GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mỗi doanh nghiệp có cách thức để tồn phát triển, không thiết tất doanh nghiệp phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác phục vụ cho nhóm khách hàng với cách thức, phải hành động với cách nhằm đáp ứng với thay đổi tác động đến hoạt động Có nghĩa chiến lược doanh nghiệp yêu cầu phải phát triển lợi cạnh tranh cho phép tiến hành cạnh tranh cách hữu hiệu Có thể coi chiến lược ý tưởng, kế hoạch hỗ trợ để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước đối thủ Lợi cạnh tranh, theo nghĩa rộng, cho phép doanh nghiệp có vượt trội so với đối thủ Lợi cạnh tranh tạo khả để doanh nghiệp trì thành cơng cách lâu dài Các hoạt động cần thiết nhằm đạt mục đích cuối hình thành chiến lược, trì lợi cạnh tranh tạo nên tảng trình quản trị chiến lược Tất thể qua nội dung chương, cụ thể sau: ϖ Giới thiệu quản trị chiến lược - Khái niệm chiến lược - Quản trị chiến lược: Khái niệm, lợi ích, mục tiêu, nhiêm vụ, giai đoạn tiến hóa - Các thách thức quản trị chiến lược - Khái quát hoạch định chiến lược - Vai trò nhà quản trị quản chiến lược Các loại chiến lược ϖ Các bên hữu quan tuyên bố sứ mạng - Viễn cảnh, sứ mệnh giá trị - Các mục tiêu - Các vấn đề mục tiêu công ty dài hạn ngắn hạn ϖ Tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Mục tiêu chương 1: Giúp cho người học hiểu vấn đề chiến lược quản trị chiến lược, cấp quản trị lãnh đạo chiến lược, tiến trình hoạch định chiến lược Trên sở đó, người học vận dụng để định chiến lược kinh doanh công ty Người học phân tích cơng việc quản trị thoả thuận thực dựa tầm nhìn, sứ mạng doanh nghiệp làm tảng cho phấn đấu doanh nghiệp để thành công thời gian dài - & 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Những vấn đề chiến lược 1.1.1.1 Những quan điểm chiến lược Thuật ngữ “chiến lược” quân Chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để chiến thắng  nghệ thuật sử dụng binh lực xoay chuyển tình Là nghệ thuật để chiến đấu vị trí ưu  tương quan so sánh lực lượng Thuật ngữ chiến lược với tư cách tính từ, ám định, kế hoạch, hoạt động, phương tiện quan trọng đặc biệt có tác dụng làm lề xoay chuyển tình thế, tạo sức mạnh tổng hợp Được coi nghệ thuật huy giành thắng lợi, mang tính nghệ thuật nhiều khoa học Thuật ngữ “chiến lược” kinh tế Trên phương diện quản lý vĩ mô: chiến lược dùng để phát triển lâu dài toàn diện nhiều lĩnh vực ngành, địa phương, lãnh thổ, quốc gia Trên phương diện quản lý vi mô: chiến lược nhằm tới phát triển gắn với ý đồ kinh doanh tổ chức định thường gọi chiến lược kinh doanh * Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu lựa chọn * Theo William J’Glueck (New York): Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tồn diện phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực * Theo Porter: Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ * Theo General Ailleret: Chiến lược đường, phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu xác định thơng qua sách 1.1.1.2 Định nghĩa chiến lược * Chiến lược: Là chương trình hành động tổng quát, nhằm hướng tới mục tiêu tương lai tổ chức định Chiến lược khái niệm trừu tượng, tồn suy nghĩ người quan tâm đến Chiến lược, tư sáng tạo vể cách thức, biện pháp hành động cho đạt đến mục tiêu cách hiệu vững * Nội dung Chiến lược phải bao gồm vấn để bản: Những mục tiêu cần đạt tương lai; Các định biện pháp huy động sử dụng nguồn lực thực mục tiêu hệ thống sách giải pháp điều hành cụ thể Cái cốt lõi Chiến lược biện pháp chiến lược huy động nguồn lực thực mục tiêu, phương án tối ưu lựa chọn để thực thi chiến lược Nếu ví doanh nghiệp thuyền, mục tiêu đích phải đến; biện pháp hệ thống bánh lái thuyền 1.1.1.3 Mục đích vai trị chiến lược Mục đích chiến lược Chiến lược ln có tư tưởng tiến công để giành ưu thương trường => phải hoạch định thực thi dựa phân tích mơi trường kinh doanh, phát triển hội kinh doanh nhận thức lợi so sánh doanh nghiệp tương quan cạnh tranh thường nhằm đạt đến hiệu cao Thông qua hệ thống then chốt, biện pháp chủ yếu chương trình, sách thực thi để phác họa nên tranh toàn cảnh doanh nghiệp tương lai: Lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, cơng nghệ, thị trường … Đồng thời khung định hướng cho nhà quản lý tư hành động thống đạo thực Vai trò chiến lược Cung cấp thơng tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá biến động nhân tố chủ yếu thương trường Tạo chủ động phòng ngừa đối phó rủi ro, tận dụng hội phát huy lợi cạnh tranh Làm kim nam cho tập hợp thống tất lực lượng nhân tố khác doanh nghiệp Bảo đảm phát triển liên tục hệ thống sở kế thừa kết hợp khứ - tương lai 1.1.1.4 Một số khái niệm liên quan đến chiến lược Chiến thuật, Chính sách Chiến thuật Chiến thuật “tiểu xảo” mà doanh nghiệp sử dụng trình thực chiến lược, nhằm điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế hoạt động “giống việc thay người sân cỏ”, chiến thuật để hỗ trợ cho chiến lược việc khắc phục cản trở thị trường Tuy nhiên nhiều trường hợp, chiến thuật tốt cịn thay cho chiến lược với tài ứng dụng linh hoạt nhà lãnh đạo Chính sách Chính sách hướng dẫn, qui tắc, thủ tục thiết lập để bảo đảm cho việc thực mục tiêu đề Chính sách khuôn khổ, điều khoản, qui định chung tạo sở thống định quản trị Chính sách cơng cụ để thực chiến lược, phương tiện để thực mục tiêu Chính sách đựơc thể nhiều mức độ: Chính sách dài hạn, sách ngắn hạn; Chính sách cho tịan tổ chức, sách phận … Chính sách dù cấp độ phải mang tính thống phù hợp với mục tiêu chiến lược Thế chiến lược kế hoạch chiến lược Thế chiến lược Thể vị trí, vai trị hình ảnh doanh nghiệp tương quan so sánh với đối thủ cạnh tranh thương trường Là kết việc thực chiến lược khứ doanh nghiệp Kế hoạch chiến lược Là văn hướng tương lai, xác định vị chiến lược tương lai mà doanh nghiệp hướng tới thực thời gian tới Như vậy, doanh nghiệp có vị chiến lược định có doanh nghiệp quan tâm đến công tác chiến lược, có hoạch định chiến lược cho tương lai có kế hoạch chiến lược Quyết định chiến lược định điều hành Quyết định chiến lược: Hướng tới việc giải vấn đề then chốt, thiết yếu mối quan hệ tác động doanh nghiệp môi trường kinh doanh Quyết định điều hành: Liên quan trước hết chủ yếu việc giải mối quan hệ phận, đơn vị, cá nhân thuộc nội doanh nghiệp nhằm tạo nên thống đồng Chiến lược chức quản trị khác Chiến lược chương trình tổng quát, kết hợp chức (quản trị, sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing) Là sở để hình thành triển khai chức quản trị cách hướng hiệu Quản trị chức triển khai cách sâu sắc, cụ thể mục tiêu, sách Chiến lược doanh nghiệp theo lĩnh vực hoạt động định 1.1.2 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược cấp cơng ty Phân tích mơi trường Xác định nhiệm vụ mục tiêu Phân tích chọn lựa chiến lược Thực Kiểm sốt Thơng tin Quản trị chiến lược cấp kinh doanh Phân tích mơi trường Xác định nhiệm vụ mục tiêu Phân tích chọn lựa chiến lược Thực Kiểm sốt Thơng tin Quản trị chiến lược cấp chức Phân tích mơi trường Xác định nhiệm vụ mục tiêu Phân tích chọn lựa chiến lược Thực Kiểm sốt Hình 1.1 – Sơ đồ cấp QT chiến lược doanh nghiệp 1.1.2.1 Các khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ tổ chức với mơi trường kinh doanh Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản lý nhằm đảm bảo thành công lâu dài cho tổ chức Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực mục tiêu then chốt tổ chức Quản trị chiến lược trình liên tục hệ thống, việc nghiên cứu môi trường dự đoán tương lai; tên sở thiết lập mục tiêu then chốt tổ chức; đồng thời ban hành, triển khai, kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu điều kiện môi trường định tổ chức Quản trị chiến lược coi môn khoa học nghệ thuật thiết lập mục tiêu định, tổ chức thực kiểm tra, đánh giá định có liên quan đến nhiều chức khác nhau, cho phép doanh nghiệp hướng tới tiếp cận đạt mục tiêu đề khoảng thời gian định 1.1.2.2 Lợi ích hạn chế Quản trị chiến lược Lợi ích quản trị chiến lược Quản trị chiến lược điều kiện tiên công cụ hữu hiệu giúp tạo nên thành cơng cho doanh nghiệp vì: Giúp doanh nghiệp xác định cách lâu dài ổn định mục đích hướng Giúp người lãnh đạo biết tập trung tâm trí nguồn lực vào hoạt động then chốt yếu để tạo động lực phát triển chung Luôn đặt phát triển doanh nghiệp môi trường kinh doanh đầy biến động thách thức, phải nghiên cứu yếu tố tác động môi trường để phát kịp thời hội đe dọa bảo đảm thích nghi linh hoạt quản lý Là sở để triển khai phân bổ nguồn lực doanh nghiệp cách hướng hiệu Bảo đảm kế thừa thống hành động tất phận, đơn vị cá nhân doanh nghiệp Chính vậy, Quản trị chiến lược khơng khơng hạn chế mà cịn khẳng định cần thiết phải lập kế hoạch dài hạn công tác quản lý điều hành doanh nghiệp Những hạn chế quản trị chiến lược Trong việc quản trị chiến lược doanh nghiệp gặp phải nhược điểm, hạn chế: Cần nhiều thời gian công sức cho việc thiết lập kế hoạch; Dễ bị cứng nhắc ấn định thành văn bản; Khó khăn sai sót việc dự báo mơi trường dài hạn; Công tác thực thi kiểm tra chiến lược chưa đồng tương xứng với yêu cầu 1.1.2.3 Các giai đoạn trình quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược (còn gọi lập kế hoạch chiến lược, xây dựng chiến lược): Là trình xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh nhằm phát điểm mạnh - yếu bên trong, hội - rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn chiến lược tối ưu thay Hoạch định chiến lược triển khai theo hoạt động sau: Nhận thức chức năng, nhiệm vụ chiến lược kinh doanh tại; Phân tích yếu tố mơi trường bên bên ngồi; Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn; Phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu Giai đoạn hoạch định giai đoạn quan trọng có ý nghĩa định đến tồn tiến trình Quản trị chiến lược Nó địi hỏi nhà chiến lược kết hợp trực giác phán đốn với phân tích hệ thống số liệu việc đưa lựa chọn phương án chiến lược thay Trong giai đoạn sử dụng cơng cụ phân tích sau: Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Ma trận đánh giá hoạt động vị trí Chiến lược (SPACE) Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG) Ma trận kế hoạch Chiến lược định lượng (PSPM) Vì doanh nghiệp bị hạn chế nguồn lực nên phải lựa chọn chiến lược hợp lý nhất, liên quan đến yếu tố sống tổ chức: sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên, liên đới… thời gian dài tương lai Giai đoạn thực thi chiến lược Đây giai đoạn hành động quản trị chiến lược Để triển khai thực chiến lược lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể tổ chức, nhân kinh phí thích hợp … để huy động sử dụng tối đa nguồn lực bên bên tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp đồng hướng đến mục tiêu chung thống Ba hoạt động thực thi là: Thiết lập mục tiêu năm; Xây dựng sách thực phân phối nguồn tài nguyên Đây giai đoạn khó khăn phức tạp nhất, địi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy đức hy sinh cá nhân tổ chức Thách thức việc thực thi khả kích thích thúc đẩy nhân viên làm việc với lịng tự hào nhiệt tình hướng tới mục tiêu chung then chốt Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược Đây giai đoạn cuối quản trị chiến lược Tất chiến lược thực đạt kết cao thấp tùy thuộc vào thay đổi yếu tố mơi trường Vì vậy, cần tập trung vào vấn đề: Xem xét lại yếu tố sở cho chiến lược tại; Đo lường thành tích kết đạt được; Thực hoạt động điều chỉnh Đánh giá chiến lược cần thiết, bắt buộc thành công đảm bảo thành công tương lai Sự thành công tạo vấn đề khác, phải có xem xét điều chỉnh liên tục, kịp thời Hoạch định chiến lược Thực nghiên cứu Kết hợp trực giá phân tích Đưa định Thực thi chiến lược Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề sách Phân phối nguồn tài nguyên Đánh giá chiến lược Xem xét lại yếu tố Đo lường kết Thực điều chỉnh Hình 1.2– Các giai đoạn hoạt động quản trị chiến lược 1.1.2.4 Mơ hình tổng qt quản trị chiến lược Là mơ hình biểu mối liên hệ giai đoạn hoạt động chủ yếu Quản trị Chiến lược Nó thể phương pháp khoa học lơgic thực tiễn việc hình thành, thực thi đánh giá Chiến lược định tổ chức Phân tích bên ngồi xác định hội đe dọa Nhận thức, chức năng, nhiệm vụ, chiến lược Phát triển chức nhiệm vụ (sứ mệnh) Phân tích bên trong: xác định điểm mạnh_yếu ình 1.3 Mơ Thiết lập mục tiêu Chiến lược dài hạn Xây dựng mục tiêu ngắn hạn (hàng năm) Phân phối nguồn tài nguyên Lựa chọn chiến lược tối ưu Đo lường đánh giá, điều chỉnh chiến lược Đề sách thực H – Thơng tin phản hồi hình quản trị chiến lược Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Một số nhân tố ảnh hưởng đến trình thiết lập chiến lược: Quy mơ tổ chức; Hình thức quản trị (Phong cách quản trị); Tính phức tạp mơi trường; Tính phức tạp trình sản xuất; Bản chất vấn đề phát sinh; Mục đích hệ thống kế hoạch, kế toán Doanh nghiệp nên chủ động nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước tạo mơi trường thích hợp phản ứng thụ động với kiện thay đổi môi trường Cần suy nghĩ: họ đâu với doanh nghiệp, họ muốn với cương vị doanh nghiệp, cần thực chương trình, sách nên để từ nơi đứng đến nơi mà họ mong muốn thời gian hợp lý 1.1.3 Tư chiến lược Tư Là sản phẩm cao cấp não bộ, phản ánh khái quát gián tiếp thực khách quan Tiêu biểu trình tư hoạt động phân tích, tổng hợp, so sánh, trừu tượng hóa khái qt hóa Vì tư cho ta nhận thức sâu sắc vào chất bên vật, tượng Trong tư chiến lược, trước hết cần hiểu rõ đặc tính nhân tố tình định Trên sở vận dụng phương pháp trừu tượng hóa cách sáng tạo để cấu thành lại yếu tố cách hợp lý tối ưu, tạo thành tổng thể có tính vượt trội chất lượng so với tổng thể yếu tố ban đầu Tư chiến lược Tiến trình tư thường trải qua giai đoạn: Nhận biết tượng cụ thể => Tập hợp tượng theo nhóm =>Trừu tượng hóa, khái quát hóa => Xác định cách tiếp cận để tìm giải pháp =>Xây dựng kế hoạch thực giải pháp Để có giải pháp Chiến lược đắn, cần phải tìm vấn đề mấu chốt hàng loạt vấn đề liên quan Vì vậy, cần có phân nhóm nhiều vấn đề vấn đề tổng quát để phân tích Bí thành cơng vấn đề nhỏ cấp cuối vấn đề vừa tầm giải sử lý có hiệu mối quan hệ với cấp khác toàn hệ thống 1.2 SỨ MẠNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm vai trò sứ mạng 1.2.1.1 Khái niệm Sứ mạng doanh nghiệp coi tun ngơn mục đích tồn doanh nghiệp, thể nguyên tắc triết lý kinh doanh, lý tưởng niềm tin mà doanh nghiệp hướng tới Sứ mạng doanh nghiệp lời tuyên bố cơng ty mà cơng ty cố gắng đạt khoản thời gian hay thời gian dài Sứ mạng cơng ty nói lên tổ chức tồn nên làm Sứ mạng doanh nghiệp phát biểu có giá trị lâu dài mục đích Là đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh doanh nghiệp Bước quản trị chiến lược - Tầm nhìn: "Trở thành công ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu hàng đầu Việt nam lấy sản phẩm công nghệ thông tin dịch vụ tin học, viễn thông làm chủ lực ,hướng tới phát triển bền vững" - Sứ mệnh: "Chúng lấy sáng tạo sức sống , lấy thích ứng nhanh làm sức mạnh cạnh tranh , không ngừng phấn đấu tạo sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý để đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng khách hàng" - Giá trị cốt lõi: Viettel nhà thứ hai mà sống làm việc Mỗi người Viettel phải trung thành với nghiệp Tập Đoàn Chúng ta phải hạnh phúc ngơi nhà làm cho khách hàng hạnh phúc Người VIETTEL đến VIETTEL không để làm việc, họ sống Và vậy, họ cần triết lý chung để sống VIETTEL cần có khác biệt số hàng trăm triệu doanh nghiệp giới Và vậy, họ cần triết lý kinh doanh riêng biệt Thế hệ hệ khác chung tay xây dựng lên VIETTEL Và vậy, họ cần Gene để trì phát triển, văn hóa doanh nghiệp Những giá trị cốt lõi sách đúc kết qua trình hình thành phát triển, từ thành công thất bại, nhọc nhằn nhiều hệ người VIETTEL Xin gửi tới bạn, thành viên thiếu nhà chung VIETTEL, giá trị tinh túy văn hóa người VIETTEL Rất mong bạn biết trân trọng, gìn giữ phát triển, sử dụng phương châm sống hành động để dù đâu, lúc nhận Người VIETTEL ● Thực tiễn tiêu chuẩn ĐỂ KIỂM NGHIỆM CHÂN LÝ ● Trưởng thành qua THÁCH THỨC VÀ THẤT BẠI ● Thích ứng nhanh SỨC MẠNH CẠNH TRANH ● Sáng tạo SỨC SỐNG ● Tư HỆ THỐNG ● Kết hợp ĐÔNG TÂY ● Truyền thống CÁCH LÀM NGƯỜI LÍNH ● Viettel NGƠI NHÀ CHUNG (Nguồn: http://www.viettel-distribution.vn/show.aspx?cat=012002&nid=226) 1.2.1.2 Vai trị sứ mạng - Mọi tổ chức có mục đích lý để tồn Nếu không phát triển sứ mạng bao quát gợi cảm tự đánh hội để tự giới thiệu trước khách hàng liên đới - Sứ mạng phương tiện hiệu để truyền đạt mong ước tương lai cam kết có trách nhiệm doanh nghiệp nhân viên xã hội 10 rõ tình hình kinh tế địa phương Lợi ích việc xác định vị trí tối ưu cho hoạt động tạo giá trị là: • Hạ thấp chi phí cho việc tạo giá trị, hạ thấp chi phí nguyên vật liệu, lượng, lao động, v.v Có quán với chiến lược cấp kinh doanh dẫn đạo chi phí • Cải thiện lực tạo khác biệt cho sản phẩm quán với chiến lược khác biệt hóa chiến lược cấp kinh doanh, đồng thời cho phép địi hỏi mức giá tăng thêm Nhìn chung, cơng ty thực tính kinh tế vị trí việc phân tán hoạt động sáng tạo giá trị đến vị trí tối ưu để có lợi cạnh tranh so với cơng ty khác đặt tồn hoạt động sáng tạo giá trị vị trí Từ thấy kết cách tư tạo mạng lưới toàn cầu hoạt động tạo giá trị, với giai đoạn khác chuỗi giá trị phân tán tới địa điểm khác trái đất nơi mà cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, nơi mà cực tiểu hóa chi phí để sáng tạo giá trị Tuy nhiên, kết tiêu cực việc thực tính kinh tế theo vị trí tiềm việc gia tăng chi phí vận chuyển rào cản kinh doanh khơng có lợi 7.3 NHỮNG SỨC ÉP GIẢM CHI PHÍ VÀ ĐÁP ỨNG ĐỊA PHƯƠNG Nhìn chung, cơng ty cạnh tranh thị trường toàn cầu phải đối mặt với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm chi phí sức ép đáp ứng nhu cầu theo địa phương Sức ép giảm thấp chi phí Cao Cơng ty A Cơng ty B Thấp Thấp Công ty C Sức ép đáp ứng phương Cao Hình 7.1 - Áp lực đối nhu cầu địa với việc giảm chi phí đáp ứng địa phương 7.3.1 Sức ép giảm chi phí Sức ép việc giảm chi phí mãnh liệt ngành công nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm thơng dụng phục vụ nhu cầu tồn cầu Đối với sản 187 phẩm này, khác biệt hóa nhân tố phi giá khó khăn giá vũ khí cạnh tranh Sức ép giảm thấp chi phí gay gắt ngành mà đối thủ cạnh tranh đặt vị trí có chi phí thấp; nơi mà liên tục có lực sản xuất thừa; nơi mà khách hàng có lực thương lượng cao có chi phí chuyển đổi thấp 7.3.2 Các sức ép đáp ứng địa phương Sức ép đáp ứng địa phương phát sinh từ khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng, khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống, khác biệt kênh phân phối nhu cầu phủ sở Những khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng sức ép mạnh mẽ đáp ứng địa phương Sự khác biệt thị hiếu sở thích thích nước nguyên nhân văn hóa lịch sử Do khác biệt nên để đạt thành cơng thị trường nước ngoài, sản phẩm thơng điệp marketing phải khác biệt hóa để hấp dẫn sở thích thị hiếu khách hàng địa phương Tuy nhiên, vài nhà quan sát khẳng định nhu cầu khách hàng yêu cầu sản phẩm khác biệt địa phương suy giảm toàn giới phát triển phương tiện truyền thông đại lực vận chuyển cho phép hội tụ thị hiếu sở thích Kết bùng nổ thị trường toàn cầu việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm Mặc khác, nhà bình luận khác nhận thấy vài ngành công nghiệp, khách hàng có phản ứng tràn lan sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu cách sở thích đổi sản phẩm khác với điều kiện địa phương Sức ép địa phương phát sinh từ khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống tạo nhu cầu sản xuất theo nhu cầu khách hàng Để thõa mãn nhu cầu cần phải giao phó chức chế tạo sản xuất cho công ty nước ngồi Các thói quen truyền thống thường khác quốc gia Những khác biệt kênh phân phối tạo nên áp lực đáp ứng địa phương Các chiến lược marketing cơng ty phải đáp ứng khác biệt kênh phân phối quốc gia Điều địi hỏi phải ủy thác chức marketing cho công ty nước Nhu cầu kinh tế trị áp đặt phủ nước sở địi hỏi mức độ đáp ứng địa phương Ví dụ mối đe dọa đến từ phủ nước sở bao gồm chế độ bảo hộ công nghiệp nước, chủ nghĩa kinh tế dân tộc, 188 luật lệ nhằm đảm bảo hài lòng địa phương Sức ép đáp ứng địa phương ngụ ý cơng ty khơng có khả thực tồn lợi ích hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí 7.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Các công ty thường sử dụng bốn chiến lược để thâm nhập cạnh tranh môi trường quốc tế: chiến lược quốc tế; chiến lược xuyên quốc gia; chiến lược toàn cầu; chiến lược đa quốc gia Mỗi chiến lược có thuận lợi bất thuận lợi riêng phù hợp chiến lược khác tùy thuộc vào phạm vi áp lực việc Sức ép giảm thấp chi phí giảm chi phí đáp ứng địa phương Thấp Sức ép đáp ứng Cao Chiến lược toàn cầu Chiến xuyên quốc gia Chiến lược quốc tế Chiến lược đa quốc gia Hình 7.2 - Bốn chiến lược địa phương 7.4.1 Chiến lược quốc tế Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế nghĩa cố gắng tạo giá trị việc chuyển giao kỹ sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngồi, nơi mà đối thủ cạnh tranh xứ thiếu kỹ sản phẩm Trên thực tế, hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị cách chuyển giao việc cung cấp sản phẩm khác biệt phát triển nước đến thị trường nước Họ tập trung vào phận phát triển sản phẩm nội địa Tuy nhiên, công ty quốc tế có khuynh hướng thiết lập chức sản xuất marketing quốc gia mà họ kinh doanh chủ yếu Dù họ đáp ứng nhiều cá biệt hóa địa phương việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing, điều phần bị hạn chế mặt phạm vi tổng hành dinh tiếp tục trì kiểm sốt chặt chẽ hạn chế Chiến lược quốc tế có khả sinh lợi cơng ty có lực tạo khác biệt đáng đối thủ cạnh tranh thị trường nước ngồi khơng có cơng ty đối mặt 189 với sức ép tương đối thấp đáp ứng địa phương giảm chi phí Tuy nhiên, sức ép đáp ứng địa phương mạnh, công ty theo đuổi chiến lược bỏ ưu vào tay công ty nhấn mạnh vào cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm chiến lược thị trường đáp ứng điều kiện địa phương Hơn nữa, họ phải nhân đơi phương tiện sản xuất, công ty quốc tế bị tổn thương chi phí vận hành cao 7.4.2 Chiến lược đa quốc gia Công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia định hướng để đạt tối đa hóa việc đáp ứng địa phương Đặc tính để phân biệt cơng ty đa nội địa, là, họ cá biệt hóa cách rộng rãi việc cung cấp sản phẩm chiến lược marketing họ để đáp ứng với điều kiện quốc gia khác Công ty đa quốc gia có xu hướng thiết lập hoạt động tạo giá trị - bao gồm sản xuất, marketing, R&D thị trường chủ yếu mà tiến hành hoạt động kinh doanh Theo đuổi chiến lược đa quốc gia làm giảm khả thực giá trị từ hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí, phải chịu chi phí cấu trúc cao khơng có khả thúc đẩy lực đặc thù Chiến lược đa quốc gia có ý nghĩa sức ép địa phương cao sức ép giảm chi phí thấp Một mặt hạn chế khác chiến lược có nhiều cơng ty đa quốc gia phát triển liên minh phân quyền cơng ty quốc gia hoạt động với mức độ tự chủ cao Do đó, sau thời gian bắt đầu khả chuyển giao lực đặc thù đến cơng ty tồn giới 7.4.3 Chiến lược tồn cầu Cơng ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung tăng khả sinh lợi cách thu hoạch lợi ích giảm chi phí hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Cơng ty theo đuổi chiến lược toàn cầu cố gắng trở thành người dẫn đạo chi phí Các cơng ty theo đuổi chiến lược toàn cầu thường tập trung hoạt động sản xuất, marketing, nghiên cứu phát triển vào vài vùng thuận lợi Các cơng ty tồn cầu có khuynh hướng khơng cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm chiến lược marketing họ theo điều kiện địa phương Nguyên nhân việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí phải rút ngắn thời gian vận hành sản xuất lặp lại hoạt động Thay vào đó, cơng ty tồn cầu bán sản phẩm tiêu chuẩn hóa khắp giới họ thu hoạch lợi ích tối đa từ kinh tế theo quy mơ lớn vốn nằm phía đường cong kinh nghiệm 190 Họ có khuynh hướng sử dụng lợi chi phí để hỗ trợ việc định giá công thị trường Chiến lược có ý nghĩa trường hợp có sức ép giảm chi phí mạnh mẽ sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương mức tối thiểu Những điều kiện ngày phổ biến ngành sản xuất hàng hóa cơng nghiệp, khơng thơng dụng hàng hóa tiêu dùng 7.4.4 Chiến lược xuyên quốc gia Để tồn mơi trường tồn cầu với điều kiện cạnh tranh gay gắt, công ty phải khai thác tiết kiệm chi phí sở kinh nghiệm tính kinh tế vị trí, chuyển giao lực đặc thù công ty, đồng thời quan tâm đến sức ép việc đáp ứng địa phương Chiến lược xuyên quốc gia tập trung nỗ lực chuyển giao kỹ cung cấp theo nhiều chiều công ty toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia cho phép kỹ sản phẩm chảy theo hai hướng cơng ty quốc cơng ty nước ngồi, q trình cịn gọi hiệu ứng học tập toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia có ý nghĩa cơng ty phải đối mặt với sức ép cao đáp ứng địa phương giảm thấp chi phí Tuy nhiên, chiến lược chiến lược dễ dàng theo đuổi, áp lực đáp ứng địa phương giảm chi phí tạo nên xung đột nhu cầu nội công ty Để đối phó với sức ép chi phí, cơng ty thiết kế lại sản phẩm họ để sử dụng nhiều chi tiết giống Một sách lược khác đầu tư vào vài phương tiện sản xuất quy mô lớn số địa phương thuận lợi sau làm tăng thêm phương tiện sản xuất với nhà máy lắp ráp thị trường nhằm cho phép chỉnh sửa sản phẩm hoàn thiện cho phù hợp với nhu cầu địa phương Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia xuất với nhiều ưu nhất, không nên quên việc thực dễ làm nảy sinh tăng vấn đề khó khăn tổ chức Nhìn chung, phù hợp chiến lược phụ thuộc vào sức mạnh tương đối sức ép giảm thấp chi phí sức ép đáp ứng địa phương Bảng 7.1 - Những thuận lợi bất lợi chiến lược khác cạnh tranh toàn cầu Chiến lược Quốc tế Lợi Bất lợi Chuyển giao khả gây khác - Thiếu đáp ứng địa phương biệt đến thị trường nước - Khơng thể thực tính kinh tế vị trí - Khơng khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm 191 Có khả khác biệt hóa việc - Khơng thể thực tính cung cấp sản phẩm marketing kinh tế vị trí phù hợp với đáp ứng địa phương - Thất bại việc khai thác Đa nội địa đường cong kinh nghiệm - Thất bại việc chuyển giao khả gây khác biệt thị trường nước ngồi - Có khả khai thác hiệu ứng - Thiếu đáp ứng địa phương đường cong kinh nghiệm Tồn cầu - Có khả khai thác tính kinh tế vị trí - Có khả khai thác hiệu ứng - Khó khăn việc thực đường cong kinh nghiệm vấn đề tổ chức - Có khả khai thác tính kinh tế vị trí Xun quốc - Có khả cá biệt hóa việc cung gia cấp sản phẩm marketing thích hợp với đáp ứng địa phương - Thu lợi ích học tập tồn cầu 7.5 CÁC QUYẾT ĐỊNH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CƠ BẢN 7.5.1 Lựa chọn thị trường Sự lựa chọn thị trường nước phải đưa dựa đánh giá tiềm sinh lợi lâu dài chúng Tính hấp dẫn quốc gia thị trường tiềm kinh doanh quốc tế tùy thuộc vào cân đối lợi ích, chi phí rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh nước Lợi ích kinh tế lâu dài hoạt động kinh doanh quốc gia phụ thuộc vào nhân tố quy mô thị trường (số lượng người mua thị trường), sức mua khách hàng, sức mạnh mua bán tương lai xảy Tính tốn chi phí - lợi ích - rủi ro phức tạp thực tế lợi ích tiềm tàng dài hạn nằm mối liên hệ với tình hình kinh tế ổn định trị quốc gia Đúng tùy thuộc vào tốc độ phát triển xảy tương lai, tăng trưởng kinh tế xem hàm số hệ thống thị trường tự lực tăng trưởng đất nước Một nhân tố quan trọng khác giá trị mà kinh doanh quốc tế tạo thị trường nước ngồi, thơng qua việc bày bán sản phẩm chưa có nước sở chúng thỏa mãn nhu cầu chưa thõa mãn địa phương 7.5.2 Định thời hạn thâm nhập 192 Đối với thời điểm thâm nhập nói thâm nhập sớm phận kinh doanh quốc tế thâm nhập thị trường nước ngồi trước cơng ty nước ngồi khác, muộn thâm nhập sau phận kinh doanh quốc tế công ty khác thiết lập Một vài thuận lợi người thâm nhập sớm là: • Cơng ty nhập sớm có ưu tiên so với đối thủ nắm nhu cầu cách thiết lập thương hiệu mạnh • Cơng ty nhập sớm có khả tạo doanh số bán hàng, thu nhập, thị phần quốc gia trượt nhanh xuống phía đường cong kinh nghiệm trước đối thủ cạnh tranh • Cơng ty nhập sớm tạo chi phí chuyển đổi sợi dây trói buộc khách hàng vào sản phẩm hay dịch vụ họ Một số bất lợi việc thâm nhập thị trường nước sớm là: • Phát sinh chi phí tiên phong, hay chi phí mà kẻ thâm nhập sớm phải chịu kẻ xâm nhập sau tránh • Chi phí tiên phong tăng hệ thống kinh doanh cơng ty nước ngồi khác so với cơng ty thị trường nội địa • Chi phí tiên phong tăng cơng ty bị mắc sai lầm không nhận thức tốt môi trường nước ngồi • Chi phí tiên phong bao gồm chi phí xúc tiến thiết lập cung cấp sản phẩm, bao gồm chi phí giáo dục khách hàng Chi phí đặt biệt lớn sản phẩm mà công ty xúc tiến sản phẩm mà khách hàng địa phương chưa quen Tuy nhiên nghiên cứu thuận lợi kẻ trước có ảnh hưởng nhiều so với bất lợi hầu hết trường hợp 7.5.3 Quy mô thâm nhập cam kết chiến lược Một công ty kinh doanh quốc tế cần định quy mơ mà dự định thâm nhập vào thị trường nước Thâm nhập thị trường với quy mô lớn liên quan đến cam kết nguồn lực đáng kể mạo hiểm việc kinh doanh Các cơng ty nhỏ khơng thể có đủ nguồn lực cần thiết cho việc thâm nhập với quy mơ lớn Thậm chí vài công ty lớn lựa chọn thâm nhập thị trường nước ngồi với quy mơ nhỏ sau xây dựng diện họ cách chậm rãi họ trở nên quen thuộc với thị trường nước nhằm giảm thiểu rủi ro 193 Sự cam kết chiến lược có ảnh hưởng lâu dài khó thay đổi Quyết định xâm nhập thị trường nước ngồi với quy mơ lớn cam kết chiến lược • Cam kết chiến lược, chẳng hạn xâm nhập thị trường quy mơ lớn, có ảnh hưởng lớn đến chất việc cạnh tranh thị trường thơng qua việc truyền tín hiệu đến đối thủ cạnh tranh • Các cơng ty lớn có nhiều khả có nguồn lực cần thiết cho việc thực thành công cam kết chiến lược việc xâm nhập sớm công ty nhỏ • Thâm nhập quy mơ nhỏ cách thu thập nhiều thông tin thị trường nước trước việc lập cam kết chiến lược quy mơ lớn, từ giảm rủi ro gia tăng hội thâm nhập thành công, việc trì hỗn ngun nhân gây cho công ty đánh lợi kẻ đầu 7.6 LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP 7.6.1 Xuất Việc xuất có hai lợi rõ rệt: • Tránh chi phí thiết lập hoạt động sản xuất nước sở • Thực tiết kiệm chi phí đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Tuy nhiên, xuất có số hạn chế • Việc xuất từ sở quốc cơng ty khơng thích hợp có vị trí chế tạo sản phẩm nước ngồi với chi phí thấp • Chi phí vận chuyển cao hay hàng rào thuế quan làm cho việc xuất khơng kinh tế Ngoài ra, nhiều nhà xuất chủ yếu dựa vào đại lý buôn bán địa phương, đảm bảo đại lý hoạt động lợi ích tốt cho cơng ty Thơng thường, đại lý nước kèm theo sản phẩm số công ty cạnh tranh chia lòng trung thành Để giải vấn đề này, số nhà xuất thành lập cơng ty thuộc sở hữu hồn tồn công ty thị trường nước sở nhằm loại bỏ vấn đề cần quan tâm 7.6.2 Bán quyền Bán quyền quốc tế dàn xếp người cấp phép nước ngồi mua quyền sản xuất sản phẩm công ty nước người cấp phép với chi phí thỏa thuận (thơng thường tiền quyền tốn theo sản lượng sản phẩm bán) 194 Trong trường hợp công ty thiếu vốn đầu tư cho việc phát triển hoạt động kinh doanh nước ngồi hay không muốn đầu tư lượng tiền lớn quốc gia có khả rủi ro cao, chiến lược bán quyền kinh doanh lựa chọn phương thức xâm nhập Giống xuất khẩu, bán quyền kinh doanh chiến lược rủi ro thấp Thuận lợi bán quyền công ty khơng phải chịu chi phí phát triển rủi ro kèm theo với việc mở rộng thị trường nước Tuy nhiên việc bán quyền có số hạn chế sau • Việc bán quyền khơng cho phép cơng ty có kiểm sốt chặt chẽ q trình sản xuất, marketing, chức chiến lược khác Do cơng ty khơng có kiểm sốt cần thiết để thực tính kinh tế đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí cơng ty theo đuổi chiến lược toàn cầu xuyên quốc gia thường làm • Việc cạnh tranh thị trường tồn cầu địi hỏi cơng ty phải phối hợp động thái chiến lược xuyên suốt quốc gia lợi nhuận kiếm quốc gia sử dụng để hỗ trợ công cạnh tranh quốc gia khác Bán quyền hạn chế khả công ty thực hoạt động chiến lược • Cơng ty kiểm sốt cơng nghệ bán quyền Thơng thường, bí công nghệ tản lợi cạnh tranh cơng ty, họ ln muốn trì kiểm sốt việc sử dụng Để hạn chế rủi ro này, vài công ty sử dụng thỏa thuận trao đổi đặc quyền chế tạo Thỏa thuận yêu cầu cơng ty nước ngồi nhượng quyền nhượng vài kỹ thuật có giá trị cho cơng ty nhượng quyền nhằm chi trả cho phí quyền 7.6.3 Cấp phép kinh doanh Cấp phép kinh doanh dạng đặc biệt bán quyền người cấp phép không bán tài sản vô hình (thường nhãn hiệu thương mại) cho người phép mà đòi hỏi người cấp phép chấp nhận tôn trọng qui định chặt chẽ cách thức kinh doanh Thông thường người cấp phép đòi hỏi người cấp phép sở tảng để vận hành kinh doanh Với việc cấp phép, người cấp phép nói chung nhận khoản thu nhập quyền, tính tỉ lệ phần trăm thu nhập người cấp phép Trong bán quyền chiến lược chủ yếu cơng ty chế tạo theo đuổi, việc cấp phép kinh doanh lại chiến lược chủ yếu sử dụng lĩnh vực dịch vụ McDonald ví dụ rõ ràng công ty lớn lên chiến lược cấp phép kinh doanh 195 Các lợi cấp phép tương tự lợi bán quyền Đặc biệt, người cấp phép khơng phải chịu chi phí phát triển rủi ro, người cấp phải chịu chi phí rủi ro Do đó, diện tồn cầu xây dựng nhanh chóng khơng tốn nhiều chi phí Những bất lợi cấp phép kinh doanh xem tương đối so với bán quyền Một bất lợi cấp phép kinh doanh cản trở khả đạt phối hợp chiến lược toàn cầu Một bất lợi khác cấp phép kinh doanh thiếu khả kiểm sốt chiến lược Cơng ty cấp phép kinh doanh khơng quan tâm nhiều đến chất lượng người cấp quyền kinh doanh, chất lượng thấp đem đến khơng doanh số bán, mà suy giảm danh tiếng toàn giới Để làm giảm bớt vấn đề cần quan tâm này, vài công ty xây dựng công ty quốc gia sở tại, cơng ty có trách nhiệm giám sát đại lý độc quyền nhằm đảm bảo chất lượng trì 7.6.4 Liên doanh Lập liên doanh với cơng ty nước từ lâu cách thức ưa chuộng để thâm nhập vào thị trường Liên doanh yêu cầu việc đóng góp tài sản, với việc chia tồn chi phí có lợi nhuận cơng ty quốc công ty nước sở Để trì kiểm sốt, vài cơng ty đa quốc gia trì phần lớn quyền sở hữu Liên doanh đem đến cho cơng ty số thuận lợi: • Liên doanh giúp cơng ty hưởng lợi từ hiểu biết đối tác địa phương điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngơn ngữ, hệ thống trị, hệ thống kinh doanh nước chủ nhà • Một thuận lợi khác cơng ty chia sẻ phần chi phí rủi ro việc thiết lập kinh doanh nước với đối tác địa phương • Trong số quốc gia, nguyên nhân trị nên việc lập liên doanh phương án xâm nhập khả thi Một số bất lợi liên doanh mang lại • Cơng ty gia nhập vào liên doanh có nguy quyền kiểm sốt cơng nghệ trước đối tác Để giảm thiểu rủi ro này, công ty tìm cách giành lấy tham gia áp đảo liên doanh để thực việc kiểm sốt cơng nghệ tốt Tuy nhiên, đa phần cộng tác nước ngồi khơng vui lịng chấp nhận sở hữu phần nhỏ 196 • Liên doanh khơng tạo điều kiện cho cơng ty kiểm sốt chặt chẽ cơng ty con, cần làm điều để thực hiệu ứng kinh tế đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí 7.6.5 Các cơng ty sở hữu hồn tồn Một cơng ty sở hữu hồn tồn công ty mà công ty mẹ sở hữu 100% cổ phần công ty Để thiết lập cơng ty thị trường nước ngồi, cơng ty lập hoạt động hồn tồn quốc gia mua lại công ty thiết lập nước chủ nhà sử dụng để xúc tiến sản phẩm thị trường nước chủ nhà Các lợi việc thiết lập công ty sở hữu hồn tồn: • Cơng ty sở hữu hồn tồn cho phép cơng ty mẹ kiểm sốt hồn tồn lực đặc thù, vốn quan trọng lợi cạnh tranh vào việc kiểm sốt tồn lực đặc thù • Cơng ty sở hữu hồn tồn cho phép cơng ty mẹ kiểm sốt chặt chẽ tồn sở kinh doanh quốc gia khác vốn cần thiết cho việc theo đuổi chiến lược toàn cầu – giành lợi nhuận từ nước để hỗ trợ cho việc cơng chiến lược quốc gia khác • Cơng ty sở hữu hồn tồn lựa chọn tốt cho phép công ty mẹ thực tính kinh tế vị trí hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Tuy nhiên, thiết lập công ty sở hữu hoàn toàn nước phương án tốn Công ty mẹ phải gánh chịu tồn chi phí rủi ro kèm theo với việc thiết lập sở kinh doanh nước Nhưng rủi ro việc học tập kinh doanh văn hóa cơng ty mua lại công ty thiết lập nước chủ nhà Tuy nhiên, việc mua lại công ty làm gia tăng số vấn đề nước sở tại, chẳng hạn cố gắng kết hợp hai sở kinh doanh với văn hóa khác 7.6.6 Lựa chọn phương thức thâm nhập Để có lựa chọn phương thức xâm nhập tối ưu công ty cần quan tâm đến số yếu tố sau: Một yếu tố mà công ty phải quan tâm lựa chọn phương thức xâm nhập vào thị trường quốc tế nguồn gốc lợi cạnh tranh họ • Nếu lợi cạnh tranh công ty vào kiểm sốt bí cơng nghệ phương thức thiết lập công ty sở hữu hoàn toàn chiến lược tốt để tối thiểu hóa rủi ro việc đánh kiểm sốt bí cơng nghệ Những phương 197 án thâm nhập khác hoạt động tốt, việc đánh giá thực nhằm giảm rủi ro • Nếu cơng ty sử dụng bí cơng nghệ bí đem lại cho công ty lợi cạnh tranh thời gian ngắn chiến lược bán quyền kinh doanh phù hợp nhiều, cho phép phổ biến nhanh chóng cơng nghệ Sự phổ biến nhanh chóng cơng nghệ làm gia tăng tiền quyền cho công ty làm cho công nghệ công ty xem thiết kế chủ đạo • Lợi cạnh tranh nhiều cơng ty dịch vụ vào bí quản lý, yếu tố mà rủi ro việc kiểm sốt khơng lớn Tài sản giá trị công ty thương hiệu họ, thứ bảo vệ luật bảo vệ quyền quốc tế Những cơng ty nên sử dụng phương pháp cấp phép kinh doanh cơng ty sở hữu hồn tồn cơng ty liên doanh để kiểm sốt đại lý độc quyền Một vài cơng ty thích thú với việc liên doanh dễ dàng chấp nhận mặt trị đối tác đem đến cho liên doanh phần kiến thức địa phương Một yếu tố khác mà công ty cần quan tâm mức độ sức ép việc giảm chi phí Áp lực việc giảm chi phí lớn, công ty nên theo đuổi phương thức kết hợp xuất cơng ty sở hữu tồn Bằng cách sản xuất địa phương có điều kiện sản xuất tối ưu nhất, chi phí thấp sau xuất đến tất nơi khác tồn giới, cơng ty có khả nhận tính kinh tế đáng kể địa phương hiệu đường cong kinh nghiệm Trong trường hợp việc thiết lập cơng ty sở hữu hồn tồn thích hợp so với liên doanh, đem đến cho cơng ty kiểm sốt chặt chẽ tồn chiến lược marketing, gia tăng phối hợp cho phép tạo lợi nhuận thị trường lợi nhuận sử dụng để cải thiện vị trí cạnh tranh thị trường nước ngồi khác Bảng 7.2 - Các lợi bất lợi phương thức thâm nhập Phương thức Xuất Bán quyền Lợi Bất lợi Có khả thực tính - Chi phí vận chuyển cao kinh tế vị trí đường - Các rào cản thương mại cong kinh nghiệm - Các vấn đề đại lý marketing địa phương Chi phí phát triển rủi ro - Khơng có khả thực tính thấp kinh tế vị trí đường cong kinh nghiệm - Khơng có khả thực phối hợp chiến lược tồn cầu - Thiếu khả kiểm sốt công nghệ 198 Cấp phép kinh doanh Liên doanh Các cơng ty sở hữu hồn tồn Chi phí phát triển rủi ro - Khơng có khả thực thấp phối hợp chiến lược toàn cầu - Thiếu khả kiểm sốt chất lượng - Có hiểu biết - Khơng có khả thực phối đối tác địa phương hợp chiến lược toàn cầu - Chia sẻ chi phí rủi - Khơng thể thực tính kinh tế vị ro trí đường cong kinh nghiệm - Phụ thuộc sách - Thiếu khả kiểm sốt cơng nghệ - Bảo vệ cơng nghệ - Chi phí rủi ro cao - Có khả thực phối hợp chiến lược - Có khả thực tính kinh tế vị trí đường cong kinh nghiệm 7.7 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 7.7.1 Các lợi liên minh chiến lược Các công ty gia nhập vào liên minh chiến lược với đối thủ hay tiềm tàng nhằm đạt mục tiêu chiến lược định • Các liên minh chiến lược tạo thuận lợi cho trình thâm nhập vào thị trường nước ngồi • Các liên minh chiến lược cho phép cơng ty chia chi phí cố định rủi ro liên quan vốn sinh phát triển sản phẩm hay q trình • Liên minh chiến lược đem đến cho công ty tài sản kỹ bổ sung mà khơng có cơng ty tự phát triển • Liên minh giúp đỡ công ty lập tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành họ, chúng đem lợi ích đến cơng ty liên minh 7.7.2 Bất lợi liên minh chiến lược • Một vấn đề với liên minh chiến lược tồn cầu chúng đem đến cho đối thủ cơng ty đường chi phí thấp để có kỹ thuật gia nhập thị trường Nếu khơng cẩn thận, cơng ty bỏ nhiều thu lại 7.8 VẬN HÀNH LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 7.8.1 Lựa chọn đối tác Một nhân tố chủ chốt làm cho liên minh chiến lược hoạt động lựa chọn loại đối tác • Đối tác phải có khả giúp cơng ty đạt mục tiêu chiến lược thơng qua việc sở hữu lực mà công ty thiếu có giá trị 199 • Đối tác phải chia tầm nhìn cơng ty mục đích liên minh chiến lược • Đối tác phải tốt, khơng cố ý khai thác cách hội liên minh mục tiêu riêng mình; cố chiếm đoạt bí cơng nghệ cơng ty cho thu nhập ỏi Do đó, cơng ty phải triệt để nghiên cứu đối tác liên minh tiềm 7.8.2 Cấu trúc liên minh Một nhân tố quan trọng khác thành công liên minh cấu trúc liên minh nhằm làm giảm rủi ro công ty công ty phải bỏ nhiều cho đối tác liên minh mà khơng lấy lại thứ • Cấu trúc liên minh thiết kế nhằm gây khó khăn việc chuyển giao công nghệ Đặc biệt, sản phẩm hay q trình cấu trúc có “ngăn cách” kỹ thuật nhạy cảm chống rỏ rỉ đến cơng ty khác • Hợp đồng bảo hiểm viết vào thỏa thuận liên minh để giảm bớt rủi ro hội đối tác • Cả hai tổ chức đồng ý trước việc trao đổi kỹ kỹ thuật mà người muốn, đảm bảo lợi ích cơng Thỏa thuận chéo cấp quyền cách để đạt mục tiêu • Rủi ro chủ nghĩa hội giảm cơng ty trích cam kết đáng tin tưởng trước đó, yêu cầu đối tác thực đầu tư quan trọng lâu dài làm cho hội cho chủ nghĩa hội giảm xuống đáng kể Xác suất chủ nghĩa hội liên minh chiến lược làm giảm “Xây tường ngăn cách” công nghệ then chốt Thiết lập hợp đồng bảo vệ Thỏa thuận trao đổi kỹ giá trị công nghệ Tìm kiếm cam kết tín nhiệm Hình 7.3 - Cấu trúc liên minh để giảm chủ nghĩa hội 7.8.3 Quản lý liên minh chiến lược Nhân tố quan trọng cuối cho thành công quản lý liên minh theo cách làm cực đại hóa ích lợi • Một sách lược quản trị quan trọng phát triển tính nhạy cảm khác biệt văn hóa Nhà quản trị phải nắm khác biệt làm việc với đối tác họ 200 • Một cách khác để quản lý liên minh thành công xây dựng mối liên hệ cá nhân nhà quản trị từ công ty khác nhằm xây dựng lòng tin mạng lưới khơng thức để giải vấn đề • Học hỏi từ đối tác nhân tố việc xác định công ty kiếm từ liên minh Công ty mà xem liên minh đơn phương án chia sẻ chi phí hay rủi ro thường nhận lợi ích • Do đó, chiến lược hiệu huấn luyện tất nhân viên sức mạnh điểm yếu đối tác, thông tin đến họ kỹ đặc trưng mà công ty hy vọng học từ đối tác Từ đó, phong trào học hỏi phải mở rộng phối hợp tồn cơng ty CÂU HỎI LÝ THUYẾT Câu 1: Hãy trình bày suy nghĩ anh/chị tồn cầu hố vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lược điều kiện tồn cầu hố Câu 2: Phân tích điều kiện để cnạh tranh phát triển mơi trường tồn cầu Câu 3: Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lược đa quốc gia (bản chất, lợi thế, bất lợi, điều kiện áp dụng) Câu 4: Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lược xuyên quốc gia (bản chất, lợi thế, bất lợi, điều kiện áp dụng) Câu 5: Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lược toàn cầu (bản chất, lợi thế, bất lợi, điều kiện áp dụng) Câu 6: Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lược quốc tế (bản chất, lợi thế, bất lợi, điều kiện áp dụng) Câu 7: Trình bày tóm tắt phương án chủ yếu để thâm nhập thị trường nước ngồi Trình bày hiểu biết anh/chị liên minh chiến lược toàn cầu (bản chất, lợi ích, bất lợi điều kiện cần thiết để đảm bảo liên minh chiến lược thành công) - & 201 ... bị chiếm đơn giản việc mua lại công ty có kỹ năng, quyền, hay lực chế tạo Trong năm gần chuyển giao công nghệ qua quốc gia xuất lực lượng dẫn dắt thị trường cạnh tranh toàn cầu Khi công ty nhiều