BÀI TIỂU LUẬNĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH RỦI RO TÁC ĐỘNGTỪ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA THƯƠNG MẠI, DU LỊCH, MARKETING MÔN: QUẢN TRỊ RỦI RO A B B BÀI TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH RỦI RO TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH Lớp: KDQT K37 GVHD: Nguyễn Thị Hồng Thu TPHCM, ngày 11 tháng năm 2014 A CƠ SỞ LÝ THUYẾT GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu I Quản trị rủi ro Rủi ro Khái niệm: Rủi ro (risk) hoạt động kinh tế tác hại bất thường xảy mà hệ thống không lường trước phải chấp nhận để xử lý Nguyên nhân rủi ro bao gồm nguyên nhân chủ quan nguyên nhân khách quan 1.1 Nguyên nhân chủ quan Các rủi ro yếu tố chủ quan hệ thống kinh tế (doanh nghiệp, nhà nước) rủi ro mà lẽ phần lớn người ta ngăn ngừa biết lo liệu trước, là: - Do hành vi xấu đội ngũ cán lãnh đạo quản lý gây (tham nhũng, lộng hành, ác ý, thiển cận khơng biết nhìn xa trơng rộng chủ quan sai trái, mạo hiểm thiết luận khoa học v.v ) - Do thiếu đồng thuận (chủ quan khách quan) nội người lao động thành viên hệ thống xung đột tạo (Mâu thuẫn lợi ích, tệ nạn xã hội v.v ) 1.2 Nguyên nhân khách quan - Do phản ứng hệ thống khác khơng đồng thuận q trình phát triển (cạnh tranh, đố kỵ, lo ngại hiểu lầm, đối lập quyền lợi ý thức hệ, thái độ bất trường nhân vật lãnh đạo quản lý hệ thống khác, bị hệ thống khác lừa đảo v.v ) - Do thiên nhiên hành động không gặp may mắn người gây (động đất bão lụt, núi lửa ô nhiễm môi trường, rò rỉ nhà máy điện nguyên tử, tai nạn lao động, bố trí nhầm cán quản lý, gặp kẻ bất thường quan hệ v.v ) Rủi ro chiến lược kinh doanh rủi ro tương lai có ảnh hưởng tới lợi nhuận, tới hoạt động doanh nghiệp định thực khơng khơng thích nghi kịp với thay đổi ngành GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro Rủi ro chiến lược phần việc tương thích mục tiêu hoạt động doanh nghiệp chiến lược đề để đạt mục tiêu dựa nguồn lực doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực hữu hình lẫn vơ hình: kênh thơng tin, hệ thống điều hành doanh nghiệp, mạng lưới phân phối quy mô quản lý Do đó, doanh nghiệp phải đánh giá khả tác động kinh tế, cạnh tranh, phát triển khoa học kỹ thuật, điều chỉnh luật pháp có liên quan mơi trường kinh doanh thay đổi II Cạnh tranh Khái niệm: Cạnh tranh kinh tế ganh đua chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy vị tạo nên lợi tương đối sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay lợi ích kinh tế, thương mại khác để thu nhiều lợi ích cho Cạnh tranh xảy nhà sản xuất, phân phối với xảy người sản xuất với người tiêu dùng người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua với giá thấp Cạnh tranh doanh nghiệp chiến lược doanh nghiệp với đối thủ ngành… Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá (giảm giá) cạnh tranh phi giá (Khuyến mãi, quảng cáo) Hay cạnh tranh doanh nghiệp, ngành, quốc gia mức độ mà đó, điều kiện thị trường tự cơng sản xuất sản phẩm hàng hóa dịch vụ đáp ứng đòi hỏi thị trường, đồng thời tạo việc làm nâng cao thu nhập thực tế Cạnh tranh sức mạnh mà hầu hết kinh tế thị trường tự dựa vào để đảm bảo doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu mong muốn người tiêu dùng Khi có cạnh tranh, khơng phủ cần phải quy định doanh GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro nghiệp sản xuất mặt hàng với số lượng, chất lượng giá Cạnh tranh trực tiếp quy định vấn đề với doanh nghiệp Cạnh tranh gì? Tồn ý nghĩa khái niệm người mua quyền chọn lựa Tất nhiên người mua doanh nghiệp khác cá nhân người tiêu dùng Dù nhà máy lọc dầu mua dầu thô, dây chuyền trạm xăng mua xăng hay cá nhân người lái xe muốn đổ đầy bình xăng mình, họ chọn lựa số nhà cung cấp khác họ có nhiều khả mua sản phẩm chất lượng cao với giá hợp lý Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter 2.1 Áp lực cạnh tranh nhà cung cấp Số lượng quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán họ ngành, doanh nghiệp Nếu thị trường có vài nhà cung cấp có quy mơ lớn tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Khả thay sản phẩm nhà cung cấp : Trong vấn đề ta nghiên cứu khả thay nguyên liệu đầu vào nhà cung cấp chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost) Thông tin nhà cung cấp : Trong thời đại thông tin nhân tố thúc đẩy phát triển thương mại, thơng tin nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Hiện thị trường có nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính AMD Intel Tất máy tính bán giới sử dụng vi xử lý hai hãng quyền lực đàm phán Intel AMD với doanh nghiệp sản xuất máy tính lớn GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro Một trường hợp ngành công nghệ thông tin sản phẩm hệ điều hành Window Word, Excel Các nhà sản xuất máy tính khơng có lựa chọn chưa có hệ điều hành, sản phẩm soạn thảo văn đáp ứng nhu cầu tương đương với sản phẩm Mircosoft Với tất ngành, nhà cung cấp gây áp lực định họ có quy mơ , tập hợp việc sở hữu nguồn lực q Chính nhà cung cấp sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ cơng… ) có quyền lực đàm phán doanh nghiệp họ có số lượng lớn họ lại thiếu tổ chức 2.1 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Khách hàng phân làm nhóm: GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro +Khách hàng lẻ +Nhà phân phối Cả hai nhóm gây áp lực với doanh nghiệp giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm họ người điểu khiển cạnh tranh ngành thông qua định mua hàng Tương tự áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng ngành + Quy mơ +Tầm quan trọng +Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thơng tin khách hàng Đặc biệt phân tích nhà phân phối ta phải ý tầm quan trọng họ, họ trực tiếp sâu vào uy hiếp nội doanh nghiệp Wal- Mart nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn giới, hệ thống phân phối Wal mart ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng thực phẩm, hàng điện tử , hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày Wal Mart có đủ lực để đàm phán với doanh nghiệp khác giá cả, chất lượng sản phẩm sách marketing đưa hàng vào hệ thống Đối với doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam, việc đưa sản phẩm vào hệ thống phân phối siêu thị ln gặp phải khó khăn trở ngại áp lực giá chất lượng Hầu hết sản phẩm Việt Nam dệt may, da giầy khó xâm nhập vào thị trường lớn Mỹ ,EU không qua hệ thống phân phối Chính lắng nghe câu chuyện việc đôi giầy sản xuất Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp người dân Việt Nam mua hàng nước ngồi phải chịu giá cắt cổ so với sản phẩm chủng loại nước 2.2 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp chưa có mặt ngành ảnh hưởng tới ngành tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào yếu tố sau + Sức hấp dẫn ngành: Yếu tố thể qua tiêu tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp ngành +Những rào cản gia nhập ngành : yếu tố làm cho việc gia nhập vào ngành khó khăn tốn Kỹ thuật Vốn Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, bảo hộ phủ … Khơng lường việc Apple cho đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng công nghệ mutilmedia Sony Rõ ràng sức hấp dẫn cầu thiết bị nghe nhạc đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ ưa chuộng Chính Sony tự làm rào cản cơng nghệ, thương hiệu giảm sút việc trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập kiểm sốt tồn thị trường, biến lợi cạnh tranh Sony trở thành gánh nặng cho họ Tương tự ví dụ so sánh ngành công nghiệp nặng sản xuất máy bay Rào cản gia nhập ngành lớn vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên có hãng hàng khơng lớn cạnh tranh với Airbus Boeing Nếu đột biến cơng nghệ để chế tạo sản phẩm tối ưu máy bay ( Loại máy từ nơi sang nơi khác truyện cổ GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro tích) tính tương tương giá cơng nghệ rẻ chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay đích xa cho doanh nghiệp khác 2.3 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay Sản phẩm dịch vụ thay sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu tương đương với sản phẩm dịch vụ ngành Ta lấy ln ví dụ sau đưa nhận định áp lực cạnh tranh chủ yếu sản phẩm thay : Phần lớn thành viên Saga quý ông Mà q ơng có sở thích uống bia, rượu uống vào say, say phu nhân khơng thích Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác … để biện cớ cho việc tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho hàng bia Vậy bia thỏa mãn nhu cầu + Gặp gỡ đối tác + Tụ họp bạn bè + Bàn cơng việc với đồng nghiệp cịn vơ vàn lý khác ta xét phương diện công việc nên dùng vài yếu tố để nhận định Vậy sản phẩm thay bia, rượu hàng hóa ( dịch vụ thỏa mãn nhu cầu trên) Tại xin liệt kê số hàng hóa thay bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao Các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu thêm vào lợi ích chị em sẵn lịng hoan nghênh Qua ví dụ thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu sản phẩm thay khả đáp ứng nhu cầu so với sản phẩm ngành, thêm vào nhân tố giá, chất lượng, yếu tố khác mơi trường văn hóa, trị, công nghệ ảnh hưởng tới đe dọa sản phẩm thay Tính bất ngờ, khó dự đoán sản phẩm thay : Ngay nội ngành với phát triển công nghệ tạo sản phẩm thay cho ngành Điện thoại di động sản phẩm thay cho điện thoại cố định tới VOIP thay cho hai sản phẩm cũ GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết phần mềm mã nguồn mở Linux hay Việt Nam Viet Key Linux giá thành rẻ chí miễn phí người sử dụng chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window ứng dụng sang hệ điều hành khác cao ảnh hưởng đến hoạt động, cơng việc máy tính 2.4 Áp lực cạnh tranh nội ngành Các doanh nghiệp kinh doanh ngành cạnh tranh trực tiếp với tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Trong ngành yếu tố sau làm gia tăng sức ép cạnh tranh đối thủ + Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh… + Cấu trúc ngành : Ngành tập trung hay phân tán  Ngành phân tán ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với khơng có doanh nghiệp có đủ khả chi phối doanh nghiệp lại  Ngành tập trung : Ngành có một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi độc quyền) + Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành doanh nghiệp trở nên khó khăn :  Rào cản công nghệ, vốn đầu tư  Ràng buộc với người lao động  Ràng buộc với phủ, tổ chức liên quan (Stakeholder)  Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thơng di động Việt Nam có nhiều nhà cung cấp quyền lực chi phối thị trường nằm tay nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Vina Phone , Mobifone Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận nhà cung cấp tăng với số tương đương Mặc rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui … cao, áp lực từ khách hàng khơng đáng kể có nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng đời ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông : Các tổng đài giải trí, cá cược, dịch vụ khác mà điển hình gần xem giá chứng khoán qua mạng di động Với xu hướng sức cạnh tranh nội ngành ngày gia tăng lúc người tiêu dùng ngày tôn trọng B.CƠ SỞ THỰC TIỄN I Giới thiệu Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gịn bối cảnh phân tích TỔNG CƠNG TY CP BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN Tên đầy đủ – SABECO Địa Hai Bà Trưng, Q.1, TP HCM Điện thoại, Fax 08.38294081/3 - 8256821 - Fax: 08.38296856 - 8231129 Website, Email Website: www.sabeco.com.vn - Email:sabeco@sabeco.com.vn Năm đạt 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, HVNCLC Sản phẩm 2008, 2009, 2010, 2013 đạt Ngành rượu bia 10 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro nguyên liệu nhập hoàn toàn từ nước ( châu Âu, Úc, Trung Quốc) Với việc người dân nước giảm diện tích trồng đại mạch (dùng làm malt) làm cho sản lượng malt giảm, giá malt tăng cao năm gần Bối cảnh tạo rủi ro cạnh tranh cho công ty bia- rượu- nước giải khát Sài Gịn việc tìm kiếm, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu: Một Việt Nam gia nhập TPP thị trường mở rộng không cho Việt Nam mà công ty nước chớp lấy hội để mở rộng thị trường Trong Việt Nam lại thị trường bia đầy sức hút khơng cơng ty lại từ chối, điều dẫn đến cơng ty bia lớn Mỹ Châu Âu tăng lượng sản xuất làm nguồn cung nguyên liệu Malt ngày trở nên khan Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung Sabeco nói riêng gặp nguy thiếu hụt nguồn nguyên liệu chủ yếu, có phải chịu sức ép từ nhà cung cấp nâng giá nguyên liệu lên cao Điều ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận chung công ty Rủi ro xuất đối thủ cạnh tranh mới:  Anheuser-Busch Inbev (AB-Inbev) Theo luồng thông tin nay, có lẽ đối thủ phải xét dường nguy hiểm lúc Bia Việt nói chung SABECO nói riêng AB Inbev AB InBev hãng bia đa quốc gia đặt trụ sở Leuven, Bỉ Hãng chiếm thị phần gần 25% thị trường bia toàn cầu Hãng Reuters đưa tin, Anheuser-Busch InBev, tập đoàn sản xuất bia lớn giới, có kế hoạch vào cuối năm 2014 “ông lớn” khác thâm nhập thị trường Việt Nam – thị trường hấp dẫn châu Á Vào đầu năm 2013, Công ty TNHH AB Inbev Việt Nam nhận giấy phép tăng vốn đầu tư thêm 15 triệu USD cho nhà máy đặt tỉnh Bình Dương Đây điều ngỡ ngàng với doanh nghiệp bia nội, trước khơng có thông tin AB Inbev cấp phép đầu tư lần đầu Để có mặt Việt Nam nhanh nhất, AB 21 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro Inbev mua lại Công ty TNHH Bia Quốc tế Bình Dương có cơng suất 50 triệu lít/năm hồi năm 2012 Dĩ nhiên, với qui mô sản xuất vậy, quan cấp phép cấp quyền địa phương Sau hoàn tất thương vụ mua thâu tóm này, AB Inbev tiếp tục mở rộng hoạt động với việc tăng quy mơ sản xuất lên 100 triệu lít/năm nhận ủng hộ nhiệt tình từ UBND tỉnh Bình Dương tới quan hữu trách Trong thời gian qua có nhiều hãng bia nước xâm nhập vào thị trường VN nhiều năm : Asahi , Sapro (Nhật), Bitburger (Đức), Coopers (Úc), Corona Extra (Mexico), Leffe (Bỉ)… Tuy nhiên hãng hầu hết chọn Nhà phân phối nhập để bán khơng đáng ngại Nhưng AB Inbev xây nhà máy VN vấn đề quan trọng, giống bia Sapporo, xây dựng nhà máy hội phát triển lớn nhiều so với việc chọn vài nhà phân phối nhập VN Các đối thủ lớn AB InBev Carlsberg, Heineken SABMiller có mặt trực tiếp gián tiếp thông qua liên doanh Việt Nam  Chiến lược AB Inbev: AB Inbev sử dụng chiến lược triple brands – ba dòng thương hiệu thị trường AB Inbev xâm nhập Chiến lược cho phép cơng ty trì lợi qui mơ với thương hiệu tiếng để công thị phần cao cấp chung cho quốc gia Budweiser, Corona, Stella Artois, Beck's Brahma Đồng thời công ty thông qua việc mua bán, sáp nhập, phát triển thương hiệu thị trường nội địa để tận dụng công nghệ, kinh nghiệm trì kết nối với khách hàng xứ thông qua kết nối có thương hiệu Loại thương hiệu thương hiệu toàn cầu nhằm cạnh tranh với Heineken Budweiser, loại thương hiệu thứ hai Multi – countries brand – loại thương hiệu bia sử dụng nhiều quốc gia, châu lục Hoegaarden Loại thương hiệu thứ ba Local Champion – thương hiệu bia AB InBev sử dụng thị trường xâm nhập vũ khí địa công 22 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro nhãn bia lâu đời thị trường xứ Tồn số thương hiệu xứ cơng ty sở hữu 70 loại sản phẩm khác cho thị trường Mỹ Một điểm đáng ngại họ xâm nhập thành công thị trường tương tự Việt Nam Trung quốc Bằng việc trì loại thương hiệu khác trên, AB Inbev có ưu tuyệt loại bia địa bia Sài Gòn lý sau: 01- Họ trì thương hiệu quốc tế - Global brand nhằm định hướng thị trường hướng lên sản phẩm cấp cao; 02- Họ trì thương hiệu riêng biệt thị trường nước sở để có vũ khí tương tự loại bia nội địa hiểu, gắn kết với khách hàng có mức giá Chiến lược họ áp dụng thành công thị trường xâm nhập với tiềm lực kinh tế lực mạnh mẽ Điều quan trọng thơng qua chiến lược ba dịng thương hiệu, họ thể mạnh mẽ hiệu mà đơn vị Việt Nam thường nói mà chưa thực đầy đủ hoàn chỉnh “Kinh Doanh Là Phải Hiểu Khách Hàng” Vấn đề thứ hai đe dọa đáng sợ cơng ty Việt Nam lực đổi văn hóa thay đổi AB- InBev Thông thường công ty lớn lực thay đổi khó khăn quy mơ hoạt động q lớn tồn giới Một điều khó khăn sản phẩm cơng ty sản phẩm tiêu dùng cổ điển – bia khó tạo sáng tạo cho sản phẩm Tuy AB InBev có nhiều sáng tạo đột phá sản phẩm loại lon có nắp bật hết tạo cảm giác uống bia từ ly bia thay từ lon bia  Rủi ro gặp phải: Có thể nhiều cơng ty Bia Việt Nam không quan tâm nhiều đến AB Inbev họ cho AB Inbev đánh vào thị trường phân khúc hạng sang phân khúc bình dân nhiều cơng ty bia sân nhà kể SABECO Và 23 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro cớ ví dụ “ơng lớn” bia ngoại Foster, BGI, Lase đồng loạt cáo khỏi thị trường Việt Nam sau thời gian hoạt động không hiệu Nhưng hãng Bia Việt phải lưu ý rằng, AB Inbev đến sau họ học hỏi nhiều học từ “ông lớn” kia, AB Inbev thành công thị trường Trung Quốc nhiều thị trường tương tự… kinh nghiệm sản xuất tính phát triển mang tính bền vững lâu dài khơng hạn chế doanh nghiệp Việt Ngồi thị trường cao cấp AB Inbev đánh vào thị trường Bia nội địa Khi đó, Sabeco đối thủ chiến lược quan trọng AB InBev Việt Nam thị phần Sabeco lớn Sabeco đối thủ dễ chơi VBL (Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam), cạnh tranh với Sabeco giúp họ có cấu giá tốt Do Sabeco tiềm ẩn rủi ro bị thị phần phân khúc thị trường Tại vậy, thâm nhập vào thị trường, điều quan trọng công ty chiếm lĩnh thị phần cấu giá cần đủ chi phí khấu hao biến phí Nhà máy sản xuất phần lớn bia địa nhằm thu hồi chi phí khấu hao toàn nhà máy toàn chi phí sản xuất thương hiệu bia địa thương hiệu cao cấp Nhờ vào quy mô lớn cơng ty có lợi chi phí giá hai dòng bia cao cấp dòng bia địa Hơn nữa, đứng phương diện sản xuất, AB InBev tận dụng dây chuyền sản xuất khu vực lân cận sang Việt Nam để tận dụng lợi khấu hao Trong trường hợp không thực được, AB InBev có chi phí tốt họ mua nguồn nguyên liệu sản xuất bia với chi phí tốt Bia Sài Gịn khối lượng lớn Như rủi ro cạnh tranh giá, áp lực giảm chi phí đặt cho Sabeco Đặc biệt Sabeco doanh nghiệp nhà nước nên gặp giới hạn chi phí quảng cáo, AB Inbev với tiềm lực tài lớn, doanh thu cao, chiến lược quảng cáo họ hẳn ăn đứt chúng ta, vấn đề đặt cho Sabeco Marketing để giữ thị phần Nếu Sabeco không đưa chiến lược hợp lí phải chạy đua giảm giá cắt giảm chi phí khơng chỗ làm giảm doanh thu, lợi nhuận dần vị trí đứng thị trường nhường chỗ dần cho AB Inbev, lại Coca Cola thứ 24 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu III Quản trị rủi ro Các chiến lược Sabeco để phịng tránh rủi ro Chiến lược cơng thị trường miền bắc để mở rộng thị phần 1.1 Mở rộng kênh phân phối: Hệ thống phân phối cầu trúc lại sở nghiên cứu mô hình đại tập đồn bia hàng đầu giới Tám công ty cổ phần thương mại hình thành để mở rộng hệ thống phân phối phủ kín tồn quốc 1.2 Mở rộng nâng cao lực sản xuất:  Bên cạnh loạt nhà máy với cơng nghệ tiên tiến nước ngồi triển khai xây dựng, SABECO liên kết với nhà máy bia địa phương, hình thành hệ thống sản xuất bia Sài Gòn xuyên suốt từ Nam Bắc Đặc biệt với hai nhà máy Phú Thọ Hà Nam, SABECO thể tâm đưa Bia Sài Gòn thị trường miền Bắc cách nhanh nhất, nhiều khả Đồng thời, tâm thực hóa mục tiêu đạt sản lượng 1,2 tỷ lít bia loại vào năm 2010; chiếm giữ khoảng 40% thị phần nước trở thành hãng bia hàng đầu khu vực Đông Nam Á; nằm top châu Á, vượt qua vị trí 54/72 tập đồn bia lớn tổng số 1.200 nhà sản xuất bia giới  Tại Ðại hội Cổ Đông lần thứ nhất, Công ty CP Bia - Rượu - NGK Sài Gòn - Đồng Xuân nhấn mạnh việc đầu tư đổi mới, kết hợp di dời Nhà máy Bia Heininger Quang Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc tập trung khu công nghiệp Trung Hà (Tam Nông, Phú Thọ) đầu tư Nhà máy sản xuất bia lon Sài Gịn Ðồng thời, Cơng ty đầu tư dây chuyền chiết rót đồng bộ, bổ sung thiết bị nhà kho, nhà xưởng cho sản xuất cồn rượu Đầu tư nhà máy sản xuất cồn 10 triệu lít/năm, sản xuất rượu loại 15 triệu lít/năm khu công nghiệp Trung Hà Cũng khu công nghiệp Trung Hà, Nhà máy Bia Sài Gịn - Phú Thọ cơng suất 50 triệu lít/nãm, khởi cơng vào cuối năm 2007 25 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro  Công ty CP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn - Hà Nam đơn vị vừa gia nhập SABECO năm 2007 Ðể thực tốt kế hoạch đề ra, Công ty ðầu tư chiều sâu nhà máy bia có, xây dựng khách sạn chín tầng trụ sở vào cuối nãm 2007 Ðồng thời, đầu tư xây dựng nhà máy bia với cơng suất 50 triệu lít bia/năm (30 triệu lít bia chai, 20 triệu lít bia cao cấp), tổng vốn dự kiến 280 tỷ đồng, thời gian thực từ năm 2007- 2008 1.3 Đổi bao bì sản phẩm Nhằm đáp ứng cho phát triển sản phẩm, SABECO tiến hành cấu lại đầu tư ngành sản xuất bao bì phục vụ cho nhu cầu nội cải tiến cách mẫu mã bao bì, nhằm đáp ứng yêu cầu thị hiếu ngýời tiêu dùng Tháng 6/2007, Khu công nghiệp Bắc Vinh, tỉnh Nghệ An diễn lễ khởi công dự án Ðầu tư dây chuyền Nhà máy Bao bì SABECO - Sơng Lam, bao gồm dây chuyền sản xuất bao bì lon mảnh bao bì car-ton Cơng ty CP Bao bì SABECO - Sơng Lam Dự án có tổng trị giá đầu tư 690 tỉ đồng, bao gồm gói thầu là: Gói thầu cung cấp thiết bị đồng dây chuyền sản xuất lon mảnh, gói thầu cung cấp thiết bị đồng dây chuyền sản xuất bao bì carton loại gói thầu xây dựng cung cấp máy móc, thiết bị chế tạo Nhà máy Bao bì SABECO - Sơng Lam vào hoạt động trở thành nhà máy đại vào bậc Ðơng Nam Á 1.4 Xây dựng hình ảnh thương hiệu lòng khách hàng Song song với việc nâng cao lực sản xuất mở rộng hệ thống phân phối Sabeco tiếp tục xây dựng chỗ đứng lịng khách hàng miền bắc thơng qua chương trình tài trợ Đây điểm mấu chốt giúp Sabeco tiến cơng thị trường miền bắc Có sản phẩm tốt, có thị trường tiềm người tiêu dùng không nhận biết cảm nhận tốt thương hiệu khơng thể đem sản phẩm tới cho khách hàng Ý thức tầm quan trọng cơng tác xây dựng hình ảnh Sabeco có hoạt động để tiếp tục gây dựng hình ảnh đẹp lòng người Hà 26 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro thành khó tính, SABECO tổ chức đại nhạc hội " Bia Sài Gòn - Chào Hạ Long 2013" Tổng công ty cổ phần Bia rượu NGK Sài Gòn ( bia Sài Gòn) phối hợp với Sở văn hóa, thể thao du lịch tỉnh Quảng Ninh, công ty Atravel thực diễn vào 20h00 ngày 29/04/2013 quảng trường Hoàng Quốc Việt, phường Hùng Thắng, T.P Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh truyền hình trực tiếp Đài PT - TH Quảng Ninh Ngày 15 tháng năm 2013, Quảng trường Sân vận động Hà Tĩnh, đường Phan Đình Phùng – thành phố Hà Tĩnh diễn Lễ hội “Tôi Yêu Hà Tĩnh” Tổng công ty CP Bia Rượu NGK Sài Gịn, với nhiều hoạt động sơi nổi, hấp dẫn, thu hút tham gia hàng nghìn người dân du khách du lịch Đây chuỗi hoạt động Tổng công ty CP Bia Rượu NGK Sài Gòn chào mừng kỷ niệm 138 năm lịch sử nguồn gốc – 36 năm xây dựng phát triển thương hiệu Ngày 18 tháng năm 2013 Phó Hiệu trưởng GS.TS Trần Thọ Đạt ký Thỏa thuận hợp tác Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (NEU) với Tổng công ty CP Bia - Rượu – NGK Sài gòn (Sabeco) Lễ ký kết tổ chức trang trọng trụ sở Sabeco, Tịa nhà Vincom, thành phố Hồ Chí Minh Phó Tổng Giám đốc Sabeco, ơng Lê Hồng Xanh chủ trì Bản Thỏa thuận Hợp tác ký đánh dấu mối quan hệ hợp tác mang tính chiến lược năm tới hai đơn vị, thể hướng đắn việc phát triển mơ hình gắn kết chặt chẽ Nhà trường với Doanh nghiệp.Qua góp phần tích cực vào việc nâng cao hiệu đào tạo nguồn nhân lực Trường Đại học Kinh tế Quốc dân phục vụ nghiệp phát triển kinh tế - xã hội đất nước Ngoài ra, Sabeco tổ chức nhiều chương trình từ thiện khắp tỉnh khu vực phía Bắc “TRAO HỌC BỔNG 400.000.000 ĐỒNG CHO HỌC SINH – SV ĐẠI HỌC DIỆN CHÍNH SÁCH & HỘ NGHÈO HUYỆN NHƯ 27 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro XUÂN – THANH HÓA”, hay chương trình tri ân khách hàng khu vực phía Bắc,… 1.5 Mở rộng thị trường phía Bắc thơng qua việc thâu tóm cơng ty nhỏ, địa phương Miền bắc thị trường khó tính cho hãng bia muốn xâm nhập Hiện nay, Habeco nắm giữ 17.3% thị phần bia toàn quốc tính riêng khu vực phía Bắc, ơng lớn nắm giữ gần toàn thị trường với 70% thị phần, lại công ty Sabeco, Halida, Huda, Carlsbeg, …Đặc điểm thị trường bia phía Bắc ngồi ơng lớn kể trên, thị trường tồn công ty bia nhỏ lẻ địa phương cơng ty bia Thanh Hóa (bia Thabrew), cơng ty bia rượu Sài Gịn_Đồng Xn (bia Henniger) , cơng ty cổ phần thực phẩm chế biến Thái Nguyên (bia Viccoba),… tạo chỗ đứng lòng người dân địa So với miền Nam thị trường bia phía Bắc coi chậm phát triển Tuy nhiên, thị trường đánh giá thị trường đầy tiềm nhiều ông lớn giới nhăm nhe Hiện Tập đoàn Carlsberg Breweries A/S nắm giữ 30% cổ phần Habeco, đồng thời tập đồn sở hữu 100% cổ phần cơng ty bia Huế (Huda), nắm 60% cổ phần Bia Đông Nam Á (Halida), 55% cổ phần Bia Hà Nội – Vũng Tàu 30% cổ phần Bia Hạ Long Có thể thời gian khơng xa, Carlsberg thâu tóm tồn Habeco vài cơng ty nhỏ khu vực phía Bắc Nếu chuyện xảy niềm tự hào thời Việt Nam trở thành thương hiệu nước ngoài, người dân Việt Nam khó khăn để tìm chai bia mang thương hiệu Việt gốc Để ngăn chặn sử mở rộng ạt đồng thời phịng thủ cơng Carlsberg, Sabeco nên trước bước thâu tóm dần cơng ty nhỏ lẻ khu vực Và dùng sản phẩm công ty nhỏ chiếm lòng tin 28 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro người tiêu dùng địa phương để tiếp tục phát triển Ví dụ cơng ty bia rượu Sài Gòn-Đồng Xuân loại bia Henniger dần người dân biết đến lựa chọn Chiến lược công vào phân khúc bia cao cấp 2.1 Chương trình quảng cáo, marketing Thời gian gần xuất Heiniken Tiger sản phẩm bia phân khúc thị trường cao cấp chiếm phần lớn thị phần thị trường bia Việt Mặc dù thị trường mà Sabeco hướng tới từ đầu phân khúc thị trường bình dân với mà VBL làm liệu Sabeco có bỏ ngõ phân khúc cao cấp lâu không? Trong lúc thu nhập chất lượng sống Việt ngày tăng Chính thế, Sabeco cố gắng trì mở rộng thị phần mình, tăng sức cạnh tranh với VBL cách đa dạng hóa danh mục sản phẩm để đánh vào thị trường cao cấp với sản phẩm Saigon special 333 PREMIUM Sự có mặt hai sản phẩm thị trường bia Việt lâu thực người tiêu dùng biết đến chúng, dường chúng thật lu mờ so với Heiniken hay Tỉger Phải sản phẩm khơng có chất lượng mong đợi chiến lược quảng cáo, Marketing Sabeco chưa hiệu Nếu muốn tiếp tục đánh vào thị trường hạng sang Sabeco phải phát triển lược Marketing cho phù hợp Hình ảnh sản phẩm phải xuất nhiều với xuất hiên Sabeco Vậy tài trợ cho chương trình truyền hình, thời lượng phát sóng chương trình tương đối dài hội để sản phẩm lọt vào tầm mắt khách hàng nhiều Tuy việc lựa chon chương trình phải cân nhắc, nên chọn chương trình có khan giả khách hàng tiềm sản phẩm ví dụ “hãy chọn giá đúng” hay “ai triệu phú”… Tài trợ cho phim nhân vật sử dụng sản phẩm bia cách, làm cho khan giả thích sử dụng sản phẩm để giống nhân vật họ cảm thấy nhân vật gần gũi đời Việc tài trợ cho câu lạc bóng đá, mơn thể thao vua, nhiều khan giả 29 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro đón xem, cổ vũ phương án hay, nhiều công ty chọn cách nhiên chúng khơng cũ mà xem phương pháp quảng cáo gián tiếp đại đem lại hiệu cao môn thể thao chứa nhiều khách hàng tiềm Cùng với đó, bia hạng sang nên xuất nhiều với chương trình từ thiên, bảo vệ mơi trường, chương trình hành động giới xanh… Sự có mặt thi hoa hậu hiệu Ngoài ra, Sabeco nên tăng cường kích cầu sản phẩm cách dùng thử, khuyến với tổ chức nghiên cứu thị trường để đưa sản phẩm hạng sang phù hợp với vị giác người Việt có lợi cao 2.2 Cần có can thiệp phủ Chiến lược Marketing có hay đến khơng có kinh phí kế hoạch nằm giấy Quả thực việc hạn chế chi phí quảng cáo, PR, Marketing có ảnh hưởng khơng nhỏ tới Sabeco Vì muốn thược dự án Marketing cần có can thiệp Chính phủ việc thay đổi số quy định lỗi thời Vừa qua có thơng tin phủ nới lỏng mức trần chi phí quảng cáo lên 15%, theo nhận định số chun gia có lẽ cải thiện nhiều mà công ty lớn nước ‘đổ bộ’ vào thị trường nước ta Ngồi việc nới lỏng mức trần chi phí, phủ bỏ hồn tồn quy định để doanh nghiệp tự chủ công tác quảng cáo tiếp thị Hiện nay, nhiều nước giới để gỡ bỏ quy định mức trần chi phí, riêng Việt Nam Trung Quốc giữ quy định này, song, phía Trung Quốc khơng quy định tổng chi phí phát sinh mà tính doanh thu Như vậy, học hỏi phương pháp đồng thời phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình Việt Nam Thay quy định cào chung cho tất doanh nghiệp phủ xem xét dựa vào đặc điểm ngành để đưa mức trần cho phù hợp, nhằm tránh trường hợp doanh nghiệp thiếu chi phí cho quảng cáo, doanh nghiệp khơng dùng đến 30 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu 2.3 Quản trị rủi ro Phát triển thêm dòng bia cao cấp Với cạnh tranh giành miếng bánh thị phần ngày khốc liệt việc Sabeco phát triển dòng sản phẩm để đánh vào thị trường cao cấp điều đáng để bàn tới Sản phẩm đánh mạnh vào nhu cầu khách hàng cần giới thiệu thêm góp phần tạo khác biệt cho người uống, không đại trà bình dân loại bia vàng khác Sản phẩm tiềm năng:  BIA ĐEN Khác với bia vàng bia đen có thành phần chất dinh dưỡng cao bia vàng có tỷ lệ hoa bia (hublong) nhiều hơn, bia đen có thành phần lúa mạch nhiều đem sấy khơ cho có màu đen Q trình ủ bia đen địi hịi nhiều calo loại bia khác chúng chuyển hóa nhiều chất chống ơxy hóa từ lúa mỳ ngũ cốc Chính đặc điểm tạo khác biệt tính chất sản phẩm: bia đen có chất đạm cao hơn, bia vàng nhiều vitamin (B2, B6 B9) Điểm thú vị bia đen bia tươi uống ngon nhiệt độ 12 0C, vượt nhiệt độ bia đen giữ độ ngọt, bia vàng lại có vị đắng Và điều phải bàn tới xu hướng người tiêu dùng thay đổi liên tục, người tiêu dùng muốn thử mới, muốn thể phong cách đẳng cấp từ vật dụng họ sử dụng ăn, thức uống họ dùng Màu đen loại màu thể huyền bí, bí ẩn,sự khát khao khám phá, mạnh mẽ đoán…tuy nhiên lại sâu lắng đậm đà, kén người dùng, sử dụng lại mang đến cho ta cảm giác sang trọng quý phái, cá tính riêng mạnh mẽ hút, “gu” riêng Và với mức sống ngày cao xu hướng người khơng cịn “ăn no, mặc ấm” mà là”ăn sang mặc đẹp”, cho phong cách thể phong cách, đẳng cấp mình, thể lĩnh, tính chất mạnh mẽ cá tính riêng sản phẩm, với xu hướng tiêu dùng nay, uống bia phải sành điệu phải cách Và đời bia đen có 31 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro thể nói đáp ứng phần phong cách lĩnh người tiêu dùng sành điệu  Việc phát triển sản phẩm tất yếu  Thứ nhất, thị trường hãng bia tập trung phân khúc vào bia vàng, thị trường bia đen bỏ ngõ “miếng bánh thơm ngon” Sabeco khai thác tốt, vừa bành trương thị phần, vừa thực chiến lược “bịt lỗ hỏng” công ty  Thứ hai, thị trường cao cấp thị trường tiềm mang lại nhiều lợi huận so với phân khúc phổ thông kèm theo người tiêu dùng ngày sành điệu, ngày uống bia không đơn giải khát, mà uống bia thể lĩnh, phong cách, đẳng cấp phái mạnh  Thứ ba, sản phẩm tạo nên khác biệt  Sản phẩm có nồng độ cồn thấp Hiện nay, dọc theo nhiều tuyến quốc lộ, tuyến phố thành phố lớn, thấy biển hiệu: “Đã uống rượu bia khơng lái xe” Khẩu hiệu nhắc nhở người tham gia giao thông khơng nên lạm dụng loại đồ uống có cồn Bởi thế, lý mà bia không cồn nhiều người quan tâm Sự đời sản phẩm bia không cồn giải pháp tối ưu nhằm giảm thiểu mặt tiêu cực ethanol cho người sử dụng Bia không cồn hay có độ cồn thấp loại bia chứa hàm lượng cồn nhỏ, tùy theo tiêu chuẩn nước mà hàm lượng cồn có loại bia khác Ở Anh, Mỹ nước thuộc Liên minh châu Âu, nồng độ ethanol bia không cồn tối đa 0,5%V Trong đó, bia thấp cồn cho phép nồng độ đến 1,2%V Tại nước Ảrập, hàm lượng cồn bia không cồn không vượt 0,05% 32 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro Ngồi ra, người tiêu dùng cịn quan tâm đến tác dụng bia không cồn như: Bia khơng cồn giảm nguy mắc bệnh tim, vấn đề gan, giảm gia tăng nguy mắc vài dạng ung thư dĩ nhiên làm giảm dư vị khó chịu uống rượu bia Nhiều chuyên gia dinh dưỡng công nhận tuyên bố, bia không cồn thứ đồ uống tuyệt vời chế độ tiếp nước hàng ngày cho thể Cũng nhờ tác dụng mà bia khơng cồn thích hợp với phụ nữ, người cần tỉnh táo làm việc, người điều khiển phương tiện tham gia giao thông,… Hiện nay, thị trường Việt Nam, sản phẩm bia không cồn nhập quan chuyên môn, nhà sản xuất nước quan tâm, nghiên cứu Dạo quanh thị trường, đặc biệt nhà hàng, shop đồ uống nhập khẩu, số siêu thị thành phố lớn, thích uống bia khơng cồn, tìm cho số loại nhãn hiệu phổ biến Hà Lan, Đức, Nhật Bản,… với giá thành thị trường từ 20.000đ – 35.0000đ/lon Sản phẩm Bavaria 0,0% cồn Hà Lan phân phối với mức giá bán lẻ 20.000 – 25.000 đồng/lon 330ml, Bia OeTinger Alkoholfrei nhập từ Đức bán siêu thị Hà Nội với giá từ 28.000 – 32.000 đồng/lon 500ml,… Ngày nay, đời sống người nâng cao, nên nhu cầu số lượng chất lượng sản phẩm bia ngày tăng Vì vậy, Sabeco nghiên cứu để sản xuất loại bia để đón đầu xu hướng tiêu dùng mới, đồng thời xâm lấn vào thị trường cao cấp thông qua loại bia không cồn C KẾT LUẬN 33 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro MỤC LỤC: A CƠ SỞ LÝ THUYẾT I Rủi ro .2 Khái niệm: 1.1 Nguyên nhân chủ quan 1.2 Nguyên nhân khách quan .2 II Cạnh tranh Khái niệm: Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter 2.1 Áp lực cạnh tranh nhà cung cấp .4 2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: 2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay .7 2.5 Áp lực cạnh tranh nội ngành B CƠ SỞ THỰC TIỄN .10 I Giới thiệu Tổng cơng ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gịn bối cảnh phân tích 10 Tổng quan Sabeco 10 1.1 Lời giới thiệu 10 1.2 Tổng quan thị trường bia Sabeco 12 Bối cảnh phân tích: 13 II Phân tích rủi ro cạnh tranh công ty .13 Rủi ro thị phần: 13 Rủi ro giảm lợi nhuận .18 Rủi ro xuất đối thủ cạnh tranh mới: 21 III Các chiến lược Sabeco để phòng tránh rủi ro .24 Chiến lược công thị trường miền bắc để mở rộng thị phần .24 1.1 Mở rộng kênh phân phối: 24 1.2 Mở rộng nâng cao lực sản xuất: 24 34 GVHD:Nguyễn Thị Hồng Thu Quản trị rủi ro 1.3 Đổi bao bì sản phẩm 25 1.4 Xây dựng hình ảnh thương hiệu lòng khách hàng 26 1.5 Mở rộng thị trường phía Bắc thơng qua việc thâu tóm cơng ty nhỏ, địa phương 27 Chiến lược công vào phân khúc bia cao cấp .28 2.1 Chương trình quảng cáo, marketing 28 2.2 Cần có can thiệp phủ .29 2.3 Phát triển thêm dòng bia cao cấp 30 C KẾT LUẬN .33 35