Tài liệu xây dựng và áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI

TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPI) MỤC LỤC LỜI NĨI ĐẦU Peter Drucker nói “Nếu đo lường, quản lý” Đó lý đời số KPI Để phục vụ cho công tác xây dựng, áp dụng KPI hoạt động tổ chức Tài liệu biên soạn nhằm cung cấp kiến thức KPI thông qua việc thu thập từ giáo trình giảng dạy, tài liệu công ty tư vấn KPI, tài liệu internet tham khảo kinh nghiệm từ số đơn vị thực Chúng tin rằng, tài liệu hữu ích cho đơn vị nguồn tham khảo tốt cho công tác triển khai thực KPI Nguyễn Thị Minh Châu CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ CÁC CHỈ SỐ I Phân biệt số đo lường hiệu suất KRI, PI KPI Thuật ngữ “chỉ số đo lường hiệu suất” dùng quản trị để đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc Việc xây dựng số thường dựa ba loại thông tin: thông tin sở nhân cách (trait-based information), thông tin sở hành vi (behavior-based information), thông tin sở kết (result-based information) Các số phân thành ba loại số đo lường hiệu suất sau: KRI gì? Chỉ số kết cốt yếu (Key Result Indicator - KRI) Là kết nhiều hoạt động phối hợp, gắn với tồn cơng ty hay phận, thường đánh giá định kỳ, cho biết bạn làm PI gì? Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator - PI) Hướng vào phương diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường đánh giá thường xuyên, cho biết bạn cần phải làm KPI gì? Chỉ số hiệu suất cốt yếu hay gọi Chỉ số đánh giá hiệu (Key Performance Indicator - KPI) Tập trung vào số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thường đánh giá thường xuyên, cho biết bạn phải làm để tăng đáng kể hiệu suất Trong thực tế, nhiều số đo lường hiệu suất sử dụng tổ chức hỗn hợp ba loại số nêu Phép loại suy theo lối bóc hành sử dụng để mô tả mối quan hệ ba loại số Lớp ngồi mơ tả tình trạng tổng thể củ hành, lượng ánh sáng, nước dưỡng chất nhận được; cách thức xử lý từ lúc thu hoạch đến bày bán siêu thị Tuy nhiên, bóc lớp củ hành ra, ta có thêm thơng tin Các lớp từ vào tượng trưng cho số hiệu suất khác lớp số hiệu suất yếu Nguyễn Thị Minh Châu Các số kết cốt yếu (KRI) Các số kết cốt yếu gì? Chúng số đo lường thường bị nhầm lẫn với số hiệu suất cốt yếu, bao gồm: - Sự hài lòng khách hàng - Lợi nhuận rịng trước thuế - Lợi ích khách hàng - Sự hài lòng nhân viên - Lợi nhuận thu từ vốn sử dụng Đặc điểm chung số đo lường nằm chỗ chúng kết nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ bạn có hướng hay không Tuy nhiên, số lại không cho bạn biết cần phải làm để cải thiện kết đạt Như vậy, số kết cốt yếu cung cấp thông tin lý tưởng cho Hội đồng Quản trị (HĐQT), tức chúng không liên quan đến hoạt động quản trị diễn hàng ngày KRI bao quát chu kỳ tương đối dài, thông thường hàng tháng hàng quý khác với KPI cập nhật đến hàng ngày hàng tuần KRI thông thường bao hàm số yếu tố mang tính phổ qt, chung, cịn KPI sâu vào chi tiết phân tích Có thể giải thích cách khác cách liên tưởng tới đồng hồ đo tốc độ xe HĐQT muốn biết tốc độ xe di chuyển ban quản trị điều hành lại muốn biết nhiều - tốc độ di chuyển xe tổng hịa mà xe gài số số vòng quay phút động Ban quản trị chí cịn tập trung vào số đo lường khác lượng nhiên liệu tiết kiệm (bao nhiêu lít xăng quãng đường) mức độ nóng lên động xe chạy Đây hai số đánh giá hoàn toàn khác số hiệu suất chí số hiệu suất cốt yếu Chỉ số kết cốt yếu thường cần nhiều thời gian so với số hiệu suất cốt yếu; chúng theo dõi định kỳ tháng quý theo ngày hay tuần số hiệu suất cốt yếu Việc phân biệt số kết cốt yếu với số đo lường khác có ảnh hưởng rõ rệt đến trình báo cáo, điều dẫn đến việc phải tách biệt số đo lường hiệu suất thành số ảnh hưởng tới việc quản trị số tác động đến ban quản trị Điều có nghĩa tổ chức nên có báo cáo quản trị gồm 10 số đo lường cung cấp số kết cốt yếu mức độ cao cho ban giám đốc thẻ cân (BSC) gồm khoảng 20 số (cả số hiệu suất cốt yếu số hiệu suất) dành cho ban quản trị Giữa số kết cốt yếu số hiệu suất cốt yếu đích thực tồn nhiều số hiệu suất Những số bổ sung cho số hiệu suất cốt yếu biểu thị với số thẻ điểm cân tổ chức phận, phòng ban, tổ nhóm Các số hiệu suất nằm số kết cốt yếu gồm có: - Lợi nhuận thu từ 10% khách hàng tiềm Nguyễn Thị Minh Châu - Lợi nhuận ròng từ dòng sản phẩm chủ chốt - Sự gia tăng doanh số tính tỷ lệ phần trăm với 10% khách hàng tiềm - Số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất Các số đo lường hiệu suất (PI) Thế số đo lường hiệu suất? Các số đo lường hiệu suất biểu thị tập hợp số đo lường hướng vào phương diện hoạt động tổ chức - điều đóng vai trị quan trọng thành công tương lai tổ chức Các số đo lường hiệu suất khái niệm tổ chức Chúng chưa thức thừa nhận hay “bị lãng quên” mà đội ngũ quản trị cịn chưa biết đến Thơng thường có nhiều PI khơng phải PI là số trọng yếu (Hay số KPI) Nên nhà quản trị phải lựa chọn số giúp cho việc định phù hợp Các số hiệu suất cốt (KPI) Như phân tích trên, vậy, KPI số trọng yếu đánh giá thực công việc, số hiệu suất cốt yếu; số đánh giá phi tài chính, chịu tác động từ ban giám đốc đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu có hành động điều chỉnh Ví dụ sau minh họa cho tiêu hiệu suất cốt yếu: Ví dụ liên quan đến cán cấp cao hãng Hàng không vương quốc Anh (British Airways - BA), người bắt đầu quy trình thay đổi hồn tồn hãng hàng khơng vào thập niên 80 cách tập trung vào số hiệu suất cốt yếu Dù đâu giới, thông báo máy bay BA bị hoãn chuyến Vị quản lý BA sân bay biết máy bay bị hoãn chuyến mức cho phép, họ nhận gọi riêng từ viên chức BA Chuyện diễn không lâu trước máy bay BA danh việc khởi hành Chỉ số hiệu suất cốt yếu ảnh hưởng tới tất tiêu thẻ điểm cân Các chuyến bay trễ: Làm tăng chi phí nhiều phương diện chi phí phụ sân bay, chi phí cho hành khách lại qua đêm máy bay không cất cánh nhằm hạn chế tiếng ồn vào ban đêm Làm gia tăng bất bình khách hàng người đón khách (những người khách hàng tương lai) Góp phần làm suy yếu tầng ozon (ảnh hưởng đến môi trường) lượng nguyên liệu bổ sung cho kịp thời gian chuyến bay Nguyễn Thị Minh Châu Ảnh hưởng tiêu cực nhân viên họ học cách tái diễn thói quen xấu khiến máy bay chậm chễ Ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ với nhà cung cấp lịch trình dịch vụ dẫn đến chất lượng dịch vụ Khiến cho nhân viên khơng hài lịng họ ln phải tình trạng “chữa cháy” phải ứng phó với khách hàng cáu Như vậy, KPI có nghĩa gì? KPI hệ thống đo lường đánh giá hiệu công việc công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thể qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu hoạt động tổ chức phận chức hay cá nhân KPI công cụ đại giúp nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành mục tiêu quản lý chương trình hành động cụ thể cho phận, nhân viên Vì KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc tổ chức, tự quản lý công việc nhóm, tự quản lý cơng việc cá nhân Lợi ích áp dụng KPI tổ chức: - Với lãnh đạo cấp quản lý: + Theo dõi hiệu suất làm việc nhân viên trực quan, minh bạch, xác đề chế độ lương thưởng, kỷ luật phù hợp + Nâng cao hiệu quy trình nghiệm thu thực cơng việc + Đảm bảo mục tiêu, tầm nhìn hoàn thành kỳ vọng - Với nhân viên: + Hiểu mức độ hồn thành cơng việc so với mục tiêu đề + Tạo động lực làm việc, hướng tới thực mục tiêu + Phát khiếm khuyết chậm tiến độ thực nhiệm vụ để cải thiện kịp thời đặc điểm KPI - Là số đánh giá phi tài (khơng biểu thị đơn vị tiền tệ đô-la, yên, bảng Anh, euro…) - Được đánh giá thường xuyên (ví dụ: hàng ngày 24/7) - Chịu tác động giám đốc điều hành đội ngũ quản trị cấp cao - Đòi hỏi nhân viên phải hiểu số có hành động điều chỉnh không đạt mục tiêu - Gắn trách nhiệm cho cá nhân nhóm - Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hưởng đến hầu hết yếu tố thành công then chốt (CFS - Critical Success Factor) không ảnh hưởng đến tiêu thẻ cân bảng điểm) Nguyễn Thị Minh Châu - Tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến tất số đo lường hiệu suất khác theo hướng tích cực) Khi đặt ký hiệu đô la ($) bên cạnh số đo lường tức bạn biến thành số kết (chẳng hạn doanh thu bán hàng ngày kết hoạt động nhằm tạo hiệu bán hàng) Nhưng số hiệu suất cốt yếu số đo lường Những vấn đề sâu xa Nó số lượt thăm viếng, tiếp xúc với khách hàng chủ chốt, người mang lại phần lớn lợi nhuận cho động kinh doanh bạn Các số liệu xuất cốt yếu phải theo dõi 24/7, vài số việc theo dõi diễn định kỳ hàng tuần Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý năm số hiệu suất cốt yếu khơng phải cốt yếu hoạt động kinh doanh bạn theo dõi số theo kiểu “sự rồi” Do đó, số hiệu suất cốt yếu số tương lai - đối lập với số khứ (ví dụ, số lượt tiếp xúc dự kiến tháng tới với khách hàng chủ chốt danh sách khách hàng chủ chốt ngày lần tiếp xúc tới) Nhìn vào hầu hết số đánh giá tổ chức hay doanh nghiệp, thấy chúng đa phần số đo lường diễn tháng trước quý trước Các số số hiệu suất cốt yếu Tất số hiệu suất có yếu hiệu tạo khác biệt, thu hút ý giám đốc điều hành với gọi hàng ngày tới nhân viên có liên quan Việc nói chuyện với giám đốc điều hành hạn chế công việc điều mà nhân viên chẳng muốn lặp lại chút trường hợp hãng hàng khơng nói trên, người ta thực quy trình đổi có hiệu nhằm tránh lặp lại sai sót mắc phải Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho bạn thấy cần phải làm Chỉ số hiệu suất cốt yếu “máy bay trễ” British Airways cho người thấy cần phải tập trung tìm cách lại khoảng thời gian bị Nhân viên vệ sinh, nhân viên cung cấp thực phẩm, kỹ thuật viên, tiếp viên hàng khơng, nhân viên liên lạc kiểm sốt viên khơng lưu làm tất thật đặc biệt để tiết kiệm vài phút trì cải thiện chuẩn mực phục vụ Trong tổ chức, số hiệu suất cốt yếu gắn với cá nhân riêng lẻ Điều có nghĩa (dựa vào số hiệu suất cốt yếu), giám đốc điều hành gọi nhân viên đến đặt câu hỏi “tại lại vậy” Lợi nhuận thu từ số vốn sử dụng số hiệu suất cốt yếu không gắn với nhà quản trị mà kết nhiều hoạt động đạo nhiều nhà quản trị khác Một số hiệu suất cốt yếu hiệu ảnh hưởng đến hầu hết yếu tố định thành công không ảnh hưởng đến tiêu thẻ điểm cân Nói cách khác, giám đốc điều hành ban quản trị nhân viên tập trung vào số hiệu suất cốt yếu, tổ chức doanh nghiệp đạt mục tiêu đề phương diện Một số hiệu suất cốt yếu hiệu tạo nên hiệu ứng “dây chuyền” Sự cải thiện số đo lường cốt yếu thuộc phạm vi yếu tố định thành cơng hài lịng khách hàng tạo tác động tích cực nhiều số Nguyễn Thị Minh Châu đánh giá khác Giờ đến xác máy bay giúp cải thiện chất lượng phục vụ kỹ thuật viên họ không bị phân tâm đảm bảo chất lượng trả lời gọi khách hàng Quy tắc 10/80/10 Kaplan Norton đề xuất không 20 số hiệu suất cốt yếu, số mà Hope Fraser đề xuất 10 Tuy nhiên, quy tắc 10/80/10 lựa chọn tốt Theo tổ chức nên có khoảng 10 số kết cốt yếu, 80 số hiệu suất 10 số hiệu suất cốt yếu Rất cần đến nhiều số có nhiều trường hợp, chí người ta cịn cần Nhiều nhóm dự án số hiệu suất cốt yếu ban đầu cho 10 số hiệu suất cốt yếu muốn tăng lên 30 Nhưng cần phân tích tỉ mỉ chút, rút gọn lại thành 10 đề xuất trừ tổ chức (hoặc doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau) gồm nhiều đơn vị kinh doanh lĩnh vực khác Trong trường hợp quy tắc 10/80/10 áp dụng cho đơn vị kinh doanh với điều kiện đơn vị kinh doanh phải đủ lớn để áp dụng số hiệu suất cốt yếu cho riêng Bảng minh họa Quy tắc 10/80/10 Chỉ số kết (10) Cho biết bạn làm tiêu Chỉ số hiệu suất (80) Cho biết bạn phải làm Chỉ số hiệu suất cốt yếu (10) Cho biết bạn phải làm để tăng hiệu suất lên cách đáng kể Mục đích việc sử dụng KPIs đánh giá thực công việc Sử dụng đánh giá thực công việc, hệ thống KPI hiểu số đánh giá kết thực công việc Hay nói cách khác KPI mục tiêu cơng việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phịng/ban, tổ chức… cần đạt để đáp ứng yêu cầu chung Như vậy, mục đích KPI để: - Đảm bảo người lao động thực trách nhiệm mô tả cơng việc vị trí chức danh cụ thể - Các số đánh giá mang tính định lượng cao, đo lường cụ thể nâng cao hiệu đánh giá thực công việc - Việc sử dụng số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công hiệu hơn… - Dựa việc hoàn thành KPI, cơng ty có chế độ thưởng phạt cho cá nhân KPI sở để nhà quản lý đánh giá thành tích nhân viên đưa khuyến khích phù hợp cho nhân viên Các nguyên tắc làm tảng cho việc áp dụng số hiệu suất cốt yếu Nguyễn Thị Minh Châu 5.1 Nền tảng mối quan hệ, hợp tác với nhân viên, đoàn thể, nhà phân phối khách hàng chủ chốt Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập mối quan hệ cộng tác hiệu ban quản trị, đại diện người lao động tổ chức, đoàn thể đại diện cho người lao động, người lao động, khách hàng chủ chốt nhà cung cấp Yếu tố quan hệ cộng tác thể vấn đề sau: - Tất bên liên quan phải hiểu để có thay đổi lớn cơng ty văn hóa cơng ty cần phải có thơng hiểu lẫn nhau, cơng nhận thay đổi cần thiết trí cách thức tiến hành thay đổi - Cam kết với đoàn thể, đại diện người lao động toàn nhân viên việc thiết lập trì cách thức xếp hiệu có tính thuyết phục (trong tổ chức) - Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt số hiệu suất cốt yếu - Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm mối quan hệ với khách hàng nhà cung cấp chủ chốt công ty 5.2 Nền tảng trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” Để thành cơng việc tăng hiệu suất hồn thành cơng việc phải trao quyền cho người lao động tổ chức, đội ngũ nhân viên “ tuyến đầu” Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyển đầu” thể điểm sau: - Hiệu hoạt động hệ thống truyền đạt thông tin từ xuống từ lên trên, kể khả tiếp cận thông tin chiến lược tổ chức - Việc trao quyền cho nhân viên để họ có hành động kịp thời điều chỉnh tình có ảnh hưởng xấu đến số hiệu suất cốt yếu (ví dụ cho phép tăng số lượng nhân viên vệ sinh lên gấp đôi nhằm đẩy nhanh thời gian luân chuyển khách bốc dỡ hàng hóa cho với máy bay có khả bị trễ chuyến) - Trao trách nhiệm cho nhóm để họ xây dựng lựa chọn số đo lường hiệu suất riêng - Tổ chức khóa đào tạo về: trao quyền, số hiệu suất cốt yếu, yếu tố định thành công tổ chức phương pháp để cải tiến quy trình - Hỗ trợ đào tạo thêm cho nhân viên gặp khó khăn với kỹ đọc viết, tính tốn giúp họ khắc phục khó khăn khác liên quan đến vấn đề học hỏi 5.3 Nền tảng kết hợp biện pháp đo lường, báo cáo cải tiến hiệu suất Ban quản trị cần phải phát triển khuôn khổ thống để hiệu suất đo lường báo cáo nhằm dẫn đến hành động cụ thể Dựa mức độ quan trọng, tổ chức báo cáo kiện theo ngày/tuần/tháng báo cáo phải đề cập đến yếu tố định thành công tổ chức Đội ngũ nhân đảm nhận vai trò quan trọng phải giúp toàn nhân viên hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực Nguyễn Thị Minh Châu 10 Lựa chọn số KPIs Sứ mệnh tổ chức khái niệm dùng để xác định mục đích tổ chức, lý tổ chức đời tồn tại, phát triển Sứ mệnh tổ chức tun ngơn tổ chức xã hội, chứng minh tính hữu ích ý nghĩa tồn tổ chức xã hội Tầm nhìn đồ lộ trình tổ chức dự định để phát triển tăng cường hoạt động kinh doanh, vẽ tranh nơi mà tổ chức muốn đến cung cấp dẫn hợp lý cho việc đến đâu Mục đích tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai tổ chức thay đổi sản phẩm, khách hàng, thị trường công nghệ tổ chức để hoàn thiện vị thị trường tại, triển vọng tương lai Giá trị cốt lõi hệ thống niềm tin ảnh hưởng tới cách cư xử người với người hay nhóm người với nhau; Là giá trị hiệu ăn sâu vào tổ chức; Giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý tổ chức, từ ủng hộ hay loại bỏ tâm lý cá nhân Trọng tâm chiến lược tập trung chiến lược điển hình cho năm Từ trọng tâm chiến lược, cần tập trung mục tiêu chiến lược cụ thể Chiến lược cách thức mà tổ chức dự định nhằm thực hóa tầm nhìn Trong môi trường cạnh tranh chiến lược tổ chức tạo nên khác biệt so với đối thủ khác Trong khu vực công, chiến lược tổ chức định cách thức huy động tối đa nguồn lực mà tổ chức có nhằm đạt kết mong muốn Thiết lập yếu tố thành công then chốt (CSF) Số lượng CSFs tổ chức thực tế cho thấy nên giới hạn khoảng yếu tố thật cần thiết then chốt Điều giúp tối đa hóa ảnh hưởng, giúp định hướng việc ưu tiên để đạt chiến lược tổ chức Đối với mục tiêu chiến lược, tự hỏi “yếu tố thiết yếu để đạt mục tiêu này?” Các câu trả lời cho câu hỏi CSF thích hợp Kinh nghiệm xây dựng CSF cho thấy có yếu tố thành công then chốt tổ chức: Nguyễn Thị Minh Châu 33 Một là: Đổi sáng tạo Sự đổi thúc đẩy Mô hình Meta lấy Con người làm trung tâm Các nguyên tắc tiêu chuẩn thực hành Hai là: Quy trình cơng việc Vịng đời tình vịng đời quy trình cần phải xác định rõ “ai làm gì, nào, đâu kết thúc điều gì” để xác định hội cải tiến liên tục mơ hình thực hành tổ chức bắt nguồn từ hướng dẫn phát dựa chứng Ba là: Dữ liệu thông tin Đảm bảo tổ chức có liệu thơng tin cần thiết để dự đoán, Hỗ trợ xác thực hoạt động định để hỗ trợ kết tốt tất cấp tổ chức Bốn là: Sự tham gia bên liên quan Thu hút bên liên quan thông qua tồn vịng đời nỗ lực nâng cao bạn Năm là: Quản trị thay đổi tổ chức Các chiến lược quản lý thay đổi tổ chức yêu cầu từ “Ngày 1” tất cấp đảm bảo nhân viên đối tác hiểu, nhận thức tác động có hội tham gia hỗ trợ sáng kiến cải tiến Sáu là: Năng lực lãnh đạo Nguyễn Thị Minh Châu 34 Thành cơng địi hỏi lãnh đạo mạnh mẽ “nhà vô địch” động tận tâm Thiết lập số đo lường hiệu Ở giai đoạn này, nên sử dụng ứng dụng sẵn có tổ chức để thu thập báo cáo phép đo lường hiệu suất Nhiều việc thực thi Excel, PowerPoint, SharePoint Team Services Access Giai đoạn không cần thiết phải mua phần mềm chuyên dụng Những phần mềm hiệu sau 12 tháng Tuy nhiên, tổ chức, việc quy định thời lượng dùng phần mềm để hỗ trợ thu thập triển khai liệu số hiệu suất cốt yếu không giống vài tổ chức có ứng dụng riêng - ứng dụng thực tốt nhiệm vụ biết rõ ứng dụng mà họ dùng để thực nhiệm vụ Do vậy, họ đầu tư vào hệ thống phù hợp sớm Có thể thu phép đo lường hiệu suất thực tiễn tốt có mẫu báo cáo từ tổ chức chuyên lập báo cáo theo thực tiễn tốt Phải xây dựng sở liệu để lưu tất số chia sẻ với người thông qua trang website số hiệu suất cốt yếu nội Cơ sở liệu bao gồm nội dung sau: - Mô tả số đo lường hiệu suất - Giải thích cách thức tính toán số đo lường hiệu suất - Phân loại số đo lường hiệu suất (kết cốt yếu, hiệu suất, hiệu suất cốt yếu) - Người chịu trách nhiệm thực đo lường - Hệ thống thu thập liệu - Những điều chỉnh cần thiết để có thơng tin cập nhật - Những tiêu thẻ điểm cân mà số đo lường hiệu suất tác động đến - Cách trình bày (loại đồ thị, biểu đồ, v.v…) - Chu kỳ đo lường đánh giá - Các mối quan hệ nghệ nhân (chẳng hạn máy bay trễ trở lại dẫn đến….) - Mối liên hệ số yếu tố cấu thành công then chốt - Quyền hạn mà nhân viên cần có để tiến hành sửa chữa kịp thời - Danh sách nhóm lựa chọn để đánh giá Mỗi nhóm có cột tương ứng gồm hai lựa chọn “có” “✓” (Cơ sở liệu tất số mà nhóm sử dụng mà số bị loại bỏ Nhờ mà nhóm dự án hỗ trợ nhóm, đơn vị phịng ban cách trọn vẹn thống Ví dụ: Có thể áp dụng số nhóm xây dựng cho nhóm khác thấy phù hợp) Nguyễn Thị Minh Châu 35 Đối với việc xây dựng KPI phận, thường trưởng phận xây dựng, người hiểu rõ tổng quan nhiệm vụ, yêu cầu vị trí chức danh phận Trong trường hợp phận lớn việc xây dựng KPI nên đảm nhận quản lý cấp thấp Các số kết cốt yếu, hiệu suất hiệu suất cốt yếu cần cấu phạm vi thẻ điểm cân Tuy nhiên, giới có nhiều Thẻ điểm cân bị thất bại thất bại “đầu vào rác đầu rác” Lựa chọn KPIs Các số KPI có sức thuyết phục tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc đến tồn tổ chức, khuyến khích hành động kịp thời liên kết hoạt động hàng ngày nhân viên với mục tiêu chiến lược tổ chức - Chỉ số nhóm phận: Xây dựng dựa sở chức năng, nhiệm vụ nhóm, phận - Chỉ số cá nhân: Được xây dựng dựa KPIs cá nhân theo yêu cầu tiêu chí SMART - Xây dựng kỳ đánh giá tiêu cụ thể Các lưu ý xây dựng KPI: - Đảm bảo KPI thể tất tiêu thẻ điểm cân - Hạn chế không 10 KPI - Đảm bảo tất số lựa chọn phải mang đặc trưng số hiệu trọng yếu: + KPI tiêu tài phi tài + Được cập nhật thường xuyên + Chịu tác động giám đốc điều hành quản trị cấp cao + Nhân viên phải hiểu thực + Gắn trách nhiệm cá nhân nhóm + Có ảnh hưởng trực tiếp tới hầu hết yếu tố thành công then chốt + Có tác động tích cực tới số đo lường hiệu khác Bước 2: Xây dựng mô tả công việc Một mô tả cơng việc thường có 06 nội dung bản: Một là: Chức danh Hai là: Mục đích cơng việc Ba là: Các trách nhiệm Bốn là: Các nhiệm vụ Năm là: Quan hệ công việc Sáu là: Phạm vi thẩm quyền Nguyễn Thị Minh Châu 36 Bước 1: Xác định cấu tổ chức Bước 2: Xác định vị trí cơng việc Trưởng phịng kinh doanh Phó phịng kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Bản mô tả công việc phải rõ chức năng, nhiệm vụ vị trí cơng việc Nhiệm vụ mơ tả với hành động cụ thể (làm gì?), đảm bảo với thực tế Tuy nhiên, mô tả công việc không nên mô tả chi tiết nhiều thông tin, tránh làm người lao động khó xác định cơng việc chủ yếu mà họ phải làm Bước 3: Liệt kê mối quan hệ công việc Quan hệ báo cáo: Báo cáo cho báo cáo Quan hệ giám sát: Được quyền giám sát giám sát Bước 4: Xác định trách nhiệm cơng việc Nguyễn Thị Minh Châu 37 Ví dụ: Trách nhiệm nhân viên kinh doanh - Nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thơng tin liên quan đến nhu cầu sản phẩm, tiếp cận khách hàng mục tiêu - Lập phương án kinh doanh cho hợp đồng khách hàng, lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu - Giáo dịch với khách hàng, theo dõi thông tin, ghi nhận phản hồi khách hàng đánh giá thỏa mãn khách hàng Bước 5: Xác định nhiệm vụ Ví dụ: Nhiệm vụ nhân viên kinh doanh - Tìm kiếm, thiết lập trì hệ thống thơng tin khách hàng, xây dựng sách cho nhóm khách hàng - Làm báo cáo, theo dõi báo giá, làm dự thảo hợp đồng theo dõi hợp đồng, xử lý thay đổi hợp đồng - … Bước 6: Phạm vi quyền hạn người thực công việc - Quyền sử dụng nguồn lực (tài chính, nhân trang thiết bị) - Quyền định có liên quan đến việc thực cơng việc Ví dụ: Quyền hạn nhân viên kinh doanh - Được sử dụng trang thiết bị, tài sản liên quan đến công việc - Được đề xuất hỗ trợ nhân có chun mơn khác cơng việc yêu cầu cần thiết - Đề xuất phương án kinh doanh phương thức chăm sóc khách hàng Một mô tả công việc tốt cần có: - Mục đích cơng việc phải cụ thể; xuất phát từ mục tiêu tổ chức - Trách nhiệm phải mô tả đầy đủ, không trùng lắp phản ánh tiêu chí đánh giá “hiệu công việc” - Nhiệm vụ: Các nhiệm vụ cần phân loại cụ thể nhiệm vụ chính, nhiệm vụ phụ (nếu có) Nguyễn Thị Minh Châu 38 - Linh hoạt cập nhật thường xuyên: Thường năm lần có thay đổi mục tiêu, quy trình làm việc - Được mơ tả tuần tự, rõ rang dễ hiểu: Các lấy theo bước thực công việc Quy trình làm việc Bước 3: Xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc Tiêu chí hồn thành cơng việc có đặc điểm sau: - Ln gắn với mục tiêu tổ chức - Được định quản lý cấp trung cao - Thuộc cá nhân có trách nhiệm thành - Hướng đến hành động - Hướng đến số thành mong muốn tổ chức - Dễ hiểu - Được cân nhắc, không mâu thuẫn - Người dùng đánh giá tiến theo thời gian - Khơng có giá trị lâu dài, cần xem xét lại cập nhật lại thường xuyên - Từng công ty định số cho chức danh Nguyên tắc thiết lập mục tiêu: Tuân thủ theo nguyên tắc SMART - S (Specific): Cụ thể Mục tiêu kết đầu rõ ràng - M (Measurable): Đo lường Mục tiêu nên tiêu đo (số lượng, chi phí, chất lượng, thời gian) - A (Attainable): Khả thi Có hội hợp lý để mục tiêu hồn thành, đủ thách thức khơi gợi khát vọng làm việc - R (Relevant): Thực tế Nguyễn Thị Minh Châu 39 Gắn kết với mục tiêu tổ chức/bộ phận Mục tiêu liên quan trực tiếp đến trách nhiệm tầm ảnh hưởng cơng việc người nắm giữ - T (Time-bound): Có thời hạn Mục tiêu gắn với khung thời gian năm cần thực Một số lưu ý - Cần phải thỏa thuận với nhân viên trước - Cần lượng hóa tiêu chí - Khi mục tiêu cơng việc thay đổi, cần thay đổi tiêu chí hồn thành công việc Bước 4: Xây dựng tiêu chuẩn lực Được xây dựng theo mơ hình tiêu chuẩn lực phổ biến ASK (Attitude Skill - Knowledge) từ ý tưởng tảng Benjamin Bloom (1956) Hiện ASK chuẩn hoá thành mơ hình đánh giá lực đầy đủ, gồm nhóm chính: - Attitude (Phẩm chất/Thái độ): Thuộc phạm vi cảm xúc, tình cảm, cách cá nhân tiếp nhận phản ứng lại với thực tế, đồng thời thể thái độ động với công việc Ví dụ: Trung thực, tinh thần khởi nghiệm - dấn thân… - Skill (Kỹ năng): Thuộc kỹ thao tác, khả biến kiến thức có thành hành động cụ thể, hành vi thực tế q trình làm việc cá nhân Ví dụ: kỹ tạo ảnh hưởng, kỹ quản trị rủi ro… - Knowledge (Kiến thức): Thuộc lực tư duy, hiểu biết mà cá nhân có sau trải qua trình giáo dục - đào tạo, đọc hiểu, phân tích ứng dụng Ví dụ: Kiến thức chun mơn, trình độ ngoại ngữ… Nguyễn Thị Minh Châu 40 Ví dụ: Yêu cầu lực nhân viên kinh doanh Yêu cầu trình độ học vấn Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, marketing Yêu cầu kiến thức kỹ - Kỹ nghiên cứu thị trường - Kỹ thống kê phân tích - Kỹ tìm kiếm khai thác thông tin, điều tra, vấn - Kỹ truy cập internet, khai thác thông tin mạng - Kỹ giao tiếp - Kỹ bán hàng - Kiến thức sản phẩm - Kỹ trình bày thuyết trình - Hiểu biết sở liệu cần thiết khách hàng - Nắm giá, đơn giá xây dựng - Kỹ lập phương án kinh doanh - Nắm quy trình kỹ chăm sóc khách hàng - Hiểu văn hóa cơng ty theo định hướng khách hàng Nguyễn Thị Minh Châu 41 Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: …………… Yêu cầu tố chất thể chất điều kiện làm việc: …………… Bước 5: Thiết lập hệ thống đánh giá lực hiệu công việc Đánh giá giá trị công việc (Job evaluation) Đánh giá giá trị cơng việc xác định có hệ thống giá trị tương đối công việc tổ chức cụ thể Nói cách khác, đánh giá giá trị cơng việc q trình xác định tầm quan trọng công việc mối quan hệ với công việc khác để xác định khung mức lương Quá trình đánh giá thường để trả lời câu hỏi như: Liệu cán kỹ thuật trả nhiều người nghiên cứu? Nếu vậy, khác bao nhiêu? Đánh giá giá trị cơng việc địi hỏi q trình thu thập thơng tin cơng việc, so sánh chúng với Kết trình so sánh sơ đồ tầm quan trọng công việc dựa mức độ mà công việc đóng góp vào tính hiệu tổ chức Sơ đồ sử dụng để đánh giá điều chỉnh mức độ trả công khác cho vị trí tổ chức Đánh giá cơng việc khơng phải việc dễ dàng, địi hỏi phải xác định yếu tố công việc xác định tầm quan trọng yếu tố trách nhiệm cơng việc, kỹ năng, cố gắng, điều kiện làm việc… Cần xác định trọng số yếu tố cơng việc Đánh giá giá trị cơng việc có quan hệ mật thiết với phân tích cơng việc có nhiều phương pháp khác để xác định giá trị tương đối công việc tổ chức Đánh giá giá trị công việc tiến hành dựa kết phân tích cơng việc thơng qua tiêu sau: - Yêu cầu lực: Kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý kỹ quan hệ nhân vị trí cơng việc - Xử lý công việc: Khả xử lý công việc - Trách nhiệm công việc: Mức độ trao quyền, tác động vị trí cơng việc đến kết quả, tác động tới vị trí khác Phương pháp đánh giá giá trị cơng việc Nguyễn Thị Minh Châu 42 Có bốn phương pháp áp dụng cách thường xuyên để đánh giá công việc là: phương pháp cho điểm theo yếu tố, phương pháp phân loại, phương pháp xếp hạng phương pháp so sánh Phương pháp so sánh yếu tố cơng việc, phức tạp sử dụng - Phương pháp cho điểm theo yếu tố: xác định yếu tố công việc cho điểm yếu tố theo thang điểm định Sau cho điểm tất yếu tố, điểm tổng hợp chung xác định để đánh giá tầm quan trọng công việc - Phương pháp phân loại (hay gọi phương pháp phân hạng) phương pháp bắt đầu với việc mô tả cấp độ hay bậc công việc, loại I, loại II, III… mức mô tả công việc tương ứng với cấp độ Các mô tả thường bao gồm yêu cầu trách nhiệm, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm… cơng việc Bước sau xác định cơng việc tương ứng với loại xác định - Phương pháp xếp hạng: theo phương pháp này, người đánh giá đơn giản xếp hạng công việc mà không cần xác định xem xét yếu tố quan trọng tạo nên cơng việc Chỉ có đánh giá chung sở để xếp hạng cơng việc khác Vì khó để so sánh tất công việc lúc, nhiều trường hợp người ta thường so sánh theo cặp cơng việc Xây dựng Hệ thống tiêu chí đánh giá lực hiệu công việc Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu cơng việc phận hệ thống đo lường hiệu suất kết công việc tổ chức, phận hay cá nhân Các tiêu chí đánh giá nên gắn với mục tiêu, chiến lược, kế hoạch chung mà toàn tổ chức hướng tới Mặt khác, tiêu chí đánh giá cần phù hợp với đặc thù cơng việc nhân viên Hai khía cạnh đánh giá đề cập đến hệ thống tiêu chí đánh giá: - Đánh giá hiệu công việc (hay đánh giá thành tích) - Đánh giá lực cụ thể nhân viên ứng với vị trí công việc theo tiêu chuẩn lực xây dựng Bước 6: Thiết lập phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá Thiết lập phương pháp đánh giá Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Ví dụ: Phương pháp thang đo đồ họa; Phương pháp danh mục kiểm tra; Phương pháp ghi chép kiện quan trọng; Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi; Phương pháp so sánh; Phương pháp tường thuật; Phương pháp quản trị theo mục tiêu; Phương pháp 360 độ kết hợp phương pháp Xây dựng quy trình đánh giá Nguyễn Thị Minh Châu 43 - Xác định thời điểm đánh giá - Xác định tiêu chí đánh giá - Xác định hình thức đánh giá Ví dụ: Bước 1: Nhân viên tự đánh giá Bước 2: Nhà quản lý đánh giá Bước 3: Đối chiếu kết trao đổi với nhân viên Các sai lầm cần tránh đánh giá thực công việc - Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, khác biệt mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu Trong thực tế, nhiều nhân viên họ cần có kỹ làm để xếp vào loại xuất sắc khá,… Đôi người đánh giá nhân viên khơng có khái niệm xác cách thức phân loại, đó, nhân viên khơng cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, dẫn đến tình trạng mức độ thực công việc nhân viên phận đánh giá xuất sắc, nhân viên phận khác lại bị coi trung bình thành viên hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhân viên - Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất nhân viên theo xu hướng cao thấp Tất không đạt yêu cầu tất tốt Cách đánh giá khiến nhân viên bi quan tự thỏa mãn với khơng muốn cố gắng phấn đấu để thực công việc tốt - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây cách đánh giá tất nhân viên trung bình, khơng tốt hẳn khơng có yếu kém, người Điều gây trở ngại cho việc đánh giá bồi dưỡng khả thăng tiến cho nhân viên, không động viên cá nhân thực có lực giỏi - Lỗi định kiến: Lỗi thường xảy lãnh đạo có định kiến khác biệt cá nhân tuổi tác, quê quán, giới tính,… Ví dụ, nhà lãnh đạo có định kiến với nữ hộ lý độ tuổi ngồi 40, đó, nhân viên tuổi thường bị đánh giá chung khơng tốt Tương tự, lãnh đạo có ấn tượng không tốt nhân viên cũ quê vùng X, sau đó, ơng đánh giá tất nhân viên khác quê vùng X không tốt Bước 7: Sử dụng kết đánh giá việc - Thưởng hiệu quả: Mối quan hệ thành tích lương bổng, khuyến khích tài chính, khuyến khích thù lao, chương trình khuyến khích cá nhân Nguyễn Thị Minh Châu 44 - Bố trí công việc, hoạch định phát triển nhân viên: Xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ lực sẵn sàng cho công việc tương lai, nhân viên gắn bó với tổ chức họ cảm thấy quan tâm động viên - Xác định giải pháp đào tạo: Những thơng tin tìm từ kết đánh giá hiệu công việc nhân viên như: Kết thực công việc khứ; Điểm mạnh, điểm yếu; Những điểm cần bồi dưỡng kiến thức kỹ năng; Mục tiêu thực công việc thời gian tới; Mong muốn cá nhân phát triển nghề nghiệp để xác định nhu cầu đào tạo phát triển - Tạo động lực đạt tới mục tiêu: Khuyến khích đạt tới mục tiêu thể qua mối quan hệ: + Mối quan hệ nỗ lực kết công việc + Mối quan hệ kết công việc phần thưởng + Mối quan hệ phần thưởng mục tiêu cá nhân Động viên Khơi dậy Nỗ lực cá nhân Nỗ lực Làm tăng Phần thưởng tổ chức Kết làm việc cá nhân Hiệu công việc Mục tiêu cá nhân IV Các ưu nhược điếm sử dụng KPIs đánh giá thực công việc Những lợi ích sử dụng KPI đánh giá thực cơng việc - Nó cho thấy thành thời mục đích mục tiêu chiến lược cách nhanh - Các định thực nhanh có đo lường nhận thấy xác kèm theo - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành cơng ty phịng ban phận - Một đội nhóm làm việc chung với theo mục đích đo lường Nguyễn Thị Minh Châu 45 - Đưa tiêu đo lường nên việc đánh giá thực công việc cụ thể dễ thực mà có kiến nghị, bất đồng, hồi nghi tổ chức tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt nhân viên giỏi Những nhược điểm sử dụng KPI - Nếu số KPI xây dựng khơng đạt tiêu chí SMART khơng gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực cơng việc mà cịn gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung - Nếu mục tiêu khơng đạt tiêu chí Specific (cụ thể) người lao động khơng biết phải làm làm để đạt hiệu công việc mong muốn - Các số khơng đạt tiêu chí measuarable (đo lường được), vậy, khơng cịn ý nghĩa đo lường kết thực công việc - Các số KPI khơng đạt tiêu chí Attainable (khả thi Realistics (thực tế), vậy, xây dựng mục tiêu xa vời so với thực tế, nhân viên đạt mục tiêu dù cố gắng hết mình, điều dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản không muốn làm việc - Các số KPI hạn định cụ thể: người lao động khơng biết công việc phải làm thời gian hay phải hồn thành Điều gây khó khăn lớn cho người lao động trình thực công việc - Khi sử dụng tiêu chí KPI làm mục tiêu phải thay đổi theo mục tiêu tổ chức, khơng có hiệu cao sử dụng theo thời gian dài V Các yếu tố thường dẫn đến không thành công triển khai áp dụng KPI tổ chức: - Các số trọng khơng lượng hóa - Khơng có cơng cụ để cập nhật, theo dõi (ví dụ: phần mềm kết nối từ người thực đến lãnh đạo) - Mức chênh lệch thưởng phạt không đáng kể không tác động nhiều đến thu nhập - Khơng có tâm cao - Hầu hết tổ chức hiểu KPI công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích xác lập đo lường kết thực nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, chất KPI công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu - theo dõi trình thực - cảnh báo hiệu suất để cải tiến - điều chỉnh mục tiêu kịp thời Nguyễn Thị Minh Châu 46 - Người lao động/nhân viên xem KPI công cụ quản lý giám sát khơng phải cơng cụ để thân theo dõi kết để cải tiến - Năng lực nhóm triển khai nội hạn chế - Thiếu đội ngũ trung gian giám sát thực Nguyễn Thị Minh Châu 47 ... khác số hiệu suất chí số hiệu suất cốt yếu Chỉ số kết cốt yếu thường cần nhiều thời gian so với số hiệu suất cốt yếu; chúng theo dõi định kỳ tháng quý theo ngày hay tuần số hiệu suất cốt yếu Việc... từ vào tượng trưng cho số hiệu suất khác lớp số hiệu suất yếu Nguyễn Thị Minh Châu Các số kết cốt yếu (KRI) Các số kết cốt yếu gì? Chúng số đo lường thường bị nhầm lẫn với số hiệu suất cốt yếu, ... 10 số đo lường cung cấp số kết cốt yếu mức độ cao cho ban giám đốc thẻ cân (BSC) gồm khoảng 20 số (cả số hiệu suất cốt yếu số hiệu suất) dành cho ban quản trị Giữa số kết cốt yếu số hiệu suất cốt