2.3.3.1. Nguyên nhân từ công nghệ thông tin
Với hệ thống chi nhánh rộng khắp trong cả nước, công nghệ thông tin trong những năm qua đã có cố gắng rất lớn nhưng đáp ứng không xuể với mạng lưới chi nhánh. Cho đến cuối năm 2008 NHNo mới thực sự phủ sóng hệ thống CoreBanking trên toàn quốc. Với quá trình chuyển đổi quy mô lớn, trong thời gian ngắn đã gây ra nhiều tình trạng gián đoạn, nghẽn mạng… làm nguyên nhân cho chất lượng dịch vụ chưa ổn định, nhất là dịch vụ Mobile Banking nhiều khi còn bị gián đoạn.
Chưa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển IB và MB. Đây là nguyên nhân dẫn tới việc hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của IB, MB, hoặc có lấy được thì cũng chưa đầy đủ.
Việc triển khai IB và MB cũng phụ thuộc phần lớn vào bộ phận công nghệ thông tin tại chi nhánh. Ở các chi nhánh cấp 1 của NHNo đểu có phòng công nghệ thông tin. Một số chi nhánh ứng dụng công nghệ thông tin rất tốt như: tạo website riêng cho chi nhánh, tạo hộp mail tập trung, triển khai Eoffice cho toàn bộ nhân viên, tổ chức những buổi phổ biến về sản phẩm ngân hàng hiện đại như IB, MB. Ở những chi nhánh này IB
và MB được triển khai rất tốt. Tuy nhiên, còn không ít những chi nhánh ngại phát triển các tiện ích của IB, MB vì nhiều lý do như: thiếu nhân sự, ngại báo cáo, ngại tìm hiểu sản phẩm mới, ngại quy trình phức tạp, ngại ôm đồm nhiều sản phẩm, nhiều việc hoặc trưởng phòng dịch vụ khách hàng chuyên trách mảng công nghệ thông tin không đề suất với giám đốc chi nhánh triển khai đầy đủ các tiện ích của IB và MB.
2.3.3.2. Nguyên nhân từ tính chuyên nghiệp trong triển khai và phát triển SPDV
Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ của NHNo chưa có tính chuyên nghiệp, việc phát triển SPDV chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, chưa tính đến mức độ hiệu quả của từng sản phẩm cụ thể.
Việc thử nghiệm sản phẩm dịch vụ của NHNo mới được tiến hành ở các sản phẩm dịch vụ dựa trên công nghệ, tuy nhiên việc thử nghiệm mới chỉ dừng lại ở việc thử nghiệm kỹ thuật và thử nghiệm nghiệm thu. NHNo chưa tiến hành thử nghiệm để xác định việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng, có nghĩa là sản phẩm dịch vụ có được thị trường chấp nhận và chào đón hay không.
Bộ phận thực thi nghiên cứu, đề xuất và triển khai sản phẩm. Tại trụ sở chính đã thành lập phòng Nghiên cứu Phát triển Sản phẩm Dịch vụ, tại các chi nhánh cũng đang hình thành bộ phận chuyên trách về SPDV tuy nhiên do mới đi vào hoạt động nên còn nhiều hạn chế về đội ngũ nhân viên và cơ chế hoạt động, dẫn đến việc nghiên cứu, đề xuất và triển khai sản phẩm mới như IB và MB còn chưa có hiệu quả cao.
2.3.3.3. Nguyên nhân từ quan niệm, nhận thức
Tại các chi nhánh quan niệm và nhận thức về ngân hàng theo nghĩa hẹp vẫn còn thống trị, theo đó kinh doanh ngân hàng bó hẹp ở các hoạt động huy động vốn, cho vay và cung cấp các dịch vụ thanh toán, nhiều chi nhánh chưa nhận thức được lợi ích của các sản phẩm ngân hàng hiện đại như IB và MB.
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của NHNo chủ yếu là nông nghiệp, mức độ cạnh tranh thấp, cho vay vẫn tạo nguồn thu nhập lớn của chi nhánh do vậy không tạo sức ép mạnh để thay đổi quan điểm kinh doanh và phát triển dịch vụ IB và MB. Như việc một
vài Chi nhánh cho rằng: khách hàng của Agribank chủ yếu là nông dân nên không cần đẩy mạnh triển khai IB, nhất là chức năng chuyển khoản.
Hiểu biết về sản phẩm dịch vụ mới một cách đầy đủ và có hệ thống chưa nhiều, cộng với việc triển khai sản phẩm dịch vụ mới không thể cho hiệu quả tức thời nên dẫn đến tâm lý ngại triển khai, ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới.
Cách tiếp cận khách hàng và cung cấp IB MB ảnh hưởng sâu cách triển khai sản phẩm thời bao cấp. Điều này có nghĩa là ngân hàng chỉ quen chờ khách hàng đến chứ chưa thay đổi bằng cách mang sản phẩm dịch vụ tới khách hàng.
2.3.3.4. Nguyên nhân từ năng lực, trình độ cán bộ
Một là: Kiến thức chung về IB và MB, trình độ cán bộ, kể cả cán bộ cấp quản lý về lĩnh vực IB và MB còn nhiều hạn chế. Hầu như chưa được đào tạo một cách có hệ thống.
Hai là: Trình độ, kỹ năng khai thác dịch vụ của cán bộ còn yếu. Thái độ, phong cách phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên chưa chuyên nghiệp trong tiếp cận và phục vụ khách hàng, nhất là ở địa bàn có ít cạnh tranh là nguyên nhân dẫn đến việc chưa thu hút được khách hàng.
Ba là: Kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn của cán bộ Agribank về các sản phẩm dịch vụ truyền thống khá chuyên sâu và dày dặn, nhưng trong lĩnh vực ngân hàng hiện đại còn nhiều bất cập. Nhận thức và hiểu biết của cán bộ chưa cao về các tính năng của IB và MB. Thậm chí việc IB có thể thực hiện chuyển tiền từ nhiều năm nay nhưng rất nhiều cán bộ chưa biết, chưa hiểu rõ về các tính năng của IB. Việc hạn chế trong kiến thức về các SPDV của ngân hàng là nguyên nhân dẫn đến việc chưa tư vấn được cho khách hàng để quảng bá IB và MB đến khách hàng.
Bốn là: Vì NHNo là ngân hàng nhà nước, với uy tín này phần lớn khách hàng tự tìm đến ngân hàng giao dịch. Nhân viên ngân hàng vì thế sẽ có thái độ ỷ lại và bằng lòng với kết quả hiện tại. Chính vì vậy phần lớn cán bộ NHNo không chủ động tìm sản phẩm mới, thậm chí cũng không quan tâm đến việc các ngân hàng khác đã triển khai những
sản phẩm IB,MB hiện đại nào hoặc NHNo đã có bao nhiêu tiện ích cho MB,IB. Điều quan trọng là không phải cán bộ nào cũng biết sử dụng và biết đầy đủ các tiện ích của IB, MB mà NHNo cung cấp.
2.3.3.5. Nguyên nhân từ quản trị, điều hành và công tác đào tạo 1. Về phương diện quản trị, điều hành
NHNo chưa có định hướng chiến lược dài hạn phát triển IB và MB rõ ràng làm cơ sở xây dựng kế hoạch chi tiết và lộ trình cụ thể cho từng giai đoạn. Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm chỉ xuất phát từ nhu cầu cạnh tranh thiết thực trên thị trường theo hướng thị trường có nhu cầu đến đâu thì đáp ứng đến đó. Chưa nghiên cứu chuyên sâu để đi trước đón đầu, đưa ra các tiện ích tạo nhu cầu cho thị trường.
Tại trụ sở chính mới có bộ phận chuyên nghiên cứu phát triển IB, MB, tại đa số các chi nhánh loại 1, loại 2 bắt đầu có bộ phận phụ trách triển khai sản phẩm với việc thành lập phòng Marketing. Tuy nhiên, còn rất nhiều chi nhánh và phòng giao dịch chưa có bộ phận này. Thậm chí nhân viên chuyên trách tư vấn sản phẩm cho khách hàng cũng chưa có. Bộ phận dịch vụ khách hàng hiện tại chuyên trách quá nhiều việc: mở tài khoản, sao kê hàng tháng, chuyển trả chứng từ cho khách hàng, kiêm nhiệm mảng thẻ và thanh toán hóa đơn v.v.. nên không có thời gian để tìm hiểu và tư vấn nhu cầu của khách hàng.
Năm 2012 và 2013 là những năm khó khăn cho ngành ngân hàng với nợ xấu tăng và huy động giảm. Ban lãnh đạo của nhiều chi nhánh chỉ quan tâm đến các mảng truyền thống: vừa giao chỉ tiêu huy động vốn, vừa giao chỉ tiêu tín dụng cho nhân viên. Điều này khiến nhân viên chỉ xem trọng các sản phẩm truyền thống, không quan tâm đến IB và MB. Ban lãnh đạo của các chi nhánh này chỉ cho rằng lợi nhuận là từ cho vay, họ chưa nhận thức được lợi nhuận và các lợi ích cho chi nhánh mà IB và MB mang lại.
Việc chấp hành chỉ đạo ở nhiều chi nhánh về triển khai IB,MB chưa nghiêm túc. Ý thức triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại như IB và MB chưa cao tạo ra cản trở trong việc quảng bá các tiện ích của IB và MB đến khách hàng. Việc phát triển IB, MB phải thống nhất từ hội sở đến các chi nhánh.
2. Về phương diện đào tạo
Chưa có các lớp tập huấn chuyên sâu về IB và MB. Việc đào tạo chủ yếu tập trung vào mảng SPDV truyển thống, đào tạo theo nghiệp vụ mà chưa đào tạo theo sản phẩm. Nội dung đào tạo cũng là những kiến thức cơ bản như chương trình ở đại học, không phải là những kỹ năng để làm việc và giao tiếp với khách hàng.
Chuyên gia đầu ngành: đã có đội ngũ chuyên gia đầu ngành về các nhóm SPDV truyền thống, còn về các nhóm sản phẩm IB và MB chưa xây dựng kịp.
Tại chi nhánh chỉ một vài chi nhánh ý thức cao về việc quảng bá sản phẩm IB và MB, thường xuyên tổ chức các buổi tìm hiểu công văn, tiện ích của IB, MB. Còn rất nhiều các chi nhánh chỉ quanh quẩn với tín dụng và huy động vốn, chưa ý thức được việc tổ chức tìm hiểu sản phẩm mới cho toàn bộ nhân viên Chi nhánh.
2.3.3.6. Nguyên nhân từ công tác quảng bá IB và MB đến khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chưa làm cho khách hàng biết đến nhiều về IB và MB của Agribank nhất là các tiện ích mới của MB. Thậm chí hiện nay rất nhiều nhân viên Agribank và khách hàng vẫn chỉ biết IB của Agribank chỉ cho phép kiểm tra số dư và sao kê tài khoản. Khiến cho trong tiềm thức của khách hàng, Agribank là một ngân hàng nhà nước bảo thủ, trì trệ, công nghê lạc hậu, sản phẩm dịch vụ nghèo nàn. Trong khi thực tế, hiện giờ Agribank thực sự là một ngân hàng mạnh, công nghệ hiện đại, dịch vụ sản phẩm đa dạng. Đặc biệt là MB được triển khai đầy đủ dưới ba hình thức rất tiện lợi cho khách hàng. Vì vậy, việc tuyên truyền quảng bá sản phẩm là bài toán làm thế nào để khách hàng biết đến các tiện ích của IB và MB do Agribank cung cấp.
Công tác quảng bá IB và MB chưa có một phong cách chung của Agribank để tạo điểm nhấn. Không có sự thống nhất giữa các chi nhánh. Các chi nhánh trong TP.HCM để rất nhiều áp phích quảng cáo IB và MB bên ngoài ngân hàng, và rất nhiều brochure bên cạnh bộ phận dịch vụ khách hàng. Nhưng các chi nhánh ngoại thành và vài chi nhánh nội thành vẫn chỉ để quảng cáo về các chương trình khuyến mãi của tiết kiệm. Còn brochure của IB và MB không có hoặc rất ít. Tại các chi nhánh này đa phần chỉ triển khai MB dưới hình thức SMS Banking.
Kết luận chương 2
Chương 2 đã khắc họa bức tranh toàn cảnh về hoạt động cung ứng dịch vụ Ngân hàng điện tử tại các chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông Thôn trên địa bàn TP.HCM cũng như của các NHTM hiện nay. Từ những phân tích trên đã cho thấy các ngân hàng đã bắt đầu chú trọng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử bằng cách tung ra rất nhiều sản phẩm mới. Tuy nhiên, tình hình an ninh mạng vẫn đang ở mức báo động. Các ngân hàng vẫn chỉ áp dụng phương thức xác thực OTP đơn giản. Về phía Ngân hàng Nông Nghiệp đã có những thành công và ưu thế nhất định trong quá trình triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử. Nhưng nếu so sánh với các ngân hàng trong hệ thống NHTM hiện nay, Agribank vẫn còn chưa theo kịp về các tiện ích cũng như chủng loại SPDV của ngân hàng điện tử. Bên cạnh đó, Agribank vẫn cỏn rất nhiều vấn đề tồn tại phải giải quyết khi phát triển dịch vụ này.
Từ thực tế hoạt động kinh doanh và điều tra khảo sát ý kiến khách hàng đã cho thấy trong các chỉ tiêu đưa ra trong mô hình ở Chương I, Agribank khu vực TP.HCM chỉ đáp ứng được chỉ tiêu “Quy mô dịch vụ” do kết quả kinh doanh có tăng theo từng năm, tuy vẫn chưa khai thác hết lượng khách hàng đang có. Các chỉ tiêu còn lại, Agribank khu vực TP.HCM vẫn chưa đáp ứng được. Dựa vào các chỉ tiêu trong mô hình ở Chương I, tác giả đã đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ Internet Banking và Mobile Banking của các chi nhánh Agribank trên địa bàn TP.HCM. Từ đó tìm ra nguyên nhân của các tồn tại đó.
Chính vì vậy, việc phân tích những khó khăn, hạn chế trong chương 2 sẽ là nền tảng cho các giải pháp cụ thể, khả thi ở chương 3 nhằm giúp Agribank hoàn thiện trong việc phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử, chiếm lĩnh được thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh, hội nhập vào xu thế chung của thời đại.
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM
3.1. THỜI CƠ VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI AGRIBANK TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TRONG THỜI GIAN SẮP TỚI 3.1.1. Thời cơ
Thứ nhất, việc gia nhập TO cũng tạo cơ hội và thúc đẩy các doanh nghiệp
trong nước tích cực cạnh tranh thị trường để tồn tại và phát triển, không chỉ ở trong nước mà còn mở rộng hoạt động ra khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp này (cả trong nước và nước ngoài) sẽ trở thành các khách hàng tiềm năng của Ngân hàng. Ngân hàng là nhà cung cấp dịch vụ, vì vậy, Ngân hàng và các tổ chức tài chính tín dụng có điều kiện phát triển tốt khi khách hàng – những người sử dụng dịch vụ của họ làm ăn tốt và phát triển.
Thứ hai, Kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt, đời sống nhân dân ngày càng nâng cao rõ rệt, các chỉ số kinh tế - xã hội - con người ngày càng được hoàn thiện.
Thứ ba, chính sách khuyến khích phát triển các phương tiện thanh toán không
dùng tiền mặt của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước thúc đẩy các NHTM phát triển nhiều phương tiện thanh toán mới, hiện đại. Trong Đề án đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 chỉ rõ, đến năm 2015 tỷ lệ tiền mặt trong tổng phương tiện thanh toán phải giảm dưới 11%.
Thứ tư, ở Việt Nam, số lượng khách hàng trẻ rất cao, có thể nói số lượng khách
hàng này lên tới hơn 50% dân số. đó là thế hệ khách hàng trẻ yêu thích sử dụng công nghệ mới, họ kết nối mạng xã hội hàng ngày. Giới trẻ, nhất là những tín đồ công nghệ hiện đại thường chuộng sử dụng các dịch vụ ngân hàng qua tin nhắn, điện thoại hơn những cách thức truyền thống đến quầy giao dịch.
Thứ năm, trong bối cảnh công nghệ ngày càng phát triển, tốc độ phát triển mạnh
mẽ của thuê bao internet thiết bị di động như Smartphone, máy tính bảng, ngày càng chiếm lĩnh thị trường là điều kiện thuận lợi nhất để các dịch vụ ngân hàng điện tử phát triển, số lượng người dùng sử dụng các sản phẩm này thực hiện các giao dịch với ngân hàng cũng gia tăng nhanh chóng. Theo số liệu nghiên cứu của Yahoo, tốc độ tăng trưởng của thị trường Internet di động tại Việt Nam tăng 60% trong năm 2011. Đây là một trong nhiều dấu hiệu cho thấy nhu cầu sử dụng internet, đặc biệt là Internet di động ở Việt Nam đang bùng nổ.
Thứ sáu, hiện mới có 10 triệu người trong tổng số 90 triệu dân Việt Nam tiếp cận
dịch vụ ngân hàng qua các kênh khác nhau, đối tượng tiềm năng sử dụng Mobile Banking là rất lớn, nhất là khi tổng số thuê bao điện thoại di động ở Việt Nam đang đạt tới con số gần 130 triệu và sóng di động đã phủ tới cả vùng sâu, vùng xa.
Thứ bả , nhu cầu chi tiêu tài chính cá nhân tăng cao: Những năm gần đây, thu nhập bình quân đầu người không ngừng gia tăng; thu nhập đầu người từ mức 639 USD/năm vào năm 2005 đã tăng lên đến 834 USD năm 2007; 1.024 USD ở năm 2008.