Theo số liệu được công bố trên trang Web của viện SEI,tính đến thời điểm tháng 10/2014,tại Việt Nam có 31công ty đạt được chứng chỉ CMMI. Trong đó có 4 doanh nghiệp đạt CMMI ML5 là:CSC Vietnam Ltd, Global CyberSoft (Vietnam) JCS, Luxoft, Toshiba Software Development (Vietnam); Còn lại 26 doanh nghiệp khác đạt chứng chỉ CMMI ML3 và 01 công ty đạt CMMI CL3 là ISB Vietnam. Theo số liệu thống kê từ trang Web của viện SEI, với 31 chứng chỉ CMMI Việt Nam hiện đang đứng số 2 trong khu vực về số lượng chứng chỉ CMMI còn hiệu lực, đứng đầu là Thái Lan với 39 chứng chỉ CMMI được ghi nhận còn hiệu lực.
Hình 1.9: Biểu đồ so sánh số l Đông Nam Á
Hình 1.10: Biểu đồ thống k Nhìn vào biểu đồ tại
doanh nghiệp phần mềm quan tâm hơn th
các doanh nghiệp đạt được tăng đều theo các năm từ 2007 đến 2013. Theo các số liệu thống k
Reports" mới nhất năm 2014 (dữ liệu từ 01/01/2007 đến 31/03/201 năm 2007 có 9.282 SCAMPI V1.2/V1.3
phần mềm Mỹ (SEI), qua số liệu 01/2007 đến 03/2014) tại Hình tăng dần. 4 0 39 0 10 20 30 40 50
Số chứng chỉ CMMI các quốc gia khu vực
10 0 10 20 30 40 50 2007 2008
Số lượng chứng chỉ CMMI tại Việt Nam
Nguồn: Thống kê từ https://sas.cmmiinstitute.com ểu đồ so sánh số lượng chứng chỉ CMMI của các quốc gia trong khu vực
Đông Nam Á còn hiệu lực đến 10/2014
Theo báo cáo của SEI năm 2013 ểu đồ thống kê số lượng chứng chỉ CMMI tại Việt Nam từ năm
2007 – 2013
ểu đồ tại Hình 1.10 có thể thấy mô hình CMMI ngày càng quan tâm hơn thể hiện bằng số lượng chứng chỉ CMMI m ợc tăng đều theo các năm từ 2007 đến 2013.
ố liệu thống kê được tổng hợp trong báo cáo "Maturity Profile ới nhất năm 2014 (dữ liệu từ 01/01/2007 đến 31/03/2014),
SCAMPI V1.2/V1.3 được đánh giá và báo cáo v
ố liệu thống kê các đánh giá SCAMPI qua các năm (t Hình 1.11 cho thấy số lượng đánh giá SCAMPI có xu h
31
17 17
0 0 0 1 10
Số chứng chỉ CMMI các quốc gia khu vực Đông Nam Á 10 14 18 17 29 40 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Số lượng chứng chỉ CMMI tại Việt Nam
thống kê theo các năm
https://sas.cmmiinstitute.com/pars ợng chứng chỉ CMMI của các quốc gia trong khu vực
ủa SEI năm 2013 ợng chứng chỉ CMMI tại Việt Nam từ năm
ình CMMI ngày càng được ợng chứng chỉ CMMI mà Maturity Profile trên thế giới từ à báo cáo về viện kỹ nghệ qua các năm (từ năm ợng đánh giá SCAMPI có xu hướng
Hình 1.11: Biểu đồ thống k
Theo số liệu thống kê t tập trung chủ yếu ở hai quốc gia l số đánh giá được báo cáo. Năm 2013 đến năm 2013, với 1.559 đánh giá
phát triển về số lượng chứng chỉ CMMI của Trung Quốc li năm 2007 đến 2013.
Hình 1.12: Biểu đồ thống k 1.9. Một số mô hình cải tiến quy tr nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới
Phương pháp đánh giá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
bởi Khoa công nghệ thuộc 1101 0 500 1000 1500 2000 2007
Số lượng chứng chỉ CMMI trên thế giới
0 100 200 300 400 500 600 700 2007 2008
Các quốc gia có số lượng chứng chỉ CMMI cao nhất
Trung quốc Nhật bản Pháp
Theo báo cáo của SEI năm 2013 ểu đồ thống kê số lượng chứng chỉ CMMI trên th
từ năm 2007 – 2013
ê tại biểu đồ Hình 1.12cho thấy số lượng các đánh giá đ ập trung chủ yếu ở hai quốc gia là Trung quốc và Hoa kỳ và chiếm tới 50% tr
ợc báo cáo. Năm 2013 có số lượng đánh giá cao nhất trong c
ới 1.559 đánh giá SCAMPI A. Qua dữ liệu trên biểu đồ cho thấy sự ợng chứng chỉ CMMI của Trung Quốc liên tục tăng qua các năm
Theo báo cáo của SEI năm 2013 ểu đồ thống kê 10 quốc gia có số chứng chỉ CMMI cao nhất
ải tiến quy trình được đề xuất áp dụng đối với doanh ế giới
Phương pháp đánh giá EPA (Express Process Appraisal): đư
ộc trường đại học Ulster của Anh Quốc, phương pháp này 1058
1392 1378 1357 1437 1559
2008 2009 2010 2011 2012 2013 Số lượng chứng chỉ CMMI trên thế giới
thống kê theo các năm
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Các quốc gia có số lượng chứng chỉ CMMI cao nhất
Trung quốc Mỹ Ấn độ Tây ban nha Nhật bản Hàn Quốc Mehico Braxin
Đài Loan
ủa SEI năm 2013 thế giới
ợng các đánh giá được ếm tới 50% trên tổng ng các năm cho ểu đồ cho thấy sự ục tăng qua các năm từ
ủa SEI năm 2013 ốc gia có số chứng chỉ CMMI cao nhất
ợc đề xuất áp dụng đối với doanh được nghiên cứu , phương pháp này
đánh giá 6 trong số 7 vùng quy trình của mô hình CMMI cấp độ 2 [14], bao gồm: (1) Requirements Management
(2) Configuration Management (3) Project Planning
(4) Project Monitoring and Control (5) Measurement and Analysis (6) Process and Product Quality
Assurance
Mô hình ADEPT[11], đây là phương pháp đánh giá thống nhất cho các công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phần mềm nhỏ và được đề xuất áp dụng tại Ai len, ADEPT là mô hình dựa trên các vùng quy trình của CMMI, bao gồm:
(1) Requirement Management (2) Configuration Management (3) Project Planning
(4) Project Monitoring and Control (5) Measurement and Analysis (6) Process and Product Quality
Assurance (7) Risk Management (8) Technical Solution (9) Verification (10) Validation (11) Requirement Development (12) Product Integration
Mô hình MPS.BR [5], được đề xuất áp dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
Bra-xin để cải tiến quy trình phát triển, mô hình này là sự kết hợp giữa các vùng quy trình của CMMI với các quy trình của tiêu chuẩn ISO 12207, bao gồm:
(1) Organizational Innovation and Deployment
(2) Casual Analysis and Resolution (3) Organizational Process
performance
(4) Quantitative Project Management (5) Risk Management
(6) Decision Analysis and Resolution (7) Requirement Development (8) Technical solution (9) Validation (10) Verification (11) Software Integration (12) Product Release (13) Training (14) Process Establishment (15) Process Assessment and
Improvement
(16) A Tailoring process for project management (17) Configuration management (18) Quality Assurance (19) Acquisition (20) Measurement (21) Project management (22) Requirement Management
Mô hình SPISO (Software Process Improvement for Small
Organizations)[5],là mô hình sử dụng cho việc cải tiến quy trình tại các doanh nghiệp nhỏ của Thụy điển. Mô hình SPISO được thiết kế dựa trên các mô hình SW-CMM, CMMI V1.1, và tiêu chuẩn ISO 9001:2000, bao gồm các quy trình:
(1) Requirements Development (2) Customer Communication (3) Technical Solution
(4) Supplier Agreement Management (5) Product Integration
(11) Decision Analysis and Resolution (12) Verification
(13) Configuration Management (14) Process and Product Quality
(6) Requirements Management (7) Software Project Tracing and
Oversight
(8) Integrated Project Management (9) Project Planning
(10) Validation
(15) Organizational Training
(16) Causal Analysis and Resolution – Defect Prevention
(17) Organizational Process Definition (18) Risk Management
Mô hình CMM Fast-Track (CMM FT)[14], mô hình này được thiết kế dựa trên
mô hình CMMI 1.2 cho các công ty phần mềm vừa và nhỏ ở Hồng Kông theo dõi các nỗ lực cải tiến quy trình và chất lượng của họ, mô hình CMM FT gồm các vùng quy trình sau:
(1) Configuration Management (2) Decision Analysis and Resolution (3) Integrated Teaming
(4) Organizational Environment For Integration (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(5) Measurement and Analysis (6) Organizational Process Focus (7) Organizational Process Definition (8) Technical Solution
(9) Product Integration (10) Project Planning
(11) Project Monitoring and Control
(12) Integrated Project Management (13) Risk Management
(14) Process and Product Quality Assurance
(15) Requirement Development (16) Requirement Management
(17) Supplier Agreement Management (18) Integrated Supplier Management (19) Organizational Training
(20) Validation (21) Verification
Mô hình SPIMO[28], được thiết kế dựa trên mô hình CMMI để áp dụng cho
các công ty gia công phần mềm, mô hình SPIMO bao gồm các vùng quy trình sau: (1) Requirement Management
(2) Project Planning
(3) Project Monitoring and Control
(4) Process and Product Quality Assurance
(5) Configuration Management (6) Risk Management
CHƯƠNG 2
KINH NGHIỆM ÁP DỤNG CMM/CMMI TẠI VIỆT NAM VÀ NƯỚC NGOÀI
2.1. Kinh nghiệm áp dụng tại một số công ty tại Việt Nam
2.1.1. Kinh nghiệm áp dụng tại FPT SOFTWARE (FSOFT)
Công ty phần mềm FPT (FSOFT) được thành lập từ tháng 01/1999, hoạt động trong lĩnh vực gia công xuất khẩu phần mềm của Việt Nam. Hiện nay, FSOFT là một trong những công ty hàng đầu về lĩnh vực phát triển phần mềm tại Việt Nam.FSOFT ký hợp đồng tư vấn với công ty tư vấn KPMG của Ấn Độ, chính thức triển khai áp dụng CMM/CMMI từ tháng 01/2001.Tháng 03/2004 đạt chứng chỉ CMM5, đến tháng 05/2006, FSOFT đạt chứng chỉ CMMIcấp độ 5, tại thời điểm năm 2006 số lượng nhân sự FSOFT khoảng 1.700 người [Sử ký FPT 2008; Báo cáo thường niên 2008].
Một số bài học thực tiễn trong quá trình triển khai CMMI tại FSOFT[1]:
Cam kết của lãnh đạo
Chuẩn bị nguồn vốn và nhân lực đủ mạnh
Phát triển, trưởng thành về nhân lực
Ngoại ngữ là một vấn đề quan trọng
Phát triển trưởng thành về quản lý, tổ chức cấu trúc dự án
Biến chỉ tiêu chất lượng thành văn hóa
Các công cụ hiệu quả:Hệ thống phần mềm FMS (FSOFT Management Suite) của công ty được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý chất lượng theo chuẩn CMMI, hệ thống bao gồm các công cụ[1]:
DMS (Defect Management Systems):Dùng để quản lý lỗi,đưa ra các báo cáo phục vụ nhu cầu phân tích, đánh giá của dự án.
Timesheet: Dùng để quản lý thời gian làm việc của nhân viên trong công ty, tính công thực tế của từng dự án giúp cho việc tổng hợp báo cáo trên FSOFT Insight.
FSOFT Insight: Dùng để hỗ trợ quản lý kế hoạch, lịch trình, vấn đề rủi ro, nguồn lực của dự án, quản trị dự án trên nguyên tắc định lượng hoàn toàn, là một trong những vũ khí quan trọng nhất giúp công ty đạt được chứng chỉ CMMI cấp độ 5. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
NCMS: Dùng để quản lý các khiếu nại của khách hàng và các vi phạm quy trình, hỗ trợ quản lý các vấn đề không phù hợp với hệ thống quản lý.
Dashboard: Dùng để đo mức độ hoàn thành của các dự án, hỗ trợ quản lý cấp cao có thể xem được tổng quan về trạng thái tiến trình
của các dự án, nguồn lực….
Tư vấn chuyên nghiệp: Ký hợp đồng với công ty tư vấn có uy tín ở Ấn Độ là KPMG.
Hoạt động duy trì và kiểm soát các dự án được tiến hành đều đặn, hàng tuần bộ phận QA ghi lại các vấn đề (issue) được cập nhật trên hệ thống quản lý, phân loại chúng và đánh độ ưu tiên xử lý để theo dõi tình hình sửa lỗi của đội dự án. Bên cạnh đó, công ty cũng đưa ra các quy định thưởng/phạt đối với các dự án tuân thủ/không tuân thủ quy trình quy định đã đề ra. Để đảm bảo chất lượng cho dự án thì một cán bộ QA được phân công phụ trách tối đa là 3 dự án; tỷ lệ cán bộ QA chiếm ít nhất 5% tổng số lượng nhân sự trong dự án.
2.1.2. Kinh nghiệm áp dụng tại công ty PSV
Paragon Solutions Việt Nam (PSV) chi nhánh của tập đoàn First Consulting Group (FCG) là một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vựcCông nghệ thông tin chuyên cung cấp các dịch vụ ứng dụng, tư vấn và triển khai SAP ERP và các dịch vụ Công nghệ thông tin. PSV được thành lập từ năm 1995, số lượng nhân viên tại thời điểm đạt chứng chỉ CMMI cấp 5 vào khoảng 500 nhân viên. Ngày 25/01/2005, PSV công bố đã trở thành công ty đầu tiên của Việt Nam đạt chuẩn CMMI cấp 5- cấp cao nhất về quy trình quản lý chất lượng phát triển phần mềm của Viện Kỹ Nghệ Phần Mềm Mỹ SEI.
Các cột mốc quá trình cải tiến quy trình sản xuất phần mềmtại công ty[4]:
Từ đầu năm 1999: Nghiên cứu áp dụngRational Unified Process (RUP)
Tháng 02/2002: Đạt CMM mức 2
Tháng 11/2003: Đạt CMM mức 4
Tháng 01/2005: Đạt CMMI mức 5
Tổ chức tại công tyPSV,ngoàicácnhómthựchiệnđềánpháttriểnphầnmềm,có4 phòng/ban quan trọng được thành lập bao gồm bộ phận quản lý quy trình, bộ phận đảm bảo chất lượng, bộ phận kiểm soát chất lượng, bộ phận đào tạo nội bộ[4].
Bộ phận Quản lý quy trình (SEPG):Giữ vai trò quản lý toàn bộ quá trình cải
tiến quy trình sản xuất phần mềm của công ty:Xây dựng các quy trình sản xuất phần mềm đặc thù cho công ty. Phối hợp các phòng/ban khác (SQA, các nhóm phát triển phần mềm,...) để thử nghiệm, áp dụng các quy trình đã xây dựng, đo lường, đánh giá và cải tiến liên tục các quy trình. Dựa trên các kế hoạch, cácmụctiêukinhdoanhcủacôngty,SEPGsẽxácđịnhcáctiêuchíchất lượng, ví dụ: năng
suất, mật độ lỗi,... ở mức độ toàn công
ty.SEPGbaogồmcácthànhviêntoànthờigianhoặcbánthờigian.Sốlượng
nhânviêntoànthờigianchiếmkhoảng1%trêntổngsốkỹsư.TạiPSV, trưởng nhóm SEPG được xem như một thành viên ban lãnh đạo, do đó có đủ quyền hạn để quyết định kế hoạch và phân công công việc trong phạm vi toàn công ty.
Bộ phận Đảm bảo chất lượng (SQA):SQAcónhiệmvụkiểmđịnh(audit/review)cáchoạtđộngvàcáchồsơ/sản phẩm của
các nhóm phát triển phần mềm nhằm đảm bảo quy trình sản xuất phần mềm được tuân thủ nghiêm ngặt.
Bộ phận Kiểm soát chất lượng (QC):Trong mỗi nhóm phát triển, ngoài các thiết
kế viên, lập trình viên,còn có các chuyên viên kiểmsoát chất lượng do bộ phận kiểm soát chất lượng đề cử tham gia dự án. Số chuyên viên kiểm soát chất lượng hiện chiếm khoảng 20% trên tổng số kỹ sư của công ty.Cácchuyênviênkiểm soát chất lượngthamgianhómpháttriểnngaytừbước khởi động dự ánvớicác nhiệm vụ: lên kế hoạch thử nghiệm phần mềm, viết các trường hợp thử nghiệm, thử nghiệm/phát hiện lỗi, đảm bảo các lỗi được nhóm phát triển khắc phục trước khi giao sản phẩm cho
khách hàng. Cuối mỗi tháng,
cácchuyênviênkiểmsoátchấtlượngsẽtậphợpcácthôngtinvềlỗiphần mềm để phân tích nguyên nhân, đề ra và thực hiện các cách thức tránh các lỗi tương tự xảy ra trong tương lai.
Bộ phận Đào tạo nội bộ:Công ty thành lập bộ phận đào tạo nội bộ, có nhiều
loại hình đào tạo được áp dụng:
Kết hợp với các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp bên ngoài công ty.
Do các nhân viên của công ty đã được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực liên quan.
Đào tạo trực tuyến.
Tổ chức các buổi hội thảo, chuyên đề, nghiên cứu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bộ phận đào tạo đã xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể và đặc thù cho mỗi chức danh trong công ty nhằm đảm bảo cung cấp cho các nhân viên kiến thức chuyên sâu và các kỹ năng làm việc cần thiết vềchuyênmôn, về quy trình, họckỹnăngmềm và ngoại ngữ.
Cấu trúc quy trình chuẩn:Hai vùng quy trình OPD và OPF trong mức 3 CMMI
tập trung vào việc xây dựng tài liệu của quy trình sản xuất phần mềm chuẩn của công ty. Cấu trúc của kho tư liệu của quy trình chuẩn được định nghĩa ngay từ ban đầu, điều này giúp cho việc xây dựngkế hoạch và phân công viết tài liệu quy trình trở nên rõ ràng hơn.
Chính sách chất lượng và các quy trình/thủ tục: Các chính sách về chất lượng
được ban hành trước. Các quy trình (process) và thủ tục (procedure) được viết ra sau đó nhằm thể chế hóa các chính sách.
Checklist, biểu mẫu, quy chuẩn, công cụ:Các bước thực hiện trong hồ sơ của
mộtquytrìnhbấtkỳcóthểđượcchitiếthóathôngquacácmụckiểmtra (checklist), biểu mẫu cho các hồ sơ/báo cáo cần tạo, các quy chuẩn (standard), các công cụ.
chỉ là bước đầu tiên trong việc triển khai quy trình.Quy trình cần phải được sửa đổi, cải tiến liên tục để phù hợp với thực tế hoạt động của doanh nghiệp.
Tại PSV, sau khi một quy trình đã được định nghĩa, SEPG sẽ chịu trách nhiệm chính trong việc phối hợp các bộ phận liên quan để thực hiện và triển khai quy trình theo các giai đoạn sau:
Thử nghiệm và sửa đổi cho phù hợp dựa trên kết quả thử nghiệm và sự đóng góp của các bộ phận tiến hành thử nghiệm.
Hoàn chỉnh quy trình
Thông báo quy trình mới
Huấn luyện.
Áp dụng chính thức toàn công ty.
Saukhimộtquytrìnhmớiđượcápdụng,SEPGsẽtiếptụctheodõikếtquảhoạt động, phân tích hiệu quả sử dụng, ghi nhận các đề nghị cải tiến. Ngoài ra, SEPG sẽ tiến hànhcáchoạtđộngđánhgiánộibộ(internalaudit)hoặcdomộttổchứcbênngoài (external audit) để tìm racác điểm chưa phù hợp của các quy trình đang áp dụng. Tất cả sẽ là đầu vào cho quá trình cải tiến quy trình một cách liên tục.
Vai trò hỗ trợ của Ban lãnh đạo:Cải tiến quy trình có thể xem như một đề án
dài hạn của công ty trong đó ban lãnh đạo có một vai trò rất quan trọng cho việc thành công của đề án. Tại PSV,nhóm SEPG bao gồm cả các giám đốc phát triển – những người lãnh đạo cao nhất của các nhóm đề án phát triển phần mềm trong công ty.
Ban lãnh đạo công ty là người bảo trợ cho quá trình cải tiến quy trình phần mềm tại công ty.Ban lãnh đạo đề ra các mục tiêu kinh doanh, định hướng phát triển, và các yêu cầu mà kết quả của quá trình cải tiến quy trình phải mang lại.
Việc xây dựng, triển khai, và cải tiến quy trình cần sự tham gia của toàn bộ công ty, chứ không phải chỉ có nhóm SEPG. Vì vậy, ban lãnh đạo cần phải theo dõi tiến độ cải tiến quy trình theo định kỳ, để có thể giải quyết các vấn đề nảy sinh một cách kịp thời.Chẳnghạn,ởmộtthờiđiểmnàođó,việcápdụngquytrìnhmớicóthểảnh hưởng một vài đề án quan trọng. Ban lãnh đạo khi đó cần đưa ra những quyết định hợp lý nhất.
Ban lãnh đạo của công ty cũng sẽ phải áp dụng quy trình, do đó họ sẽ tham gia trong quá trình đánh giá CMMI. Họ phảitrả lời các câu hỏi liên quanđếnvai trò của họ và cung cấp các chứng cứ khi cần thiết.
2.1.3. Kinh nghiệm cải tiến quy trìnhtại CMC SOFT
Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm CMC (CMC Software) được thành lập từ năm 1996. CMC Software là công ty hoạt động trong lĩnh vực CNTT, các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: (1) Phát triển phần mềm đóng gói và cung cấp các dịch vụ theo sản phẩm đóng gói; (2) Cung cấp giải pháp và dịch vụ phần mềm trong lĩnh vực Tài chính, Bảo hiểm, Ngân hàng, Viễn thông, Quản lý Thư viện, Chính phủ và Doanh
nghiệp; (3) Tư vấn và triển khai các ứng dụng ERP, Business Intelligence, Billing…; (4)Dịch vụ gia công phần mềm, ...Năm 2005, CMC Soft đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 về quản lý chất lượng đến 10/2008 được cấp giấy chứng nhận đạt CMMI 3.
Để kiểm soát chất lượng sản phẩm dịch vụ, CMC Software đã xây dựng chính hệ thống quản lý chất lượng với sách chất lượng nhất quán với định hướng chung của công ty. Cấu trúc tài liệu hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các hạng mục như: Sổ