CẢM NHẬN GIỮA GIÁ TRỊ VÀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (41) 2015 37 CẢM NHẬN GIÁ TRỊ VÀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY KIỂM TỐN TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Nguyễn Thế Khải1 Đỗ Thị Thanh Trúc2 Ngày nhận bài: 21/01/2015 Ngày nhận lại: 23/02/2015 Ngày duyệt đăng: 26/03/2015 TÓM TẮT Nghiên cứu nhằm đánh giá tác động nhân tố đến cảm nhận giá trị nhân viên gắn kết nhân viên Kết khảo sát 319 nhân viên làm việc tồn thời gian cơng ty kiểm tốn địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cho thấy yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận giá trị bao gồm: (1) đào tạo phát triển nghiệp, (2) truyền thông nội bộ, (3) quan hệ tổ chức, (4) thỏa mãn công việc, (5) người quản lý trực tiếp, (6) lương thưởng phúc lợi, (7) cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu công việc Cảm nhận giá trị sau tác động đến gắn kết nhân viên Nghiên cứu khác biệt gắn kết loại hình cơng ty, cấp bậc nhân viên, thâm niên thu nhập nhân viên Từ khóa: Cảm nhận giá trị, gắn kết nhân viên, kiểm toán ABSTRACT This study investigates the factors that affect employees’ feeling of being valued and involved and employee engagement The results based on data collected from 319 employees in several auditing companies in Ho Chi Minh City indicated that (1) training and development, (2) internal communication (3) work relationship (4) job satisfaction, (5) immediate supervisor, (6) pay and benefits and (7) perception about the performance appraisal process affect the feeling of being valued and involved In turn the feeling of being valued and involved had positive impact on employee engagement The results also showed that the degree of employee engagement differed in company types, management level, tenure and income Keywords: Feeling valued and involved, Employee Engagement, Audit Giới thiệu12 Sự gắn kết nhân viên lên chủ đề quan trọng cho quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt nhà quản trị chuyển từ tập trung vào nguyên vật liệu, trang thiết bị hàng tồn kho sang “tài sản tri thức” người lao động hay nói cách khác chuyển đổi từ “thời đại công nghiệp” sang “kỷ nguyên kiến thức” Các công ty cạnh tranh dựa kỹ nãng tài nhân viên Smith (2007) nhận định rằng, cách thu hút “giữ chân” nhân viên tốt nhất, TS, Trường Đại học Mở Tp Hồ Chí Minh ThS, Trường Đại học Cơng Nghệ Sài Gịn cơng ty đạt đýợc lợi nhuận thị phần cao trung bình ngành Báo cáo Aon Hewitt (2012) cho thấy nhân viên thành phần quan trọng tổ chức gắn kết nhân viên phong vũ biểu phản ánh sức khỏe tổ chức, cách kiểm tra gắn kết nhân viên, người sử dụng lao động lên kế hoạch cải thiện gắn kết để nâng cao động lực, hành vi, suất nhân viên Cùng với phát triển kinh tế Việt Nam nãm gần đây, ngành kiểm tốn có bước tiến dài Năm 1991 có cơng ty kiểm tốn, tính đến ngày 25/6/2013, nước có 155 cơng 38 KINH TẾ ty kiểm toán đăng ký hành nghề với 8.836 nhân viên Với số lượng kiểm toán viên tổ chức kiểm tốn nay, khơng thể phủ nhận phát triển lĩnh vực kiểm tốn, song phát triển chưa tương xứng với nhu cầu vai trò, chức lĩnh vực kiểm toán Điều kiện thực tế Việt Nam cho thấy nguồn nhân lực phục vụ cho ngành kiểm tốn cịn thiếu hụt số lượng lẫn chất lượng, mà chất lượng dịch vụ kiểm tốn cịn nhiều hạn chế Hệ việc thiếu hụt nhân lực làm kiểm toán viên hành nghề số lượng cơng ty kiểm tốn đáp ứng điều kiện số lượng kiểm toán viên tối thiểu (3 người), từ năm 2009 đến hết năm 2012 có 66 cơng ty kiểm tốn dừng hoạt động, sáp nhập ngừng cung cấp dịch vụ kiểm toán (VACPA, 2013) Việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho cơng ty kiểm tốn phải thời gian dài cần có đầu tư kỹ lưỡng; nguồn nhân lực có lại dễ biến động nhân viên từ bỏ cơng ty lúc nào, chí bị “đánh cắp” doanh nghiệp không xây dựng sách phù hợp Từ thực tế trên, mục tiêu nghiên cứu xác định yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận giá trị gắn kết nhân viên cơng ty kiểm tốn Thành phố Hồ Chí Minh gợi ý định hướng cải thiện mơi trường làm việc, tìm giải pháp nâng cao mức độ gắn kết nhân viên khác với tổ chức, đồng thời tạo lợi cạnh tranh nguồn nhân lực cho doanh nghiệp môi trường cạnh tranh khốc liệt đầy biến động Cơ sở lý thuyết 2.1 Thuyết đánh đổi xã hội Cropanzano Micchell (2005) Một lý giải thuyết phục cho gắn kết nhân viên lý thuyết đánh đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET) Thuyết đánh đổi xã hội (SET) cho nghĩa vụ tạo thông qua loạt tương tác bên tình trạng phụ thuộc lẫn Một nguyên lý thuyết SET mối quan hệ phát triển theo thời gian tin tưởng, lòng trung thành, cam kết chung miễn bên tuân theo số “quy tắc đánh đổi” (Cropanzano Mictchell, 2005) Quy tắc đánh đổi thường liên quan đến có qua có lại quy định đền đáp hành động bên dẫn đến phản ứng hay hành động bên Ví dụ, cá nhân nhận nguồn lực kinh tế ý nghĩa tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ đáp ứng lại yêu cầu tổ chức Điều phù hợp với mô tả Robinson cộng (2009) gắn kết nhân viên mối quan hệ hai chiều người sử dụng lao động người lao động Có nghĩa là, nhân viên lựa chọn để tham gia vào công việc mức độ khác để đáp ứng nguồn lực mà họ nhận từ tổ chức Tóm lại, thuyết SET cung cấp tảng lý thuyết để giải thích lý nhân viên lựa chọn để gắn kết nhiều hay vào cơng việc tổ chức Khi nhân viên nhận nguồn lực từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ đáp ứng yêu cầu tổ chức (Kahn, 1990) Khi tổ chức thất bại việc cung cấp nguồn lực, nhân viên có nhiều khả khơng dấn thân vào cơng việc có mức độ gắn kết thấp Như vậy, dựa nhận thức, tình cảm thể chất mà nhân viên chuẩn bị sẵn sàng để cống hiến tùy thuộc vào nguồn lực kinh tế môi trường cảm xúc nhận từ tổ chức 2.2 Sự gắn kết nhân viên Khái niệm gắn kết nhân viên (Employee engagement - EE) thu hút quan tâm nhà nghiên cứu tổ chức tư vấn từ năm 1990 Có nhiều định nghĩa khác nghiên cứu riêng lẻ qua thời kỳ, số định nghĩa tiêu biểu: Giai đoạn sơ khai (trước 1990): Katz Kahn (1966) cho hành vi gắn kết (engage in general) cần thiết để đạt hiệu tổ chức, bao gồm: “Tham gia vào hoạt động cải tiến hợp tác nhằm phục vụ mục tiêu chung vượt mong đợi tổ chức” Giai đoạn (1990 - 1999): Kahn (1990) xác định gắn kết nhân viên qua nhân tố then chốt như: ý nghĩa (các yếu tố công việc), TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (41) 2015 an toàn (các yếu tố xã hội, bao gồm phong cách quản lý, quy trình, quy tắc tổ chức) sẵn sàng nhân viên Giai đoạn (2000 - 2005): IES (2004) định nghĩa: gắn kết thái độ tích cực nhân viên giá trị hoạt động tổ chức Nhân viên nhận thức bối cảnh kinh doanh, làm việc với đồng nghiệp để cải thiện hiệu cơng việc lợi ích tổ chức Các tổ chức phải nuôi dưỡng, trì phát triển gắn kết nhân viên địi hỏi mối quan hệ hai chiều doanh nghiệp nhân viên Giai đoạn (2006 - 2010): Kahn (2010) đối chiếu khái niệm gắn kết vào năm 1990 với lý thuyết động viên nhân viên, Kahn khẳng định yếu tố định gắn kết nhân viên là: ý nghĩa, an tồn sẵn sàng, bên cạnh đó, ơng nhấn mạnh gắn kết nhân viên gồm nhiều khía cạnh khơng ngừng biến động Cần nhấn mạnh gắn kết nhân viên (Employee Engagement - EE) khác với gắn bó với tổ chức (Organiztional Commitement - OC), Robinsion cộng (2004) xem gắn kết nhân viên bước tiến gắn bó với tổ chức Sở dĩ số nhà nghiên cứu cho gắn kết nhân viên gắn bó với tổ chức giống hai xuất phát từ cảm xúc, tình cảm mang tính tự nguyện nhân viên với tổ chức Nhưng gắn bó với tổ chức nhấn mạnh nhân viên lại với tổ chức lợi ích mà họ nhận từ tổ chức, gắn kết nhân viên nhấn mạnh nguồn cảm hứng mà tổ chức truyền cho nhân viên làm cho nhân viên lại đóng góp nỗ lực cá nhân vào thành công chung tổ chức Nghiên cứu dựa sở khái niệm thành phần gắn kết nhân viên IES (2004) để xem xét thành phần gắn kết nhân viên 2.3 Cảm nhận giá trị nhân viên Theo Blessing White Inc (2011), tổ chức theo đuổi giá trị, mục tiêu chiến lược cho tổ chức nhân viên có giá trị, mục tiêu riêng Sự gắn kết 39 hồn tồn, trọn vẹn nhân viên có hài lịng cao vai trị, cơng việc góp phần xây dựng thành cơng tổ chức Nhân viên khơng có lịng nhiệt tình, đam mê cơng việc mà họ cịn phải hướng vào sứ mệnh, mục tiêu phát triển tương lai tổ chức, sử dụng tài nỗ lực để đáp ứng yêu cầu cho thành công tổ chức Thế Cảm nhận giá trị? Có nhiều cách định nghĩa khác vấn đề này, tùy thuộc vào tuổi tác, kinh nghiệm, lý tưởng cá nhân Đối với nhân viên giá trị không tiền lương nhận mà quan điểm ý tưởng họ coi trọng IES (2004) tìm thấy nhân tố gắn kết nhân viên mức độ mà nhân viên cảm thấy họ có giá trị tham gia với tổ chức họ Các thành phần quan trọng nhân tố là: + Tham gia vào trình định; + Mức độ mà nhân viên cảm thấy nói lên ý tưởng nhà quản trị lắng nghe quan điểm, đóng góp nhân viên; + Nhân viên cảm thấy có hội thực tốt cơng việc; + Có hội để phát triển nghề nghiệp; + Cảm giác tổ chức quan tâm đến sức khỏe sống nhân viên Nhân viên có mức độ cảm nhận giá trị với tổ chức cao mối quan tâm lớn họ công việc làm cơng việc cách tốt có thể, khơng phân biệt chức danh, hay loại cơng việc (IES, 2004) Giả thuyết nghiên cứu Mối quan hệ đào tạo phát triển nghiệp với cảm nhận giá trị Đào tạo phát triển nghiệp mối quan tâm nhân viên gắn kết với tổ chức Cơ hội phát triển nghề nghiệp hiểu bước tiến nghề nghiệp, thăng tiến công việc đồng nghĩa với việc cấp nhìn nhận vào lực làm việc phấn đấu nhân viên không nhờ vào 40 KINH TẾ mối quan hệ Tổ chức có giá trị mục tiêu riêng nên tạo điều kiện cho nhân viên cảm thấy chào đón có giá trị thơng qua q trình tuyển dụng trình đào tạo phát triển IES (2004) tìm thấy cảm nhận giá trị có liên quan đến nhận thức người lao động nỗ lực tổ chức đào tạo phát triển nhân viên H1a: Đào tạo phát triển nghiệp có ảnh hưởng chiều đến cảm nhận giá trị nhân viên Mối quan hệ người quản lý trực tiếp với cảm nhận giá trị Một số nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ tích cực hai biến này, tức nhân viên có quan hệ tốt với nhà quản lý trực tiếp có mức độ gắn kết cao (Tziner cộng sự, 2002) nghiên cứu CIPD (2001) kết luận mối quan hệ tốt nhân viên nhà quản lý yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Điều thể qua việc nhân viên trao đổi với nhà quản lý công việc hàng ngày cách thức thiết lập mục tiêu công việc Barber (1999) nhấn mạnh vai trò nhà quản lý trực tiếp chìa khóa để nhân viên cảm nhận giá trị tham gia vào phát triển tổ chức H1b: Người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng chiều đến cảm nhận giá trị nhân viên Mối quan hệ cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu công việc với cảm nhận giá trị Việc đánh giá cao cơng nhận thành đóng góp phản ánh nhu cầu tôn trọng người Yếu tố làm cho nhân viên cảm thấy “có giá trị hơn” tự hào điều đó, giúp nhân viên có động lực phấn đấu gắn bó với công việc Một hệ thống đánh giá hiệu công việc tốt cung cấp thông tin hữu ích hiệu quả, tiến công việc, thể tin tưởng, trao quyền để nhân viên tiếp tục đảm nhiệm nhiệm vụ quan trọng Robinson cộng (2009) cho đánh giá công tạo cảm giác tin tưởng cho nhân viên, họ tin rằng họ có thất bại công việc, tổ chức công nhận cố gắng họ đối xử công với họ H1c: Cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu có ảnh hưởng chiều đến cảm nhận giá trị nhân viên Mối quan hệ truyền thông nội với cảm nhận giá trị Nhân viên gắn kết thiếu tham gia, tính thống cam kết Thơng tin liên lạc hiệu tác động mạnh đến hành động tình cảm nhân viên với tổ chức nhân viên với Thông điệp từ lãnh đạo mục tiêu kinh doanh, thay đổi, yêu cầu cơng việc cần truyền tải nhanh chóng hiệu để nhân viên nắm bắt thực yêu cầu tổ chức Truyền thông nội công nhận yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm nhận giá trị vào phát triển tổ chức (Mary, 2011) H1d: Truyền thông nội có ảnh hưởng chiều đến cảm nhận giá trị nhân viên Mối quan hệ hội bình đẳng đối xử cơng với cảm nhận giá trị Kết nghiên cứu McFarlin Sweeney (1992) cho thấy cam kết nhân viên định hình thơng qua nhận thức đối xử tổ chức Tổ chức muốn thúc đẩy gắn kết nhân viên cần ban hành văn nội gắn kết cho nhân viên Chính sách đánh giá thực ảnh hưởng đến cảm nhận giá trị nhân viên Sparrow cộng (2010) cho thấy có cam kết cao nhân viên đề bạt từ tuyển dụng nội tổ chức, yếu tố cơng q trình định quan trọng Điều cho thấy tổ chức cần thông tin rõ ràng định thực cung cấp lý cho người khơng phù hợp H1e: Cơ hội bình đẳng đối xử cơng có ảnh hưởng chiều đến cảm nhận giá trị nhân viên Mối quan hệ lương thưởng phúc lợi với cảm nhận giá trị Một lý mối quan hệ nhân viên tổ chức lợi ích kinh tế, tạo nên mối quan hệ TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (41) 2015 phụ thuộc lẫn nhân viên tổ chức Yếu tố lương thưởng phúc lợi liên quan đến nhận thức nhân viên khoản thu nhập mà họ nhận từ tổ chức bao gồm: lương, thưởng, phụ cấp Lương thưởng nhân tố quan trọng việc thu hút “giữ chân” nhân viên Nghiên cứu tổ chức Towers Perrin (2003) cho thấy lương thưởng phúc lợi yếu tố cần thiết đảm bảo cho sống mà ảnh hưởng đến hiệu công việc, tinh thần lao động động lực làm việc nhân viên H1f: Lương thưởng phúc lợi có ảnh hưởng chiều đến cảm nhận giá trị nhân viên Mối quan hệ thỏa mãn công việc với cảm nhận giá trị Mary (2011) định nghĩa thỏa mãn công việc mức độ người nhân viên u thích cơng việc họ, thái độ dựa nhận thức người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) công việc hay môi trường làm việc họ Có nhiều quan điểm nghiên cứu mối quan hệ nhân thỏa mãn công việc với cảm nhận giá trị, hai khái niệm có mối quan hệ mật thiết Nghiên cứu Harter cộng (2002) cho thấy nhân viên cảm thấy thỏa mãn cơng việc có tương quan chiều với cảm nhận giá trị nhân viên, thỏa mãn làm tăng hội cho tăng phát triển nhân viên, giúp họ cảm nhận vai trò họ tổ chức Đây cách tiếp cận mới: nhà quản trị công ty nỗ lực làm cho người nhân viên cống hiến gắn kết công việc nhiều Nếu hiểu theo nghĩa “cho” “nhận” làm gia tăng thỏa 41 mãn nhân viên công việc làm nhân viên cảm nhận tổ chức cơng nhận giá trị gia tăng gắn kết H1g: Sự thỏa mãn cơng việc có ảnh hưởng chiều đến cảm nhận giá trị nhân viên Tác động cảm nhận giá trị đến gắn kết nhân viên Robinson cộng (2009) nhận định cảm nhận giá trị số quan trọng hiệu công việc Nhân viên muốn tán dương thành mà đạt cảm thấy kết nối với cơng việc Nhân viên cần phải cảm thấy cơng việc họ có giá trị ý nghĩa Khi tổ chức ghi nhận đánh giá cao thành công việc, cho nhân viên biết họ làm tốt công việc, phần tổ chức (đội nhóm) làm cho nhân viên cảm thấy có giá trị Khi tổ chức ghi nhận đánh giá cao thành công việc, cho nhân viên biết họ làm tốt công việc, phần quan trọng tổ chức làm cho nhân viên cảm thấy có giá trị Nhân viên cảm thấy có giá trị có nhiều khả cống hiến cho cơng việc, cảm thấy hài lịng có động lực làm việc cao (IES, 2004) H2: Cảm nhận giá trị nhân viên có ảnh hưởng chiều đến gắn kết nhân viên 2.5 Mơ hình nghiên cứu đề xuất Từ sở lý thuyết, nghiên cứu trước tình hình thực tế cơng ty kiểm tốn Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả xây dựng mơ hình nhân tố tác động đến gắn kết nhân viên: 42 KINH TẾ Hình 1: Mơ hình nhân tố tác động đến gắn kết nhân viên Đào tạo phát triển nghiệp Người quản lý trực tiếp Cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu công việc Truyền thông nội Cảm nhận giá trị Sự gắn kết nhân viên Cơ hội bình đẳng đối xử công Lương thưởng phúc lợi Sự thỏa mãn công việc Phương pháp nghiên cứu 3.1 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu thực qua hai bước: sơ thức Nghiên cứu sơ thực thông qua việc vấn sâu 10 nhân viên cấp bậc khác làm việc cơng ty kiểm tốn nhằm điều chỉnh bổ sung thang đo Nghiên cứu thức thực phương pháp định lượng, thu thập liệu hình thức vấn trực tiếp gửi thư điện tử bảng câu hỏi đến nhân viên làm việc cơng ty kiểm tốn Thành phố Hồ Chí Minh Thơng tin thu thập xử lý cho kết dạng số liệu thống kê phần mềm SPSS 3.2 Xác định thang đo thiết kế bảng khảo sát Thang đo nghiên cứu dựa sở lý thuyết giá trị cảm nhận tham gia, gắn kết nhân viên IES (2004), McConnell (2003) Các tập biến quan sát cụ thể đo lường thang đo Likert điểm, thay đổi từ bậc - hồn tồn khơng đồng ý, bậc - hoàn toàn đồng ý 3.3 Dữ liệu nghiên cứu cách lấy liệu Mẫu nghiên cứu thức chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi gửi tới nhân viên với nhiều chức vụ khác làm việc toàn thời gian cơng ty kiểm tốn Thành phố Hồ Chí Minh Số mẫu nghiên cứu 319 thỏa yêu cầu kích thước mẫu Bảng câu hỏi gửi trực tiếp qua thư điện tử cho nhân viên làm việc công ty kiểm tốn địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Bảng câu hỏi thể cam kết sử dụng thơng tin cho mục đích nghiên cứu với cam kết bảo mật thông tin cho người trả lời Kết nghiên cứu 4.1 Thống kê mô tả mẫu Trong 319 phiếu trả lời hợp lệ (từ 364 bảng thu về), mẫu nghiên cứu mã hóa theo nhóm để tiện việc xử lý Nhóm cơng ty kiểm tốn nước chiếm 75,86%, nhóm cơng ty có yếu tố đầu tư nước ngồi chiếm 18,18% nhóm cơng ty 100% vốn nước ngồi chiếm 5,96% Nhóm giới tính nam chiếm 56,74% nữ 43,26% Về độ tuổi, nhóm 25 tuổi chiếm 21,32%, nhóm 25 đến 30 tuổi chiếm 62,38%, nhóm 30 tuổi có phiếu khảo sát chiếm 16,30% Về thâm niên công tác, đối tượng công tác năm chiếm 8,8%, đối tượng có thời gian cơng tác năm chiếm 8,78%, từ đến năm chiếm 35,11%, đối tượng công tác từ đến năm chiếm 38,24% đối tượng năm chiếm 17,87% Về thu nhập, nhóm có thu nhập triệu có 53 đối tượng chiếm 16,61%, nhóm thu nhập từ đến 10 triệu có 150 đối tượng chiếm 47,02%, nhóm có thu nhập từ 10 đến 15 triệu có 69 đối tượng chiếm 21,63%, nhóm có thu nhập từ 15 đến 20 triệu có 11 đối tượng TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (41) 2015 43 động Thời gian công tác chủ yếu từ đến năm, nhóm thu nhập chủ yếu từ đến 15 triệu/ tháng chiếm 3,45%, nhóm có thu nhập 20 triệu có 36 đối tượng chiếm 11,29% Kết thống kê cho thấy nhân viên công ty kiểm toán chủ yếu nhân viên trẻ, Bảng Thống kê mô tả Mẫu n = 319 Tần số Trong nước Có vốn đầu tư nước ngồi 100% vốn nước ngồi Giới Nam tính Nữ Nhân viên/ Trợ lý Vị trí Trưởng nhóm cơng tác Trưởng phịng/ Bộ phận Giám đốc < 25 Tuổi 25 – 30 > 30 Loại hình % Mẫu n = 319 242 75,86 58 19 181 138 145 147 21 68 199 52 18,18 5,96 56,74 43,26 45,45 46,08 6,58 1,88 21,32 62,38 16,3 4.2 Đánh giá thang đo Bảng cho thấy Cronbach’s Alpha cho thấy nhân tố thang đo cảm nhận giá trị đạt độ tin cậy Đối với nhân tố cảm nhận giá trị có hệ số Cronbach’s Alpha lớn Tần số < triệu - < 10 triệu 10 -< 15 triệu 15 - < 20 triệu < 20 triệu < năm Thâm 1- năm niên 3- năm > năm Cao đẳng Trình độ Đại học học vấn Sau đại học Thu nhập % 53 16,61 150 69 11 36 28 112 122 57 14 284 21 47,02 21,63 3,45 11,29 8,78 35,11 38,24 17,87 4,39 89,03 6,58 0,7; bỏ biến quan sát nhân tố hệ số Alpha giảm, đồng thời hệ số tương quan biến tổng lớn 0,3 nên tất quan sát giữ lại Bảng Kết kiểm định Cronbach's Alpha Tên biến Tương Cronbach's Ký quan biến Alpha cao Cronbach Đánh giá hiệu - Tổng loại 's Alpha thang đo biến thấp biến TD 0,490 0,856 0,860 Chấp nhận CM 0,505 0,719 0,738 Chấp nhận Đào tạo phát triển nghiệp Truyển thông nội Cơ hội bình đẳng đối xử cơng EOF Sự thỏa mãn công việc JS Người quản lý trực tiếp IM Lương thưởng phúc lợi PB Cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu công việc PA Cảm nhận giá trị tham gia FVI Sự gắn kết nhân viên EE Nguồn: Tính tốn tác giả 0,527 0,521 0,611 0,755 0,814 0,603 0,783 0,912 0,824 0,717 0,824 0,922 Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận 0,639 0,446 0,598 0,901 0,860 0,940 0,903 Chấp nhận 0,880 Chấp nhận 0,941 Chấp nhận 44 KINH TẾ 4.3 Phân tích nhân tố Nghiên cứu ph p phân tích nhân tố khám phá E A sử dụng mơ hình CA ( rincipal Components Analysis model) kết hợp ph p quay vng góc arimax sử dụng để đảm bảo rút trích nhiều phương sai phục vụ bước đo lường ết phân tích cho thấy hệ số KMO > 0,5), mức ý nghĩa 1% (Sig = 0,000), tổng phương sai trích lớn 50%; hệ số tải nhân tố lớn 0,5; khác biệt hệ số tải nhân tố nhân tố lớn 0,3, cho thấy biến quan sát tổng thể có mối tương quan với phân tích nhân tố phù hợp với liệu Bảng Kết phân tích nhân tố khám phá Thành phần Lương thưởng phúc lợi Các nhân tố trích PB6 Tiền lương ứng với việc tơi làm ngang công ty khác 0,807 PB5 Tơi cảm thấy hài lịng với tiền lương mà nhận 0,795 PB3 Những phúc lợi mà nhận từ công ty tốt hầu hết công ty khác 0,784 PB2 Tôi chi trả cơng cho cống hiến 0,763 PB4 Tiền lương mà nhận tương tự nhân viên có tay nghề, hiệu làm việc trách nhiệm giao công ty 0,746 PB1 Chính sách khen thưởng cơng cho làm việc tốt 0,699 TD5 TD4 TD6 TD7 Tôi đào tạo đầy đủ để làm công việc tơi Tơi có nhiều hội đào tạo Nhu cầu đào tạo thường xuyên thảo luận Tơi cảm thấy tơi tiếp cận bình đẳng hội đào tạo phát triển Quản lý trực tiếp trọng đến việc phát triển nhân viên Tơi khuyến khích để phát triển kỹ Nếu cần tơi nghỉ làm việc thời gian đào tạo Công ty tích cực hỗ trợ cho việc phát triển nghiệp Tôi chấp nhận công ty khơng dựa ngoại hình Tơi cảm thấy tơi đối xử công Tôi cảm thấy tơi có hội cơng ứng tuyển vào vị trí nội Cơng ty có cam kết tích cực đảm bảo hội bình đẳng cho nhân viên Mơi trường làm việc tơi khơng có tình trạng bắt nạt hay quấy rối Quản lý trực tiếp định tốt vấn đề công việc Quản lý trực tiếp cho biết làm tốt công việc hay không Tôi có mối quan hệ tốt cơng việc với người quản lý trực tiếp Quản lý trực tiếp hỗ trợ tôi làm sai 0,727 0,676 0,646 Đào tạo phát triển nghiệp TD2 TD1 TD3 TD8 EOF3 EOF1 EOF4 Mối quan hệ tổ chức EOF5 EOF2 IM1 IM2 Người quản lý trực tiếp Thang đo IM3 IM4 0,632 0,617 0,607 0,595 0,524 0,749 0,688 0,683 0,586 0,564 0,705 0,677 0,670 0,652 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (41) 2015 Thang đo Thành phần Cảm nhận PA3 nhân viên đánh giá PA1 hiệu công việc PA2 Sự thỏa mãn JS1 công JS3 việc JS2 CM2 Truyền thông CM3 nội CM1 45 Các nhân tố trích Khi tơi làm tốt cơng việc mình, tơi cơng ty khen ngợi Tơi người quản lý thường xuyên phản hồi thông tin hiệu suất làm việc 0,901 Người quản lý trực tiếp đánh giá cách nghiêm túc Cơng việc tơi có nhiều thử thách Tơi có cảm giác vui sướng hồn thành cơng việc Cơng việc tơi thú vị Những thơng tin cần thiết cho cơng việc tơi ln có sẵn Tin đồn không kênh truyền thông hiệu công ty Mọi người thông báo có thay đổi xảy cơng ty KMO Bartlett's Test (Sig) Tổng phương sai trích (%) 0,605 0,722 0,673 0,666 0,724 0,663 0,658 0,927 0,000 65,69% 0,899 Nguồn: Tính tốn tác giả Bảng Kết phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc – cảm nhận giá trị Thành phần Thang đo Tôi cảm thấy tham gia vào định có ảnh FVI1 hưởng đến công việc Các nhà quản lý quan tâm ý kiến nhân viên định FVI2 vấn đề quan trọng Tơi có hội để phát triển cách thức tốt Cảm FVI3 cơng việc nhận giá trị FVI4 Tơi cảm thấy nhà quản lý coi trọng Gợi ý tốt từ nhân viên khơng có xu hướng bị bỏ qua cơng FVI5 ty FVI6 Tơi cảm thấy nói lên ý kiến FVI7 Cơng ty quan tâm đến sức khỏe nhân viên KMO Bartlett's Test (Sig) Tổng phương sai trích (%) Nguồn: Tính tốn tác giả Các nhân tố trích 0,197 0,207 0,189 0,133 0,195 0,170 0,202 0,848 0,000 58,86 46 KINH TẾ Bảng Kết phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc – gắn kết nhân viên Thang đo Công ty biết đến nhà tuyển dụng tốt Tơi tự hào nói với người khác thành viên EE5 công ty EE6 Công ty truyền cảm hứng cho làm việc hiệu Tôi cố gắng giúp đỡ người công ty EE9 EE7 Tơi thấy giá trị công ty giống Sự gắn kết EE1 Tơi tự hào nói cơng ty làm việc với bạn bè nhân viên Tơi thường xuyên đưa giải pháp cải thiện công việc nhóm/ EE11 phận/ dịch vụ EE10 Tôi cố gắng theo kịp phát triển lĩnh vực EE4 Cơng ty tơi có danh tiếng tốt thị trường Tôi vui người thân hay bạn bè sử dụng dịch vụ EE2 công ty EE8 Tôi làm tốt mức cần thiết KMO Bartlett's Test (Sig) Tổng phương sai trích Thành phần EE3 Các nhân tố trích 0,946 0,862 0,856 0,825 0,820 0,808 0,793 0,792 0,755 0,695 0,657 0,867 0,000 64,692 Nguồn: Tính tốn tác giả 4.4 Phân tích hồi quy thang đo cảm nhận giá trị Bước kiểm tra độ phù hợp mơ hình Hệ số R2 hiệu chỉnh 0,713 tức giải thích 71,3% biến thiên cảm nhận giá trị biến thiên biến mơ hình nghiên cứu Kết cho thấy mơ hình hồi qui đưa tương đối phù hợp với mức ý nghĩa 5% Bảng Kết phù hợp phương trình hồi quy cảm nhận giá trị Biến Hằng số Lương thưởng phúc lợi (PB) Sự thỏa mãn công việc (JS) Người quản lý trực tiếp (IM) Cơ hội bình đẳng đối xử cơng (EOF) Cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu công việc (PA) Đào tạo phát triển nghiệp (TD) Truyền thông nội (CM ) Hệ số hồi quy chưa chuẫn hóa (0,009) 0,205* 0,169* 0,152* 0,125** R2 hiệu chỉnh: 0,713 Mức ý nghĩa (Sig thống kê ANOVA): 0,000 0,118** 0,114** 0,095** Sai số chuẩn VIF 0,144 0,030 0,038 0,043 0,042 1,975 1,606 1,982 1,978 0,028 0,041 0,033 1,578 1,954 1,701 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (41) 2015 47 Giá trị thống kê F (F thống kê ANOVA): 113,738 Hệ số Durbin- Watson: 1,895 Ghi chú: **Mức ý nghĩa 1%, * Mức ý nghĩa 5% Nguồn: Tính tốn tác giả Sau kiểm tra vi phạm giả định phân tích mơ hình hồi qui, kết cho thấy lương thưởng phúc lợi, đào tạo phát triển nghiệp, hội bình đẳng đối xử công bằng, thỏa mãn công việc, người quản lý trực tiếp, truyền thông tổ chức cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu cơng việc có tác động thuận chiều đến cảm nhận giá trị nhân viên 4.5 Phân tích hồi qui cảm nhận giá trị đến gắn kết nhân viên Đây phân tích hồi qui đơn biến với biến độc lập cảm nhận giá trị biến phụ thuộc biến gắn kết nhân viên R2 0,716 tức giải thích 71,6% biến thiên gắn kết biến thiên cảm nhận giá trị Bảng Kết phù hợp phương trình hồi quy gắn kết nhân viên Biến Hệ số hồi qui chưa chuẩn hóa Hằng số Cảm nhận giá trị 0,296** 0,901** Sai số chuẩn 0,112 0,032 R2: 0,716 Mức ý nghĩa (Sig phân tích ANO A): 0,000 Giá trị thống kê F (F thống kê ANOVA): 800,567 Hệ số Durbin – Watson: 1,755 Ghi chú: ** có mức ý nghĩa 1% Nguồn: Tính toán tác giả Sau kiểm tra vi phạm giả định phân tích mơ hình hồi qui, kết mơ hình hồi qui mẫu sử dụng ước lượng cho hệ số hồi qui tổng thể Xét hệ số tương quan cảm nhận giá trị với gắn kết nhân viên 0,716, mức ý nghĩa = 0,00, hệ số beta = 0,901 mang dấu (+) nên có quan hệ thuận chiều với biến phụ thuộc, thỏa kỳ vọng ban đầu, nên giả thuyết H2 chấp nhận Tức cảm nhận giá trị có tác động thuận chiều đến gắn kết nhân viên làm việc công ty kiểm tốn địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết luận hàm ý quản trị 5.1 Kết luận Kết phân tích hồi qui tìm mối quan hệ chiều yếu tố tác động đến cảm nhận giá trị tác động cảm nhận giá trị đến gắn kết nhân viên Mơ hình hồi qui cho thấy yếu tố: (1) đào tạo phát triển nghiệp, (2) truyền thông nội bộ, (3) quan hệ tổ chức, (4) thỏa mãn công việc, (5) người quản lý trực tiếp, (6) lương thưởng phúc lợi, (7) cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu cơng việc có tác động thuận chiều đến cảm nhận giá trị Phân tích mức độ cảm nhận giá trị nhân viên gắn kết nhân viên cho thấy mức độ đánh giá thành phần cảm nhận giá trị mức độ gắn kết không cao, phần lớn đánh giá chưa đạt đến mức độ Điều cho thấy doanh nghiệp cần có biện pháp nâng cao cảm nhận giá trị, thúc đẩy gắn kết nhân viên 48 KINH TẾ 5.2.4 Cơ hội bình đẳng đối xử cơng 5.2 Hàm ý quản trị Dựa kết phân tích yếu tố thành phần cảm nhận giá trị, ảnh hưởng yếu tố đến gắn kết nhân viên tác giả đề xuất số kiến nghị nhằm gia tăng cảm nhận giá trị nhân viên gia tăng gắn kết nhân viên với tổ chức Những biện pháp đưa xem cốt lõi nhất, cơng ty kiểm tốn dựa tảng kiến nghị này, kết hợp với tình hình thực tế doanh nghiệp xây dựng chiến lược gắn kết nhân viên hiệu 5.2.1 Lương thưởng phúc lợi Kết nghiên cứu cho thấy yếu tố lương thưởng phúc lợi có ảnh hưởng mạnh đến cảm nhận giá trị nhân viên Với mức trung bình 3,319; cho thấy nhân viên tạm hài lịng với sách lương thưởng phúc lợi cơng ty mình, nhiên nhân viên rời bỏ doanh nghiệp có lời đề nghị hấp dẫn Bên cạnh đó, cơng sách lương thưởng phúc lợi khơng thu nhập mà cịn lòng tự trọng Bởi vậy, để nâng cao mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức nhà quản trị cần xây dựng sách tiền lương cơng hợp lý 5.2.2 Sự thỏa mãn công việc Sự thỏa mãn nhân viên công việc nhu cầu thành tựu Người quản lý cần ý đến việc phác họa cơng việc làm cho trở nên phong phú có ý nghĩa, phương pháp để nâng cao hài lòng, tạo động làm tăng suất môi trường làm việc đáp ứng nhu cầu, giá trị tính cách nhân viên độ thỏa mãn họ cao 5.2.3 Người quản lý trực tiếp Sự công nhận cấp trên, đồng nghiệp cần thiết điều giúp nhân viên tự tin tự hào thân Nhà quản lý nên tạo dựng hình ảnh mối quan hệ tốt với nhân viên cách hạn chế rào cản quyền lực, trân trọng đóng góp nhân viên, lắng nghe ý kiến từ nhân viên cảm nhận giá trị hồn tồn vào công việc Mối quan hệ công ty kiểm tốn khơng nhân viên với mà cấp trên, mối quan hệ ảnh hưởng lớn đến việc thực mục tiêu chung cơng ty kiểm tốn Để tạo dựng tốt mối quan hệ này, nhà quản trị cần hạn chế rào cản quyền lực, hỗ trợ nhân viên hồn thành tốt cơng việc 5.2.5 Cảm nhận nhân viên đánh giá hiệu công việc Nhân viên nắm trình đánh giá hiệu tạo bầu khơng khí hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, làm giảm căng thẳng công việc tăng mức độ gắn kết nhân viên Nhà quản trị cần đánh giá hiệu công việc khuyến khích thành tích xuất sắc sách khen thưởng cụ thể, thiết thực 5.2.6 Yếu tố đào tạo phát triển nghiệp Để nhân viên cung cấp kiến thức kỹ cần thiết cơng việc có nhiều hội phát triển cá nhân, nhà lãnh đạo cần có chiến lược kế hoạch đào tạo tương ứng với kế hoạch kinh doanh, áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng giúp nhân viên nâng cao lực có khả đảm nhận vị trí cao tương lai, nâng cao khả cạnh tranh với công ty khác thu hút nhân viên có trình độ giỏi, gắn bó làm việc lâu dài 5.2.7 Truyền thông nội Truyền thông nội cách quán đồng từ cấp đến toàn nhân viên cấp dưới, giúp nhân viên hiểu định hướng, tinh thần gắn kết tổ chức thực hiệu Nhiều cơng ty kiểm tốn vào đặc điểm để thiết lập truyền thơng nội cách phù hợp, không áp dụng rập khuôn theo cơng ty khác, cơng ty có mục tiêu, cấu tổ chức văn hóa khác Truyền thơng nội cần có tương tác đa chiều, xuyên suốt, nhà quản trị cần quan tâm đến thái độ, tình cảm người tiếp nhận TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ (41) 2015 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO Aon Heweit (2012) 2012 Trends in Global Employee Engagement London: The Aon Heweit Report Baber L, Hayday, Bevan S (1999) From people to profit Brighton: IES Report 355 Blessing White Inc (2011) Employee Engagement Report NJ: Blessing White Inc Report CIPD (2001), Employer’s perception of the psychological contract London: CIPD Report 112 CIPD (2006) How Engaged are British Employee? Annual Survey Report 2006 London: CIPD Report 2006 CIPD Staff (2008) Employee Engagement London: CIPD Annual Survey Report 2008 Cropanzano, R (2005) Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review Journal of Management, 31 (6), 874 Harter, James K., Schmidt, Frank L & Hayes, Theodore L (2002) Business unit-level Relationship between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes:AMeta-analysis Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-79 IES (2004), The driver of Employee Engagement Brighton: Institute for Employment Studies Report 408 Kahn, WA (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work Academy of Management Jonrnal, 33, 624-724 Kahn, WA (1992) To be full there: psychological presence at work Human Relations, 45, 32149 Kahn, W.A (2010) The essence of engagement in Albrecht, S.L (Ed.)- Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice Edward Elgar, Cheltenham Katz, D and Kahn, R.L (1966) The Social Psychology of Organizations Wiley: New York Mary Welch (2011) The evolution of the employee engagement concept: communication implications Emerald 16 Mc Connell, John H (2003) How to Design, Implement, and Interpret an Employee Survey Emerald McFarlin D, Sweeny P (1992) Distributive and procedural justice as predictors of satisfation with personal and organisational outcome, Academe of Management Jounal, 35, 626-637 Robinson, D and S Hayday (2009) The Engaging Manager Institute for Employment Studies 2009 Smith, J.J (2007) China faces talent paradox, high employee turnover Society for Human Resource Management Headline News Sparrow, P and Balain, S (2010) Engaging HR strategies: the logics match the realities?, in Albrecht, S.L (Ed.)- Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice Edward Elgar: Cheltenham 50 KINH TẾ Towers Perrin HR Services (2003) Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement Stamford: The Towers Perrin Talent Report 2003 Tziner, A & Kopelman, R.E (2002) Is there a Preferred Performance Rating Format? A Nonpsychometric Perspective Applied Psychology An International Review, 51 (3), 479-503 VACPA (2013) Báo cáo Tổng kết hoạt động năm 2012 phương hướng hoạt động năm 2013 công ty kiểm toán HCMC: Hội Kiểm toán viên hành nghề Việt Nam ngày 25 tháng năm 2013  ... Headline News Sparrow, P and Balain, S (2010) Engaging HR strategies: the logics match the realities?, in Albrecht, S. L (Ed.)- Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and... How to Design, Implement, and Interpret an Employee Survey Emerald McFarlin D, Sweeny P (1992) Distributive and procedural justice as predictors of satisfation with personal and organisational... KHOA HỌC TR? ?ỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – S? ?? (41) 2015 Thang đo Thành phần Cảm nhận PA3 nhân viên đánh giá PA1 hiệu công việc PA2 S? ?? thỏa mãn JS1 công JS3 việc JS2 CM2 Truyền thông CM3 nội CM1 45 Các