1.2.2.1 Khái niệm năng lực, năng lực lãnh đạo
Khái niệm năng lực :Theo quan điểm những nhà tâm lý học năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trƣng của các hoạt động, nhằm đảm bảo hoạt động đó đạt kết quả cao.Hiểu một cách đơn giản
năng lực là khả năng thực hiện một công việc nào đó để đƣa ra đƣợc một kết quả nhất định .Có thể chia năng lực thành các dạng năng lực quản lý, năng lực tƣ duy, năng lực chuyên môn.Có thể tồn tại ở dạng bẩm sinh,học tập hoặc rèn luyện mà có đƣợc.
Cụ thể hơn theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001) năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con ngƣời hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Bởi vậy, về thực chất năng lực của một con ngƣời là tập hợp những gì mà con ngƣời đó hiện có.
Khái niệm năng lực lãnh đạo: Có rất nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của các học giả nổi tiếng trên thế giới đã nghiên cứu.Và khái niệm về năng lực lãnh đạo không thể tách rời với câu hỏi nhóm cấp dƣới là gì.Vì thế khi nghiêm cứu về năng lực lãnh đạo phải hiểu là một quá trình đƣợc gây ảnh hƣởng về mặt xã hội đƣợc chia sẻ giữa tất cả thành viên trong nhóm theo Hughes, Ginnett, Curphy truong cuốn năng lực lãnh đạo nhận xét “Năng lực lãnh đạo của một ngƣời “ là sự mâu thuẫn về từ ngữ.Dƣới đây là một số khái niệm về năng lực lãnh đạo:
Năng lực lãnh đạo là khả năng tìm ra động lực và hứng khởi cho bản thân và sau nữa tìm hứng khởi cho ngƣời khác
Năng lực lãnh đạo là khả năng dành đƣợc sự ủng hộ và lỗ lực tối đa từ các thành viên trong tổ chức.
Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có.Nhà lãnh đạo trƣớc hết cần có đủ kiến thức về lĩnh vực hoạt động của mình.Phải hoàn thiện đƣợc kỹ năng cần thiết để xử lý công việc hiệu quả nhất.Và đối với nhà lãnh đạo rất cần có hành vi và thái độ chuẩn mực đáp ứng nhu cầu công việc
1.2.2.2 Các học thuyết về năng lực lãnh đạo
Hiện nay trên thế giới có nhiều mô hình về năng lực lãnh đạo đƣợc nghiên cứu, trong luận văn tác giả đề cập tới 2 mô hình năng lực chính đó là :
Mô hình ASK (Attitudes – Skills – Knowledge )
Lê Quân và Nguyễn Quốc khánh , 2012 : đánh giá năng lực giám đốc điều hành Công ty nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK.Tạp chí khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, số 28 , trang 29- 35 đã sử dụng mô hình ASK vào để đánh giá năng lực lãnh đạo của 230 giám đốc điều hành Công ty nhỏ tại Việt Nam.Và luận văn tiến sỹ
“Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam”(Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội), Trần Thị Phƣơng Hiền ,2014tác giả đã dựa vào mô hình ASK để đánh giá năng lực của đội ngũ CEO Việt Nam.
ASK là mô hình đƣợc sử dụng phố biến trong công tác quản trị nhân sự nhằm đánh giá, đào tạo, phát triển năng lực cá nhân. Bloom, Benjamin S, (1956), “Taxonomy of Educational Objectives” đã đƣa ra những phát triển bƣớc đầu của ASK. 3 nhóm cấu thành nên ASK là :
- A( Attitudes) –Phẩm chất thái độ: Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. Về kỹ năng, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thƣờng kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính nhƣ: bắt chƣớc (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hƣớng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) .
- S(Skills) - Kỹ năng: Thuộc về kỹ năng thao tác, trình độ, thâm niên. Phẩm chất thƣờng bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế xác định giá trị giá trị ƣu tiên. Theo (Harrow, 1972) Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng nhƣ những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc .Các phẩm chất cũng đƣợc xác định phù hợp với vị trí công việc.
- K (Knowledge) - Kiến thức: Thuộc về năng lực tƣ duy. Kiến thức đƣợc hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề năng lực ứng dụng , năng lực phân tích , năng lực tổng hợp , năng lực đánh giá . Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về
các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ đƣợc cụ thể hóa theo đặc thù của từng Công ty.
Hình 1.5: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK
( Nguồn:Bass, B, & Bass, R (2008), “The Bass handbook of leadership” :Theory, Research, and Managerial Applications, free press )
Mô hình yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo
Khác với mô hình ASK, mô hình dựa trên 7 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo, mô hình đi vào chi tiết để nghiên cứu, đánh giá các hoạt động của năng lực lãnh đạo.Mô hình ASK là cái gốc của năng lực lãnh đạo, mô mình yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo chính là các thể hiện bên ngoài, cụ thể để làm căn cứ đánh giá.
Dựa trên nghiên cứu luận văn tiến sỹ “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnh đạo Công ty vừa và nhỏ ”.Đặng Ngọc Sự, năm 2012 đã tổng kết lại năng lực của một nhà lãnh đạo đƣợc cấu thành bởi các năng lực cụ thể nhƣ: Tầm nhìn - chiến lƣợc, khả năng động viên, khuyến khích, khả năng gây ảnh hƣởng, khả năng phân quyền - uỷ quyền, khả năng ra quyết định, khả năng hiểu mình – hiểu ngƣời, và khả năng giao tiếp. Các năng lực cụ thể này có thể đƣợc coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo Công ty.Qua đó tác giả dựa trên nghiên cứu 7 yếu tố cấu thành nên năng lực lãnh đạo theo học thuyết lãnh
đạo hiệu quả dựa trên bộ phận cấu thành để là căn cứ nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và áp dụng vào phân tích năng lực đội ngũ quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần Phát triển Giáo dục Việt Nam - VPBOX.
Hình 1.6: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành
(Nguồn: Campbell, The cutting edges of leadership, Southern Illinois Uni. 1977)
- Tầm nhìn chiến lược
Khái niệm: Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones(1983) cho rằng tầm nhìn chiến lƣợc chính là mục tiêu dài hạn của Công ty. Năng lực về tầm nhìn chiến lƣợc chính là khả năng nhìn thấy trƣớc xu thế của môi trƣờng kinh doanh, xu thế của thị trƣờng. Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cũng cho rằng tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của Công ty. John Maxwell trong tác phẩm “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” đã mô tả tầm nhìn giống nhƣ một bức tranh tổng thể, đẹp đẽ và có thể đạt đƣợc, và ngƣời hình dung đầu tiên, rõ nét nhất về bức tranh đó chính là lãnh đạo. Theo Jim Collins( 2000) tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hƣởng hoặc mang tính định hƣớng dài hạn.
Vai trò của tầm nhìn : Đối với 1 Công ty, tầm nhìn giúp gắn hết mọi hoạt động của Công ty,tận dụng sức mạnh tập thể, nhằm đảm bảo đi đúng theo chiều hƣớng đã định nhƣ đƣợc thể hiện trong hình 1.7
Hình 1.7. Tầm nhìn lãnh đạo liên kết các lỗ lực và giúp tập thể đạt hiệu quả (Nguồn Senge,( 1960), The Fifth Discipline , New York.Doubleday)
Căn cứ để xác lập tầm nhìn hiệu quả : trả lời các câu hỏi
Mình là ai: giá trị cốt lõi của Công ty là gì, điểm mạnh, điểm yếu.
Mình muốn gì: Mục tiêu mà Công ty muốn đạt đƣợc, ngắn hạn và dài hạn.Tƣơng lai của Công ty, vị trí của Công ty 10 năm tiếp theo, 20 năm, có thể là lâu hơn....
Mình phải làm gì : Vạch ra con đƣờng hợp lý nhất cho Công ty hoạt động dựa trên giá trị cốt lõi, điểm mạnh, điểm yếu. Dự đoán, giảm thiểu rủi ro.
Qua đó giúp Công ty tìm đƣợc hƣớng đi cụ thể cho các giai đoạn.Kết nối toàn bộ hệ thống để đạt đƣợc mục tiêu đã định và tạo động lực cho ngƣời lao động cố gắng phấn đẫu.Tầm nhìn giúp Công ty phân mọi nguồn lực hiện có nhƣ tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng để phục vụ các kế hoạch của Công ty .
Yêu cầu với tầm nhìn chiến lược: để xác định đƣợc tàm nhìn chiến lƣợc ta phải căn cứ vào mục tiêu mà Công ty mong muốn.Ta nghiên cứu 2 mô hình yêu cầu với tầm nhìn, mục tiêu:
Theo mô hình BHAG của Jim Collins đƣa ra 3 yếu tố cho tầm nhìn qua mục tiêu của Công ty đó là : mục tiêu phải lớn lao, mục tiêu tỷ lệ thuận với rủi ro, mục tiêu phải khả thi.
Theo mô hình SMART đƣa ra 5 yếu tố xây dựngtầm nhìn qua tiêu chí về mục tiêu là : mục tiêu phải cụ thể, đo đƣợc, khả thi, thực tiễn, thời giam hợp lý .
Cơ sở của tầm nhìn chiến lược: Khi xác định giá trị cốt lõi của Công ty lãnh đạo sẽ xây dựng Công ty dựa trên giá trị cốt lõi đó. Qua đó xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc và truyền đạt tầm nhìn.
- Năng lực động viên, khuyến khích
Khái niêm: Theo Kathryn Bartol(2001) động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dƣới để cấp dƣới thực thi công việc đƣợc giao một cách tự nguyện.
Vai trò của động viên khuyến khích: Động viên, khuyến khích đóng một vai trò hết sức to lớn trong công tác lãnh đạo, vì chính ngƣời lao động là nhân tố giúp Công ty thành công, con ngƣời là quan trọng nhất trong mọi tổ chức.động viên khyến khích giúp Công ty.
Tạo nhiệt huyết, động lực cho nhân viên lao động, hoàn thành chỉ tiêu của tổ chức.
Khai thác tối đa khả năng của nhân viên.
Giữ chân ngƣời lao động, giảm thiểu tối đa việc thay đổi nhân sự.
Tạo môi trƣờng cạnh tranh để phát triển.
Theo Campbell & Pritchard, (1989) đã đƣa ra mô hình thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực và động viên khuyến khích.Qua đó động viên khuyến khích có vai trò đối với kết quả thực hiện có liên hệ bởi cấp số nhân đƣợc biểu hiện dƣới hình 1.8
Hình 1.8 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích, và điều kiện làm việc
( Nguồn Campbell & Pritchard. Academy of Management Review, 1989 )
Cơ sở của năng lực động viên khuyến khích:Có 4 phƣơng pháp tiếp cận của năng lực động viên đó là các học thuyết theo nhu cầu, dựa trên sự khác biệt cá nhân, học thuyết về nguồn tri thức và dựa vào tình huống.
Lý thuyết theo nhu cầu yêu cầu nhà lãnh đạo xác định đƣợc nhu cầu của cấp dƣới ,từ những nhu cầu thấp hơn nhà lãnh đạo có tác động để nhân viên có những nhu cầu cao hơn, qua đó phát triển năng lực cho nhân viên và tăng khả năng làm việc của họ.Tuy nhiên để xác định đƣợc nhu cầu của một cá nhân là điều không phải lãnh đạo nào cũng có thể xác định đƣợc. Có 2 mô hình về lý thuyết nhu cầu là:
Lý thuyết nhu cầu của Maslow(1943) : chia nhu cầu thành 5 loại theo hình 1.6. Thấp nhất là nhu cầu sinh học nhƣ ăn, ngủ...Cao nhất là nhu cầu thể hiện bản thân.Qua đó có các cách thức tiếp cận động viên khuyến khích với nhân viên mới, khu vực kinh tế thấp lãnh đạo phải có phƣơng án đảm bảo cho nhu cầu sinh học thiết yếu.Càng lên cao nhu cầu đƣợc thể hiển bản thân càng đƣợc lên cao, nên cách thức động viên phải là nghi nhận, sự kính trọng .Ngƣời lãnh đạo muốn thành công phải hiểu rõ động cơ của nhân viên là gì để có các hình thức đáp ứng.
(Nguồn: A.H. Maslov,(1943), “ A Theory of Human Motivation” , Psychological Review 50 )
Học thuyết ERG của Alderfer(1972) gồm 2 yếu tố tồn tại và phát triển.Tồn tại trùng với học thuyết Maslow ở quan điểm nhu cầu sinh học là ăn mặc và an toàn.Phát triển trùng với học thuyết Maslow là nhu cầu về thể hiện bản thân là gần gũi, tự trọng và thể hiện bản thân.2 học thuyết này có ý nghĩa tƣơng đối tƣơng đồng nhau .Qua đó nhà lãnh đạo có căn cứ để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.Có thể so sánh qua hình sau
Hình 1.10: So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer (Nguồn: Tạ Thị Hồng Hạnh.So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer.<http://quantri.vn/dict/details/8803-ly-thuyet-erg>. Ngày truy cập :10 tháng 10 năm 2014] )
Lý thuyết dựa trên sự khác biệt của từng cá nhân. Lý thuyết chỉ ra mỗi cá nhân đều có đặc điểm, tính cách, khả năng khác nhau.Qua đó lý thuyết đƣa ra đối với mỗi cá nhân phù hợp với một công việc và một vị trí khác nhau.
Ý muốn đạt thành quả: Đối với mỗi cá nhân đều có một mức độ mong muốn đạt thành quả khác nhau, đó cũng là mong muốn hoàn thành công việc của cá nhân
đó.Cá nhân nào càng có ý muốn đạt thành quả cao thì trách nhiệm với công việc càng cao, và nhu cầu vào sự phát triển càng lớn.Nhà lãnh đạo qua công tác tuyển dụng cần nghiên cứu lựa chọn ứng viên có ý muốn đạt thành quả phù hợp với công việc lựa chon.Và có các cách thức khích lệ động viên phù hợp với khả năng của họ, giúp phát huy tối đa mong muốn hoàn thành công việc của nhân viên đó.
Các giá trị: đó chính là niềm tin, sự kỳ vọng của ngƣời lao động đối với công việc.Theo J.Hogan & R.T.Hogan,(1996)đƣa ra 10 giá trị công việc phổ biến và 10 cách thức lãnh đạo có thể sử dụng .
Bảng 1.1: Các giá trị công việc và các cách thức tiếp cận của nhà lãnh đạo
Các giá trị Biểu hiện Cách thức tiếp cận
Sự công
nhận Mong muốn đƣợc thể hiện, chứng minh khả năng của mình
Tạo cơ hội trong công việc, có biện pháp khen thƣởng kịp thời, công khai
Quyền lực Thích sự cạnh tranh, muốn
gây sự ảnh hƣởng Đƣa ra các mục tiêu với áp lực và khó khăn cao để phát triển nhân viên về trình độ cũng nhƣ chức vụ
Khoái lạc Thích sự vui vẻ, hòa đồng Tạo ra các hoạt động mang lại sự vui
vẻ, các sự kiện mang tính kết nối, tăng tính đoàn kêt.Có thể sử dụng nhân viên phụ trách các mảng công
đoàn tại công ty
Vị tha Thích làm nhiều điều tốt Tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc làm
các công việc giúp đỡ ngƣời khác, các hoạt động từ thiện, công đoàn Liên kết Thích gặp gỡ, giao tiếp, kết
nối Tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc làm các công việc về ngoại giao, hoạt động nhóm, đại diện cho công ty Truyền
thống Thích sự quy củ và kỷ luật Tạo cơ hội cho nhân viên trong các vị trí cần sự kỷ luật cao, quy trình cụ thể
An toàn Thích môi trƣờng ổn định, Tạo cơ hội cho nhân viên trong các vị
trí ít biến đổi trong công việc,hạn chế rủi ro và áp lực
Thƣơng
mại Thích kiếm tiền Tạo cơ hội cho nhân viên trong các hoạt động liên quan đến lợi nhuận, doanh số.
Thẩm mỹ Thích sự nghệ thuật, sáng tạo Tạo cơ hội cho nhân viên trong các
hoạt động nghiên cứu, mang tính sáng tạo, thử nghiệm cao.
Khoa học Thích sự nghiên cứu, tính
chính xác, chân lý Tạo cơ hội cho nhân viên trong các hoạt động về số liệu, phân tích, và nghiên cứu.
( Nguồn tác giả dựa theo J.Hogan và R.T.Hogan, Motives, Value and Preference Iventory Manual, Tulsa, 1996 )
Lý thuyết dựa trên sự nhận thức. Lý thuyết dựa trên sự truyền niềm tin cho cấp dƣới, giúp cấp dƣới hiểu đƣợc ý nghĩa công việc và các giá trị đạt đƣợc khi hoàn thành công việc,khơi dậy niềm tin và đảm bảo sự công băng.Học thuyết đƣa ra việc thay đổi suy nghĩ của nhân viên để giúp họ tham gia vào một công việc hay