1.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh theo Michael Porter
Michael Porter ñã ñưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất ñộng của môi trường cạnh tranh, mục ñích là ñưa ra những vận dụng chiến lược ñặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể. Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của ông là phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh sau ñây:
- Sựñe dọa của người mới nhập ngành
Người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới, muốn chinh phục thị trường và có nhiều nguồn lực mới. Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn ñến làm giảm mức sinh lợi của ngành.
- Mức ñộ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Trong một ngành sản xuất, các nhà sản xuất thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, về giá cả và về thời gian. ðiều ñó làm cho chất lượng sản phẩm ngày càng ñược cải tiến, giá cả sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời gian cung cấp ngày càng nhanh, người tiêu dùng ñược hưởng lợi, nền kinh tế phát triển, lợi ích của các nhà sản xuất sẽ bị suy giảm. Các yếu tố dưới ñây tạo nên mật ñộ cạnh tranh:
+ Các nhà cạnh tranh ñông và cân bằng;
+ Mức tăng trưởng của ngành chậm (nhu cầu thị trường có hạn); + Chi phí cố ñịnh và chi phí bảo quản cao;
+ Không có sự khác biệt hóa sản phẩm; + Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn;
+ Các nhà cạnh tranh có những ñặc ñiểm giống nhau; + Những thách thức chiến lược lớn;
+ Rào chắn ra khỏi ngành cao (là tập hợp các yếu tố ngăn cản, hạn chế không cho một nhà sản xuất rút lui ra khỏi ngành như : thiết bị chuyên dùng, khó chuyển ñổi, vốn ñầu tư lớn, rào chắn về mặt pháp lý, tâm lý…)
- Sức ép của các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành.
- Quyền lực thương thuyết của khách hàng
Khách hàng luôn cố gắng ñể mua với giá rẻ, ñòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc mức chất lượng cao hơn. Họ dùng một nhà sản xuất này ñể ñấu tranh với một nhà sản xuất khác, hành ñộng này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả này phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
- Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp cũng có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay ñổi các ñiều kiện bán hàng. Quyền lực thương thuyết thường thấy ở những nhà cung cấp dưới ñây:
- Các nhà cung cấp tập trung hóa cao;
- Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế; - Sản phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng; - Nhóm nhà cung cấp khác biệt hóa sản phẩm;
- Nhóm nhà cung cấp tạo nên ñe dọa hội nhập dưới (vừa bán cho khách hàng, nhưng nhà cung cấp cũng là khách hàng).
1.3.2. Mô hình phân tích ma trận SWOT
Mô hình ma trận SWOT kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài làm cơ sở lập luận cho ñịnh hướng và các giải pháp chiến lược. Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), phối hợp các mặt ñó ñể xác ñịnh, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong ñó có có 4 ô chứa ñựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn ñể trống (xem bảng 1.1). ðể lập ma trận SWOT, cần thực hiện qua 8 bước sau ñây:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính, trên cơ sở phân tích sự tác ñộng của các yếu tố môi trường ñến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Liệt kê các mối mối ñe dọa chủ yếu bên ngoài công ty, trên cơ sở nhận dạng, ñánh giá sự tác ñộng các yếu tố của môi trường ñối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê những ñiểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở ñánh
giá tác ñộng của các yếu tố bên trong.
Bước 4: Liệt kê những ñiểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp, trên cơ sở ñánh giá tác ñộng của các yếu tố bên trong.
Bước 5: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ñề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy ñiểm mạnh bên trong và tận dung cơ hội bên ngoài ñể bành trướng rộng và phát triển ña dạng hóa.
Bước 6: Kết hợp ñiểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ñề xuất phương
án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục ñiểm yếu bên trong bằng cách tận dung cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ñề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình ñể ñể ñối phó với nguy cơ ñe dọa từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp ñiểm yếu bên trong với mối ñe dọa bên ngoài và ñề xuất phương án chiến lược WT thích hợp. Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của ñiểm yếu và phòng thủ trước các mối ñe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.1 Ma trận SWOT Cơ hội (O)
- O1 - O2 - O3 - O4 Nguy cơ (T) - T1 - T2 - T3 - T4 ðiểm mạnh (S) - S1 - S2 - S3 - S4
Các chiến lược S-O
Sử dụng các ñiểm mạnh ñể tận dụng cơ hội Các chiến lược S-T Sử dụng những ñiểm mạnh ñể né tránh nguy cơ ðiểm yếu (W) - W1 - W2 - W3
Các chiến lược W-O
Khắc phục ñiểm yếu ñể khai thác cơ hội
Các chiến lược W-T
Khắc phục ñiểm yếu ñể vượt qua/né tránh nguy cơ
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của tác giả GS.TS. ðoàn Thị Hồng Vân, ThS Kim Ngọc ðạt, NXB Thống Kê)
1.3.3. Mô hình phân tích của I. Ansoff
Vào cuối những năm 60, ñầu những năm 70 của thế kỷ trước, một trong những phương pháp ñược sử dụng nhiều nhất ñể xây dựng chiến lược là phương pháp của H.I. Ansoff. Ông ñã ñưa ra một phương pháp lập luận chiến lược dựa trên 2 loại chiến lược cơ bản ñó là: Chiến lược mở rộng và Chiến lược ña dạng hóa sản phẩm như sau:
Hướng phát triển hay chiến lược của doanh nghiệp ñược xác ñịnh cho các cặp
sản phẩm- thị trường. Một cặp sản phẩm- thị trường tương ứng với một công nghệ nhất ñịnh nhằm thỏa mãn một nhu cầu ñặc biệt của loại khách hàng. Khi công nghệ thay ñổi, khi người ta muốn tìm kiếm một khách hàng mới, khi doanh nghiệp muốn thỏa mãn một nhu cầu mới thì cặp sản phẩm- thị trường sẽ thay ñổi.
Công nghệ, công dụng của sản phẩm, loại khách hàng tạo nên 3 tiêu chuẩn xác ñịnh cặp sản phẩm- thị trường và là ñối tượng nghiên cứu những sự biến ñổi. Cũng xuất phát từ 3 tiêu chuẩn này người ta phân biệt các hướng phát triển của doanh nghiệp bằng cách giữ nguyên hay thay ñổi từng yếu tố công nghệ, khách hàng hay công dụng, doanh nghiệp sẽ có 8 hướng phát triển theo bảng 1.2:
Bảng 1.2 Các hướng phát triển của DN theo H.I.Ansoff
Công nghệ cũ Công nghệ mới
Công dụng cũ Công dụng mới
Công dụng cũ Công dụng mới
Khách hàng cũ Chuyên môn hóa Phát triển sản phẩm Phát triển công nghệ Phát triển không liên quan
Khách hàng mới ða dạng hóa khách hàng ða dạng hóa sản phẩm ða dạng hóa công nghệ ða dạng hóa không liên quan
1.3.3.1. Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa là một hình thức phát triển của doanh nghiệp chỉ tập trung vào một số loại hình hoạt ñộng ñã tự chủ, ñối lập với chiến lược ña dạng hóa sản phẩm. Mục ñích của chuyên môn hóa là là giảm số loại sản phẩm ñược sản xuất, tập trung phương tiện vật chất và tài chính ñể ñạt một mức sản xuất cao trong phạm vi các hoạt ñộng sẵn có, nhờ kinh nghiệm mà giảm ñược giá thành sản phẩm.
Chiến lược này cho phép chiếm ñược thị phần lớn, quản lý ñơn giản, năng suất cao, vốn ñầu tư trong dự trữ nhỏ, nhưng cũng có các nhược ñiểm:
- Do tập trung vào một thị trường, nên có nhiều khả năng mắc phải những cuộc khoảng hoảng;
- Ảnh hưởng của doanh nghiệp có thể rất nhỏ vì nó chỉ cung ứng hạn chế một số loại sản phẩm hoặc do quy mô chưa ñủ lớn ñể có ñược một mạng phân phối riêng.
Những nhược ñiểm trên không xuất hiện khi doanh nghiệp ở trong một thị trường trẻ ñang phát triển (cầu tăng nhanh hơn cung) và trong giai ñoạn suy thoái của thị trường, việc co cụm lại trong một hoạt ñộng nào ñó (chuyên môn hóa) có thể khai thác ñược những tiềm năng còn bỏ ngỏ nhưng vẫn có giá trị.
1.3.3.2 ða dạng hóa khách hàng
ða dạng hóa khách hàng là một chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở tìm kiếm những cơ hội ñể bán bán sản phẩm trên những vùng khác hoặc tìm kiếm nhóm khách hàng mới trong khu vực cũ. Chiến lược này cho phép sản xuất nhiều hơn vì vậy mà tiết kiệm ñược chi phí sản xuất và nghiên cứu trên một ñơn vị sản phẩm.
ða dạng hóa khách hàng thường ñược thực hiện với lý do tăng trưởng. Tăng trưởng của các hãng nhỏ bằng cách chuyển từ thị trường khu vực tới thị trường toàn quốc thậm chí vươn tới thị trường quốc tế.
ða dạng hóa khách hàng cũng chính là một phương tiện ñể ñảm bảo an toàn trong cạnh tranh. Bằng cách này một khi doanh nghiệp chiếm ñược thị phần ñủ lớn nó có thể kìm hãm sự phát triển của các nhà cạnh tranh khác.
Mặc dù có những ưu ñiểm trong dài hạn, nhưng chiến lược ña dạng hóa khách hàng thường làm giảm khả năng sinh lợi ngắn hạn và phải ñầu tư thương mại tương ñối lớn.
1.3.3.3. Phát triển và ña dạng hóa sản phẩm
Phát triển sản phẩm là gia tăng số loại sản phẩm ñược sản xuất bởi cùng một phương pháp công nghệ. Phát triển sản phẩm thường là tiền ñề cho việc chuyển sang ña dạng hóa sản phẩm.
Chiến lược phát triển doanh nghiệp này có ưu ñiểm là: cho phép phân bổ chi phí nghiên cứu và phát triển cho một số lượng lớn sản phẩm; Ở giai ñoạn sản xuất cho phép khắc phục tình trạng thiếu việc làm, sản xuất ở quy mô lớn và sản xuất các sản phẩm con; Ở giai ñoạn bán hàng sẽ làm tăng số lượng hợp ñồng bán của doanh nghiệp nếu các sản phẩm con là các sản phẩm bổ trợ hoặc là những sản phẩm bổ khuyết trong gam sản phẩm cho phép thỏa mãn trọn bộ nhu cầu của khách hàng.
Tăng số loại sản phẩm thường ñi cùng với tăng số lượng khách hàng, do ñó Chiến lược phát triển sản phẩm cũng có những nhược ñiểm: Vấn ñề quản lý trở nên phức tạp hơn, tổ chức sản xuất và kế toán phân tích ñòi hỏi khả năng lớn hơn.
1.3.3.4. Phát triển và ña dạng hóa công nghệ
Phát triển và ña dạng hóa công nghệ là: Phương pháp sản xuất sản phẩm này ñược thay thế bởi phương pháp sản xuất khác dựa trên cơ sở kỹ thuật sản xuất. Ngày nay hình thức cạnh tranh này rất hay gặp, ví dụ trong công nghiệp dệt sự cạnh tranh giữa sợi tự nhiên và sợi tổng hợp, trong ngành xây dựng sự cạnh tranh giữa gỗ, nhôm và plastic…Chiến lược phát triển và ña dạng hóa công nghệ thường ñưa lại những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, tính năng sử dụng ña dạng hơn, giá bán rẻ hơn.
Tuy nhiên thay ñổi công nghệ cũng gặp những khó khăn: Có sự phản kháng của một bộ phận những người lãnh ñạo khi họ nhận ra rằng họ sẽ phải thay ñổi cách nghĩ, cách làm và có thể vị trí quyền lực của họ sẽ bị ñe dọa; ñưa vào một phương pháp kỹ thuật sản xuất mới có thể là nguyên nhân mâu thuẫn ñối với phương pháp sản xuất cũ và thường tạo ra một bộ phận sản xuất riêng và tự chủ.
1.3.4. Mô hình phân tích BCG (Boston Consulting Group)
Theo mô hình này, ñể ñánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta sử dụng tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm của thị trường. ðể ñánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta dùng chỉ tiêu thị phần tương ñối.
Thị phần tương ñối của một doanh nghiệp, ñó là thị phần của nó chiếm ñược so với thị phần của nhà sản xuất dẫn ñầu trong lĩnh vực hoạt ñộng ñó:
Thị phần tương ñối của DN = % x Thị phần của nhà sản xuất dẫn ñầu cùng lĩnh vực (hoặc so với nhà sản xuất thứ 2, nếu doanh nghiệp là nhà sản xuất dẫn ñầu ngành ñó).
Trên cơ sở 2 chỉ tiêu, mỗi chỉ tiêu chia làm 2 mức cao hoặc thấp, người ta lập thành ma trận BCG như hình 1.1dưới ñây:
20% Thế ñôi ngả Ngôi sao 15% 10% ðiểm 5 % chết Bò sữa 0 0,125 0,25 0,5 1 4 Bột giặt ðiện thoại
Thiết bị báo ñộng Sản phẩm giả da
Hình 1.1 Ma trận BCG
ðường kính của các vòng tròn biểu diễn doanh thu của từng sản phẩm trên tổng doanh thu của doanh nghiệp. Các chiến lược của mô hình BCG như sau:
• Thế ñôi ngả (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng lớn)
Trong pha này thị trường ñầy hứa hẹn, nhưng phần thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ, tỷ lệ sinh lời thấp thậm chí không sinh lời. Hoặc ta tăng phần thị trường tương ñối và chuyển dần vào thế ngôi sao hoặc là rơi vào ñiểm chết.
• Thế ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)
Trong pha này doanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương ñối cao, thị trường ñầy hứa hẹn với mức tăng trưởng lớn. Do ñó cần duy trì gia tăng thị phần tương ñối, ñầu tư thêm nguồn lực vào marketing và phải chịu Cash Flow âm ( dòng tiền âm, ñầu tư nhiều hơn thu về).
• Con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, tăng trưởng nhỏ)
Trong pha này doanh nghiệp có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao, nhưng tỷ lệ tăng trưởng thấp. Vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp, nhưng dòng tiền thu ñược nhiều hơn nên ta có thể dành ñể ñầu tư cho các sản phẩm khác. Chiến lược ở pha này là bảo toàn thị phần tương ñối, ñầu tư có tính chất bảo vệ vào các nguồn lực và marketing, tập trung trọng ñiểm vào việc cực ñại Cash Flow.
• ðiểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ)
Thị trường tăng rất ít và thị phần chiếm giữ bởi doanh nghiệp không ñủ ñể ñể có thể là con bò sữa. Vì thế sản phẩm này hoặc sinh lợi kém hoặc không sinh lợi, nhu cầu vốn mở rộng sản xuất không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp có xu hướng thoát ñầu tư. Chiến lược trong pha này là giảm thiểu ñầu tư cho sản phẩm, tiếp tục duy trì sản xuất chừng nào Cash Flow còn dương, bán hoặc thanh lý các lĩnh vực hoạt ñộng nếu Cash Flow âm.
Ưu ñiểm của mô hình phân tích BCG là: ñơn giản, dễ sử dụng, trình bày trực quan, dễ hiểu cho người ñọc, nhưng cũng có những nhược ñiểm: với mỗi một tiêu chuẩn người ta chỉ dùng một chỉ tiêu, ñôi khi nó không phản ánh hết tính chất phức tạp của một ngành. ðể khắc phục nhược ñiểm người ta cải tiến mô hình BCG theo hướng có dự kiến các vòng tròn doanh thu trong tương lai.
1.3.5. Mô hình phân tích Mc. Kinsey
Theo mô hình này ñể ñánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta dùng nhiều chỉ tiêu, các chỉ tiêu thường là: Quy mô của ngành, tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao hay thấp, môi trường ngành, mật ñộ vốn ñầu tư…
ðể ñánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, mô hình Mc. Kinsey ñưa ra nhiều chỉ tiêu như: Thị phần, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng…(xem bảng 1.3)
Bảng 1.3 Bảng ñánh giá ngành và DN theo mô hình Mc. Kinsey