biệt trên cơ sở nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới, cơ cấu sản phẩm đa dạng với bốn dòng sản phẩm mang lại doanh thu chính là bánh quy, bánh bông lan, bánh cracker và bánh mì

- Không ngừng cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có để khai thác thị trường hiệu quả, khai thác các sản phẩm mùa vụ với các chiến lược Marketing khác biệt

- Mở rộng nhãn hiệu không đi xa khỏi định vị của nhãn hiệu tập đoàn, các nhãn Scotti, Sachi, Kido, AFC và Marie đã được truyền thông hiệu quả, việc đặt tên cho các nhãn mang tính chiến lược với tính quốc tế: dễ đọc, dễ nhận biết cho nhiều thị trường

- Chú trọng nâng cao năng lực quản lý, nâng cao công tác dự báo thị trường, nghiên cứu thay thế một số nguyên liệu nhập khẩu bằng nguyên liệu nội địa để giảm giá thành

5.2 Chiến lược khách hàng:

- Điều tra mức độ thỏa mãn của khách hàng để cải tiến sản phẩm, hệ thống phục vụ, mạng lưới bán hàng, phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn

- Hợp tác với nhà phân phối chọn lọc để phát triển năng lực phân phối tại các địa phương

- Nỗ lực quảng cáo, tiếp thị và định giá các sản phẩm mới, tăng cường việc tìm kiếm thêm thị trường xuất khẩu để thu hút khách hàng mới

- Mở rộng ngành bán lẻ thể hiện hướng phát triển mới của Kinh Đô, xây dựng chuỗi Kinh Đô Bakery và mô hình K-Do Bakery & Café mới, chuỗi cửa hàng tiện lợi

5.3 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường:

- Thị trường nội địa là thị trường chính của Công ty chiếm 90% doanh thu, thị trường xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 10% doanh thu

- Kinh Đô cần nghiên cứu phát triển, đưa ra thị trường nhiều sản phẩm đa dạng, chất lượng, giá cả phù hợp với nhiều phân khúc khách hàng từ cao đến thấp

- Đẩy mạnh marketing hiệu quả, tăng thị phần của các sản phẩm thông qua các đợt triển lãm, hội chợ, tài trợ, quảng cáo trên báo, tivi, xe giao hàng lưu động nhà phân phối…

- Tăng cường chăm lo đại lý phân phối, mở rộng độ bao phủ sản phẩm trên cả nước,

mở rộng các kênh phân phối

5.4 Chiến lược tài chính:

- Giữ vững và nâng cao mức độ tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên, bằng cách phát triển mở rộng thị

trường (trong nước và xuất khẩu), tận dụng hết năng lực sản xuất, đầu tư vào nguồn nhân lực và hợp tác kinh doanh với đối tác nước ngoài

- Lấy ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác để gia tăng quy mô, lợi nhuận cho Kinh Đô Việc sáp nhập NKD và KIDO vào KDC là một bước khẳng định cho việc hiện thực hóa chiến lược của Công ty

- Trong tương lai, tài chính và đầu tư tài chính đóng vài trò quan trọng trong việc

hỗ trợ các mảng kinh doanh chiến lược khác là thực phẩm, bán lẻ và địa ốc

5.5 Chiến lược định vị hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực:

- Kinh Đô đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP để quản lý điều hành hệ thống, hỗ trợ định vị giá trị khách hàng Thành lập bộ phận Hoạch định nhu cầu đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban, dự báo thị trường chính xác hơn, để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực hiệu quả

- Tích cực đầu tư vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên, huấn luyện kỹ năng chuyên môn, và thành lập Trung tâm đào tạo Kinh

Đô để đào tạo thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai

- Triển khai việc tổ chức vận hành dựa trên mô hình SBU, trên cơ sở thiết kế hệ thống các quy trình phối hợp hàng ngang S&OP và quy trình tung ra thị trường cùng các quy trình

hỗ trợ Từ đó, hệ thống quản trị kiểm soát và quản lý rủi ro ngày càng được vận hành tốt hơn

- Xây dựng chế độ lương thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính năng động, sáng tạo, ngăn ngừa chảy chất xám

Ngoài ra, còn nhiều chiến lược như chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau, theo chiều ngang… do giới hạn của đồ án nên chưa phân tích hết

KẾT LUẬN CHƯƠNG5

Trên cơ sở đánh giá các chiến lược của Kinh Đô gắn với DPM và DM, đánh giá một

số chiến lược, để thấy rõ sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Kinh Đô,

cụ thể:

• Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu phát triển đa dạng sản phẩm mới khác biệt, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, mở rộng nhãn hiệu, thay thế nguyên liệu nhập khẩu giảm giá thành sản phẩm…

• Chiến lược khách hàng: Điều tra mức độ thỏa mãn của khách hàng để cải tiến sản phẩm, hợp tác với nhà phân phối để phục vụ khách hàng tốt hơn, tăng cường công tác quảng cáo tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng ngành bán lẻ để phục vụ khách hàng…

• Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường: Dựa vào các sản phẩm vượt trội khác biệt, giá phù hợp, mạng lưới mạnh, marketing tốt để thâm nhập và phát triển thị trường

• Chiến lược tài chính: Nâng cao mức độ tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên, và khả năng sinh lời ROE từ 25% trở lên, mở rộngthị trường trong và ngoài nước, tận dụng công suất máy móc, tiến hành sáp nhập, mua lại, liên doanh để gia tăng quy mô và lợi nhuận…

• Chiến lược định vị hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực: Sử dụng các phầm mềm quản lý, đào tạo nâng cao năng lực quản lý, chuyên môn cho nguồn nhân lực

Để tăng tính khả thi và gắn kết với nhau theo DPM và DM, các chiến lược này phải được lựa và kết hợp thực hiện đồng bộ để phát huy hiệu quả cao nhất, thường xuyên kiểm tra

và điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Kinh Đô

CHƯƠNG6:

ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA

KINH ĐÔ GIAI ĐOẠN 2010-2015

Thông qua việc phân tích, đánh giá thực trạng của Kinh Đô, tôi bổ sung một số nội dung chiến lược đã có, đề xuất giải pháp chiến lược mới cho Kinh Đô, như sau:

6.1 Về bổ sung chiến lược:

Tiếp tục thực hiện định hướng chiến lược phát triển Kinh Đô thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và

tương lai

Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, với định vị chiến lược chính

là khách hàng, kết hợp giải pháp sản phẩm và định vị hệ thống một cách đồng bộ, trong quá trình thực thi chiến lược phát triển kinh doanh

Kinh Đô cần bổ sung bốn nội dung chính để thực hiện được định hướng chiến lược trên gồm: Tăng cường năng lực tài chính; Liên kết bền vững với ngành nông nghiệp trong nước, để chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, góp phần thúc đẩy nền nông nghiệp nội địa phát triển; Đổi mới công nghệ sản xuất, công nghệ thông tin; Đào tào nguồn nhân lực để có đội ngũ quản lý trình độ cao, đội ngũ công nhân lành nghề đáp ứng được định hướng trở thành tập đoàn trong tương lai

6.2 Giải pháp thực hiện chính:

6.2.1 Giải pháp khách hàng tối ưu:

Định vị khách hàng chính là đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình và cao ở các địa bàn thành thị Kinh Đô cần phải:

- Nghiên cứu, phát triển định hướng dinh dưỡng và sản xuất các sản phẩm có chất lượng khác biệt, phục vụ nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng, trên cơ sở nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới

- Xây dựng chương trình hợp tác với một số nhà phân phối chọn lọc, để phát triển năng lực phân phối tại các địa phương, phục vụ khách hàng tốt hơn

- Bổ sung chiến lược gói khách hàng mục tiêu rõ ràng hơn, để nghiên cứu sản xuất các sản phẩm cao cấp cho nhóm khách hàng có thu nhập cao, cạnh tranh với các thương hiệu bánh nước ngoài, và nhóm sản phẩm không đường cho người kiêng đường, sản phẩm cho người ăn chay… để nâng cao bề mặt khách hàng, tăng cường việc khóa khách hàng

- Khảo sát và nghiên cứu thị trường xuất khẩu, để sản xuất các sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng bản địa, giá linh hoạt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh

- Có chính sách giá phù hợp cho từng phân khúc thị trường, và có sản phẩm phù hợp, giá linh hoạt cho một số sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường nông thôn rộng lớn

+ Về marketing:

Định vị chiến lược khách hàng làm trọng tâm là đúng hướng, Kinh Đô cần xây dựng chính sách về giá sản phẩm tốt hơn, thật sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng, để có lợi thế cạnh tranh mạnh

Cải tiến mẫu mã sản phẩm tốt hơn đối thủ, để tạo ra sự khác biệt, luôn lấy khách hàng, thị trường mục tiêu là trọng tâm trong marketing

Tăng cường nghiên cứu thị trường, thu thập ý kiến người tiêu dùng thông qua nhân viên tiếp thị và nhà phân phối, qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị trường, các chương trình quảng cáo qua tivi, băng rôn, báo chí…

6.2.2 Giải pháp sản xuất sản phẩm tối ưu:

+ Về sản phẩm: Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cho từng ngành, cụ thể:

- Ngành Cracker: sản xuất sản phẩm biscuit coconut butter với kỹ thuật và chất lượng cao

- Ngành Cookies: Đưa ra nhiều cạnh tranh về giá và chất lượng với sản phẩm ngoại nhập

- Bánh Trung Thu: Sản xuất các sản phẩm giảm ngọt, giảm béo, tạo ra sự khác biệt rõ rệt về hương vị; Phát triển mạnh dòng sản phẩm cao cấp, khác biệt về khẩu vị và dinh dưỡng cho nhu cầu biếu tặng

- Ngành Cakes: Đa dạng hóa dòng sản phẩm bánh bông lan 02 nhân chất lượng mới lạ

- Ngành Bread: Đa dạng hóa dòng sản phẩm bánh mì tươi công nghiệp nhân mặn, các

dòng bánh mì sandwich được người tiêu dùng ưa thích

+ Về sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm:

- Với chiến lược liên kết về phía sau, Kinh Đô nên liên kết đầu tư vốn với các nhà cung cấp, để có nguyên liệu đầu vào mang tính ổn định và sát giá hơn góp phần hạ giá thành

- Ký các hợp đồng cung cấp các nguyên liệu ngoại nhập dài hạn, để các nhà cung cấp nhập khẩu nguyên liệu đầu vào ổn định, giảm thiểu chi phí dừng vận hành, giảm chi phí

- Xây dựng quy trình, định lương nguyên liệu sản xuất hợp lý, khoán chi phí thu mua các nguyên vật liệu nhỏ lẻ để tạo sự chủ động cho các nguồn nguyên vật liệu

- Có kế hoạch tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, tăng cường đầu tư các loại máy có công nghệ hiện đại nhất, từ nguồn khấu hao tài sản và nguồn đầu tư phát triển

- Khuyến khích các sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng năng suất máy móc thiết

bị, thay thế linh kiện trong nước nhằm giảm chi phí giá thành

- Về quản lý chất lượng: Cần áp dụng thêm các hệ thống: Chứng chỉ Hệ thống quản lý môi trường ISO14000, hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn (HACCP) hoặc

Hệ thống an toàn thực phẩm ISO22000:2005 và các công cụ quản lý tiên tiến: 5S, Kaizen…

6.2.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống:

- Xác định và sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích môi trường,

và đáp ứng các yêu cầu của phần mềm quản trị, nhân sự, thúc đẩy sự phối hợp giữa các phòng ban tốt hơn nhằm dự báo và có quyết định kinh doanh hiệu quả nhất

- Cần có chiến lược đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên, đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai, đáp ứng nhu cầu phát triển

- Cần cải thiện thích hợp chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi khác cho người lao động để giữ chân người tài, và có chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, để đáp ứng được nhu cầu nhân lực trong dài hạn

6.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính:

Mục tiêu tài chính là tối đa hóa giá trị cho các cổ đông, giữ vững thị phần và tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa trên những chiến lược sau:

- Tăng nhanh tốc tốc độ tăng trưởng kinh doanh trong năm giai đoạn 2010-2015

- Tập trung vào các ngành, sản phẩm đem lại lợi nhuận cao đang được khách hàng ưa thích

- Tăng độ phủ sản phẩm theo cả chiều rộng và chiều sâu

- Củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, thâm nhập các kênh bán hàng mới

- Tiếp tục nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp của đội ngũ quản lý và nhà phân phối

6.3 Một số kiến nghị:

► Đối với Kinh Đô: