Giải pháp thứ hai. - KICHI NGUYỄN VĂN TRỖ- 123docz.net

D. Ý kiến khác.

KICHI NGUYỄN VĂN TRỖ

3.1.1.2. Giải pháp thứ hai.

 Cơ sở lý luận

Khi có nhân viên mới vào làm việc, quản lý nhà hàng hầu như giao toàn bộ trách nhiệm hướng dẫn nhân viên mới cho một nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc hơn 3 năm không chỉ ở Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi mà còn ở một số chi nhánh khác. Điều đáng nói không phải ở việc trình độ chuyên môn ở người hướng dẫn này, mà vấn đề nằm ở chỗ thái độ hướng dẫn nhân viên mới ra sao. Thực tế có thể thấy việc hướng dẫn này còn hời hợt, dẫn tới việc nhân viên mới đa phần không thể giải quyết suôn sẻ các vấn đề về nghiệp vụ cũng như chăm sóc khách hàng trong thời gian đầu

bắt tay vào công việc. Nguyên nhân chính dẫn tới nhược điểm trên không khó để nhận ra.

- Thứ nhất, người hướng dẫn vừa phải thực hiện việc hướng dẫn cho nhân viên mới, vừa phải hoàn thành công việc của mình trong cùng một khoảng thời gian, dẫn tới cả hai công việc đều khó có thể hoàn thành tốt.

- Thứ hai, người hướng dẫn tuy được chỉ định từ trước nhưng hoàn toàn không có một chính sách đãi ngộ riêng, không có phụ cấp (về mặt tài chính hoặc phi tài chính) cho công tác đào tạo, làm cho họ không có động lực dành cho công tác này, dẫn tới việc công tác đào tạo tại chỗ không mang lại kết quả cao. Cũng theo tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai. Quản trị nguồn nhân lực khách sạn. NXB Lao động Xã hội. “Trong hầu hết các công ty, người đào tạo thường là người giám sát hoặc người có chức vụ trong đội ngũ nhân viên. Trong trường hợp đầu tiên, người giám sát là một nhân viên giỏi thường được khen thưởng vì hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, người giám sát phải thực hiện một số nhiệm vụ không thuộc vị trí của mình, trong đó có nhiệm vụ đào tạo. Họ cần phải biết rõ cách đào tạo, và chương trình đào tạo được triển khai nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết. Nguyên tắc này cũng được áp dụng cho người đào tạo là những người có chức vụ. Nếu chương trình thất bại vì người đào tạo không nắm rõ cách đào tạo, nguyên nhân thuộc về người quản lý, không phải người đào tạo. Tại sao? Vì người quản lý đã không thể nhận ra rằng một người đào tạo hiệu quả không chỉ là người biết cách đào tạo.” Nên có lý do để những nhân viên kiêm chuyên gia đào tạo thích thú với công việc này. Những lợi ích khi họ thực hiện thành công nhiệm vụ đào tạo có thể gồm có các đặc quyền đặc biệt: được xem xét thăng tiến, có cơ hội học tập, và/hoặc có công nhận. Ngược lại, nế vừa phải đảm đương những nhiệm vụ đào tạo vừa phải hoàn thành những nhiệm vụ khác mà không có (hoặc ít) hỗ trợ, chắc chắn người đào tạo sẽ chán nản và thờ ơ với công việc.”

Ngoài ra, việc đào tạo theo Hayes và Ninemeicer (2009), nếu được thực hiện hiệu quả sẽ mang lại những lợi ích vượt cả những chi phí bỏ ra. Khi lên kế hoạch và thực hiện các chương trình, vài nguyên tắc học cơ bản nên được xem xét, trong đó có

nguyên tắc: “Người học cần có thời gian để học. Việc đào tạo cần có thời gian. Nguyên tắc này dường như rõ ràng nhưng đôi khi vẫn bị vi phạm. Một vài giám đốc mong muốn một đội ngũ nhân viên mới học việc bằng cách đi theo đồng nghiệp có kinh nghiệm. Điều gì xảy ra khi không có đủ thời gian huấn luyện, thay vào đó cả hai bên đều liên tục bị gián đoạn bởi những đòi hỏi ngày càng gia tăng?”

 Giải pháp.

Vậy, từ những thực tế đó, để giải quyết vấn đề còn tồn tại ở người hướng dẫn, chúng ta nên thực hiện giải pháp sau:

- Xem xét và có những đãi ngộ đích đáng cho người có trách nhiệm đào tạo, hướng dẫn tại nơi làm việc cho nhân viên mới. Điều này có thể áp dụng ở khía cạnh lương thưởng hàng tháng dựa trên số lượng nhân viên mới mà người đó hướng dẫn. Hoặc nếu hướng dẫn tốt, nhân viên chịu trách nhiệm hướng dẫn sẽ được xét là nhân viên xuất sắc tháng, xuất sắc năm, hưởng được những khoản thưởng, ưu đãi đặc biệt khi sử dụng dịch vụ tại các nhà hàng thuộc công ty Golden Gate. Ngoài phần thưởng thuộc về mảng tài chính, nhân viên hoàn thành việc tốt, có tinh thần trách nhiệm cao trong việc đảm nhận trọng trách đào tạo nhân viên mới sẽ được ưu tiên xem xét thi thăng bậc nhân viên trong mọi đợt thi tuyển lên cấp bậc được tổ chức hằng năm ở công ty. Những đãi ngộ trên sẽ giúp người chịu trách nhiệm đào tạo có động lực làm việc hơn, giúp họ nhiệt tình và tận tâm hơn với công việc mình được giao. - Ngoài việc tạo động lực làm việc, quản lý cũng như giám sát nhà hàng phải

tạo điều kiện về mặt thời gian, không gian cho cả người đào tạo lẫn người được đào tạo có thời gian trao đổi kinh nghiệm làm việc và học tập cùng nhau. Nếu nhà hàng đang trong tình trạng vừa đủ hoặc thiếu nhân viên cho ca làm việc, công tác đào tạo không thể diễn ra suôn sẻ trong suốt ca làm việc bởi ngay cả người đào tạo và nhân viên mới đều phải làm những công việc của riêng mình, phục vụ khách liên tục. Vì thế, ở cuối ca làm việc mỗi ngày, họ cần có một khỏang thời gian trao đổi và thực hành riêng với nhau. Điều này là bắt buộc nhằm giúp nhân viên mới nắm kỹ các kiến thức về nghiệp vụ, giúp cho công việc của ngày hôm sau được diễn ra suôn sẻ hơn.

 Kết quả từ giải pháp.

Sự quan tâm cũng như ưu tiên cho nhân viên đảm nhận công tác đào tạo sẽ giúp họ có tinh thần trách nhiệm hơn trong công tác này, từ đó tạo ra một môi trường học tập tích cực cho mọi nhân viên mới. Điều này cũng góp phần giúp cho nhà hàng giảm thiểu sai sót, nâng cao chất lượng hoạt động, tăng được điểm chất lượng từ những lần kiểm tra đánh giá chất lượng từ nhân viên phòng đánh giá chất lượng (công việc này sẽ diễn ra mỗi tháng một lần, không định sẵn ngày nhằm đánh giá chất lượng hoạt động và xếp hạng nhà hàng của công ty).

3.1.2. Đối với công tác đào tạo tại lớp học Orientation.

3.1.2.1. Giải pháp thứ nhất.

 Cơ sở lý luận.

Công tác đào tạo tại lớp học Orientation là một chương trình đào tạo cực kỳ quan trọng và cần thiết đối với mọi nhân viên mới vì tại đây, họ sẽ được hiểu rõ hơn về công ty và nhà hàng nơi làm việc cùng những kiến thức bắt buộc về tác phong, thái độ phục vụ cũng như nguyên tắc vệ sinh đảm bảm an toàn thực phẩm, an toàn lao động khi làm việc tại một nhà hàng từ trung cấp đến cao cấp. Tuy nhiên, trong số 9 trở ngại cho công tác đào tạo được đề cập trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực khách sạn. Tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai. NXB Lao động Xã hội” thì công tác đào tạo tại lớp học Orientation mắc phải trở ngại thứ 4 đó là: “Chuyên gia đào tạo thiếu kiến thức và kỹ năng. Trong các chương trình đào tạo của các đơn vị đào tạo chính quy, chuyên gia đào tạo có thể thiếu những kỹ năng thực tế trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn”. Điều này là nguyên nhân chính dẫn tới sự hụt hẫng của học viên vì khi tham gia vào lớp học, họ muốn có những chia sẻ thực tế từ chính những gì đã và đang xảy ra tại môi trường làm việc của họ.

 Giải pháp.

Tuy ở Golden Gate JSC có những người quản lý nhà hàng có khả năng và trách nhiệm đứng lớp (Training Restaurant Manager - TRM), nhưng rất hiếm khi họ có cơ hội được giảng dạy do lớp học này chủ yếu được giảng dạy bởi các đào tạo viên

thuộc phòng nhân sự. Chỉ khi phải mở nhiều lớp trong cùng một thời gian hoặc các đào tạo viên có việc đột xuất, các TRM mới có thể thay thế họ trong một thời gian rất ngắn. Mặt khác, các TRM vẫn chỉ là những quản lý hằng ngày luôn phải có mặt và làm việc tại nhà hàng nơi mà mình quản lý, do đó việc phải đứng lớp làm gián đoạn công việc hiện tại ở nhà hàng.

Để giải quyết tình trạng này, phần lớn phải phụ thuộc vào các đào tạo viên thuộc phòng nhân sự. Từ chính bản thân họ luôn phải ghi nhận kinh nghiệm việc làm trong quá trình chăm sóc, phục vụ khách hàng từ các nhân viên, giám sát, phục vụ tại các nhà hàng khác nhau; thu thập các câu chuyện đã và đang diễn ra tại nơi làm việc nhằm có cái nhìn rõ hơn về công việc mà những học viên của họ đang và sẽ phải làm. Từ đó tích lũy những kiến thức thực tế, đưa vào bài giảng những nội dung chân thật và “có tính thời sự” nhất. Rõ ràng việc này là một công việc hết sức đơn giản, tuy có mất nhiều thời gian nhưng đầu tư công sức để đưa kiến thức thực tế vào bài giảng - những gì mình đang giảng dạy là việc bắt buộc phải làm ở mỗi đào tạo viên. Dĩ nhiên các đào tạo viên chỉ cần tập trung vào khía cạnh chăm sóc khách hàng vì khía cạnh nghiệp vụ ở mỗi nhãn hàng là khác nhau, và nghiệp vụ luôn được học tại chính nơi mà học viên làm việc, không phải thông qua lớp học Orientation này.

 Kết quả đạt được.

Việc các giảng viên giảng dạy tại lớp học Orientation có những kiến thức thực tiễn và đưa vào giảng dạy sẽ giải đáp được mọi thắc mắc về mặt nghiệp vụ cũng như cách xử lý tình huống thường gặp cho nhân viên mới – đây cũng là những kiến thức quan trọng nhất, được quan tâm hàng đầu của mọi nhân viên. Từ đó, những học viên (chính là nhân viên mới tại các nhà hàng) sẽ hứng thú vào bài giảng, tập trung vào buổi học, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, phục vụ cho công việc lâu dài tại nhà hàng.

3.1.2.2. Giải pháp thứ hai.

 Cơ sở lý luận.

Theo tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai. Quản trị nguồn nhân lực khách sạn. Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai. Quản trị nguồn nhân lực khách sạn.

NXB Lao động Xã hội. “Cũng như theo Hayes và Ninemeicer (2009), một số nguyên tắc đào tạo tại môi trường nhà hàng – khách sạn thì ở nguyên tắc đào tạo thứ 2 đã nêu rõ: Đào tạo phải tập trung vào những tình huống thực tiễn. Thông thường, việc đào tạo là một giải pháp hiệu quả để giải quyết các vấn đề trong thực tế. Nguyên tắc này dường như thường được áp dụng, nhưng hãy cân nhắc nội dung bên trong của một số chương trình đào tạo chẳng hạn như những lý thuyết về động lực làm việc. Người đào tạo hiệu quả luôn cân nhắc việc đào tạo cần phải hướng vào những vấn đề không-cần-phải-biết nào, hay cần-phải-biết nào. Trong khi vấn đề thứ hai cần được đưa vào chương trình đào tạo, thì vấn đề thứ nhất có thể không cần thiết phải đưa vào. Người đào tạo phải cân nhắc và tập trung vào những vấn đề cụ thể đang được triển khai trong chương trình học.”

 Giải pháp.

Thay vì dành trọn 30 phút cho mỗi trò chơi “Nhìn hình đoán chữ” (không liên quan đến nội dung bài học) vào đầu và giữa mỗi buổi học (tổng cộng có 4 lần chơi cho mỗi ngày học), chương trình đào tạo tại lớp này nên cắt giảm thời gian chơi và thay vào đó chiếu video xử lý tình huống. Cụ thể thời gian chơi trò chơi tập thể chỉ nên kéo dài từ 15 đến 20 phút cho mỗi buổi học. Thời gian còn lại dành cho video đã được dàn dựng sẵn và nêu lên chi tiết từng bước giải quyết vấn đề.

Đương nhiên việc dàn dựng các video để sử dụng trong lớp học có thể tốn chi phí và mất thời gian nhưng như đã nói ở trên, việc bỏ ra chi phí ban đầu cho công tác đào tạo luôn là một khoản đầu tư có lời cho tương lai lâu dài. Cũng phải thấy rằng, các tình huống khó xử lý thực tế xảy ra ở mỗi nhà hàng là vô cùng nhiều, do đó nội dung giảng dạy cũng cần có sự chọn lọc kỹ càng. Các video chỉ nên tập trung vào các tình huống thường xuyên xảy ra ở nhà hàng nhất như: khách phàn nàn về vệ sinh thực phẩm, khách hàng quấy rối nhân viên nữ, mâu thuẫn giữa các nhân viên.

 Kết quả đạt được.

Việc trình chiếu video cho học viên dù chỉ vỏn vẹn trong số lượng từ 2 đến 3 clip nhưng có tác dụng rất lớn vào việc giúp học viên hứng thú hơn với bài học song song đó là cung cấp những kiến thức thực tế bổ ích. Ngoài ra, đan xen những phần trình chiếu tình huống nhất thiết cần có bài học về cách phân tích tâm lý khách hàng.

Không phải ngẫu nhiên mà trong các môn học được giảng dạy tại trường của sinh viên chuyên ngành quản trị nhà hàng – khách sạn dành hẳn một môn “Tâm lý khách hàng” để tổ chức giảng dạy chính quy. Bởi vì phục vụ khách hàng là công việc “làm dâu trăm họ”, phục vụ vô số khách hàng với vô số tính cách khác nhau. Do đó số lượng tình huống cần nhân viên phục vụ giải quyết là không đếm được. Vì thế cần có những bài học về tâm lý cho mỗi kiểu khách hàng đặc trưng, giúp mọi nhân viên có thể dễ dàng xử lý phần lớn những tình huống thuộc mảng chăm sóc khách hàng diễn ra hằng ngày tại nơi làm việc.

3.2. Đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực.

3.2.1. Các chính sách về lương, thưởng, bảo hiểm, kỷ luật.

3.2.1.1. Giải pháp thứ nhất.

 Cơ sở lý luận.

Vấn đề lương bổng là một vấn đề cực kỳ nhạy cảm và quan trọng trong việc tránh trường hợp chảy máu chất xám. Theo Adrian Gostick & Chester Elton “Câu chuyện nhà quản lý cà rốt và nghệ thuật khen thưởng” (NXB Trẻ. Biên dịch Vương Bảo Long) “Ở Bắc Mỹ, ngay vào thời kì kinh tế suy thoái nhất, tỷ lệ nhân viên thay đổi chỗ làm trung bình cũng ở mức 20% và cái giá phải trả khi mất một nhân viên có năng lực là cực kỳ lớn. Không ít công ty khi là một phép tính đã cực kì sửng sốt trước những thiệt hại tài chính khổng lồ. Chi phí tuyển dụng, đào tạo, phụ cấp đi lại, trợ cấp học nghề, bảo hiểm…cho những người chúng ta chưa biết có thể làm gì cho chúng ta hay không, hay họ lại ra đi sau hai ba tháng thử việc và để lại nhiều rắc rối cần giải quyết. Đó là chưa kể các loại chi phí vô hình. Chẳng hạn như khi một nhân viên giỏi nghỉ việc, bạn sẽ mất đi một nhân viên sáng và chắc chắn những người còn lại sẽ thắc mắc tại sao lại như vậy. Dĩ nhiên, nhà quản lý sẽ cố trấn an rằng dù sao doanh số vẫn rất lạc quan và những người mới thay thế sẽ có những ý tưởng mới. Ý tưởng này sẽ đứng vững nếu những nhân viên là những người kém cỏi. Tuy nhiên, những người yếu kém thường không tự ý nghỉ việc mà đa số là những nhân viên xuất sắc, có những ý tưởng sáng tạo, hoặc những người thu hút vô số khách hàng về cho bạn. Và họ là những người có quyền lựa chọn nơi làm việc. Để giữ chân những nhân

viên này, ngoài các giá trị vô hình như lời khen ngợi, sự tôn trọng tại nơi làm việc thì