- Cần tích cực thiết lập thêm các kênh phân phối, đẩy mạnh phát triển thị
3.3.5. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
3.3.5.1Chiến lược hội nhập phía trước:
Ngành bia chia kênh phân phối ra thành 2 loại : kênh truyền thống hay còn gọi là kên tiêu thụ tại chỗ (ở các quán) và kênh hiện đại trong các siêu thị, cửa hàng. Tuy nhiên các nhà sản xuất bia luôn có xu hướng đẩy mạnh các kên phân phối truyền thống, vì đa phần người dân Việt Nam có thói quen uống bia theo nhóm tại quán. Heineken tập trung chủ yếu vào kênh phân phối truyền thống và “trấn giữ” khiến các thương hiệu bia khác khó chen chân vào được. Thêm vào đó, Heineken lựa chọn chiến lược phân phối có chọn lọc. Các đại lý chủ yếu được thiết lập trên khu vực thành thị và thị trấn. Trên đoạn thị trường và ngoại thành cũng có đại lý nhưng số lượng ít hơn rất nhiều.
3.3.5.2.Chiến lược hội nhập hàng ngang (kết hợp với chiến lược phát triển thị trường)
Ngày 21-13-2007,Công ty liên doanh nhà máy bia Việt Nam (VBL) đã có thông báo chính thức về việc thực hiện thủ tục mua lại 2 nhà máy bia Foster’s Đà Nẵng và Foster’s Tiền Giang từ Tập đoàn Asia Pacific Breweries (APB, trụ sở tại Singapore). Vụ chuyển nhượng có giá 98,5 triệu USD này đã được Cty APB Australia Pty Ltd. (con của APB, sở hữu chính 2 nhà máy bia nói trên) chấp thuận. Việc “thôn tính” hai nhà máy bia nói trên sẽ giúp Heineken tăng thêm công suất và
mở rộng thị phần cho các thương hiệu sản phẩm do chính VBL sản xuất (Tiger và Heineken…), đồng thời kiêm nhiệm thêm vai trò sản xuất, tiếp thị và phân phối các nhãn hiệu bia như Foster, Larue, BGI, Flag, Orangina và Sông Hàn tại Việt Nam. Với việc mua lại 2 nhà máy bia tại Đà Nẵng và Tiền Giang, VBL xác định chiến lược lâu dài tại Việt Nam, đặc biệt là những tỉnh thành đang phát triển nhanh ở miền Trung và Đồng bằng Sông Cửu Long là tăng thị phần, tăng năng lực sản xuất và khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường bia Việt Nam. VBL luôn có nhiều định hướng đầu tư và cải tiến trang thiết bị, kỹ thuật nhằm bảo vệ môi trường, chẳng hạn giảm thiểu sử dụng nước và năng lượng trong sản xuất. Chương trình Nhà Máy Xanh (Green Brewer) mà VBL đang áp dụng đề ra mục tiêu giảm nhiệt năng tiêu thụ xuống 15% vào năm 2015. Đồng thời, VBL cũng đang nỗ lực đạt tỉ lệ đẳng cấp thế giới là 2,5 lít nước/1 lít bia. Việc giảm lượng nước trong sản xuất xuống tỉ lệ này góp phần tiết kiệm nước rất đáng kể so với tỉ lệ 3,6 lít nước/1 lít bia hiện nay. Song song đó, VBL luôn nỗ lực để đảm bảo nước thải qua xử lý sẽ được trả trực tiếp vào nguồn nước công cộng của địa phương. Do vậy, công ty đã tiến hành đầu tư nâng cấp các hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn loại A ở 4 nhà máy đang hoạt động tại TP.HCM, Tiền Giang, Quảng Nam và Đà Nẵng với công suất xử lý hơn 30 triệu lít nước thải/tháng, với kinh phí đầu tư 125.280.000.000 đồng (tương đương 6 triệu đô la Mỹ).
Nhận xét: Qua nghiên cứu có thể thấy VBL có rất nhiều phương án trong phát triển cấp công ty. Tuy nhiên, cuối cùng ta thấy Chiến lược tăng trưởng tập trung là hợp lý nhất cho VBL nói chung và Heineken nói riêng. Để ra chiến lược cho công ty không phải là 1 việc dễ dàng, đó là sự tìm tòi nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra 1 chiến lược nào đó các nhà quản trị phải xem tính khả thi của nó, các nhân tố có thể tác động lên nó và những khả năng của công ty có thể cung ứng được cho chiến lược đó đạt được mục tiêu.
3.5.Định hướng phát triển khách hàng
Có thể nói khách hàng tiềm năng là khách hàng mang lại rất ít giá trị trước mắt, nhưng có thể mang lại nhiều giá trị lớn trong tương lai.
Công ty Heineken từ khi vào Việt Nam tới nay đối tượng khách hàng mục tiêu nhắm đến luôn là nhóm khách hàng có thu nhập cao và trung bình có đủ khả năng chi trả cho những sản phẩm cao cấp của công ty nên khách hàng tiềm năng của công ty là đối tượng khách hàng có thu nhập thấp đã quen với rượu tự nấu hoặc các nhãn hiệu bia địa phương hay các dòng bia có giá bình dân như 333….. phần lớn họ đều tập trung ở các vùng nông thôn. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng đều đặn, thu nhập của người dân ngày được nâng cao và bộ mặt nông thôn ngày càng thay đổi thì số lượng các doanh nhân ở đây cũng ngày một nhiều hơn, nhu cầu cao hơn, có khả năng chi trả hơn. Và bây giờ những khách hàng tiềm năng sẽ trở thành những khách hàng mục tiêu mà công ty nhắm đến.
Trong lúc ngày càng nhiều các công ty bia lớn của thế giới đang xây dựng những cơ sở đầu tiên ở Việt Nam thì Heineken đã có những thành công lớn của mình thì công ty nên tận dụng các kênh phân phối sẵn có và mở thêm các đại lý ở
các tỉnh nhằm tăng thêm thị phần, đối với các đại lý công ty có thể đề nghị mức hoa hồng hay các chính sách thưởng hấp dẫn, về sản phẩm công ty có thể bán giá thấp hơn ở các thành phố lớn nhằm tạo điều kiện cho người dân có cơ hội tiếp cận và cảm nhận chất lượng tuyệt hảo của Heineken và cũng là tạo chỗ đứng trước trong lòng của những khách hàng tiềm năng này. Bên cạnh đó cũng cần có những hình thức quảng cáo sao cho gần gũi với người dân ở đây