2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu của Mueller (2013) cho thấy khá đầy đủ các khía cạnh của VHTC có ảnh hưởng tới việc CSTT. Mặc dù bài nghiên cứu tập trung vào khảo sát việc CSTT giữa các đội nhóm, nhưng mô hình này cũng có thể áp dụng để khảo sát việc CSTT giữa các cá nhân với nhau, vì việc CSTT diễn ra giữa 2 nhóm cũng xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân của nhóm này với các cá nhân của nhóm khác. Do đó, tác giả quyết định sử dụng mô hình của Mueller (2013) để nghiên cứu việc CSTT giữa các cá nhân trong một tổ chức với bối cảnh kinh tế - xã hội ở Việt Nam hiện nay.
Vì vậy, các yếu tố VHTC có ảnh hưởng đến việc CSTT sẽ bao gồm 3 biểu hiện và 6 giá trị như sau:
Lãnh đạo (Leadership): Lãnh đạo là thuật ngữ chỉ quá trình ảnh hưởng đến những người khác để đạt được một số mục tiêu mong muốn (Jong & Hartog, 2007). Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc CSTT, vì họ thúc đẩy các thành viên khác tạo ra các tri thức cần thiết trong nội bộ (Kreiner, 2002). Nhờ đó, các nhà lãnh đạo có thể phát triển một nền văn hóa làm nền tảng cho việc thúc đẩy CSTT thông qua các biểu hiện của các đặc tính lãnh đạo khác nhau (Islam và các cộng sự, 2011). Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
- H1: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố lãnh đạo và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Sự cống hiến thời gian (Time): Cống hiến thời gian một cách rõ ràng cho các hoạt động CSTT sẽ có tác động tích cực đến việc CSTT giữa các nhân viên. Nguồn lực thời gian đầy đủ thì rất cần thiết cho các quá trình tri thức vì họ thường thực hiện ngoài các
nhiệm vụ được mô tả trong bản mô tả công việc (Oliver & Kandadi, 2006). Hơn nữa, kết quả của quá trình tri thức không phải lúc nào cũng dự đoán trước được và các quá trình tri thức có thể cần thêm nhiều thời gian để tìm đúng người, liên lạc với người đó, và trao đổi các tri thức cần thiết (Cantú và các cộng sự, 2009). Nói chung, có nhiều thời gian hơn không có nghĩa là nhân viên tự giác tham gia vào các quá trình tri thức cần tốn thời gian. Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
- H2: Có một mối quan hệ tích cực giữa sự cống hiến thời gian và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức (Organization Structure): Là bộ khung chính thức của tổ chức, thể hiện sự phân chia, sắp xếp, phối hợp giữa các bộ phận và mối quan hệ giữa chúng. Cơ cấu tổ chức càng có nhiều tầng phức tạp, trách nhiệm không rõ ràng và có các quy trình, thủ tục báo cáo qua nhiều cửa thì càng làm chậm quá trình và hạn chế phát triển luồng thông tin. Việc CSTT chỉ đạt được hiệu quả cao khi các thông tin được lưu thông một cách dễ dàng, khi cơ cấu tổ chức đơn giản, ít cấp bậc và ranh giới giữa các bộ phận. Một cấu trúc ma trận với các phòng ban chức năng và các nhóm dự án liên ngành (Galbraith, 1971) có thể hữu ích cho việc CSTT giữa các nhóm dự án (Mueller, 2012b). Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
- H3: Có một mối quan hệ tích cực giữa cơ cấu tổ chức đơn giản, linh động và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Độ cởi mở (Openness): Trong các tài liệu, sự cởi mở có liên quan đến các chủ đề như thay đổi, cơ hội và cải thiện cách thức làm việc. Nếu văn hóa của công ty có giá trị của sự cởi mở, nó sẽ không bị xáo trộn bởi những ý tưởng mới và những thay đổi. Xu hướng và ý
tưởng mới được coi là cơ hội để phát triển và thể hiện cách các thành viên của họ đối phó với sự thay đổi (Day, 1994). Trong các tổ chức mà việc CSTT không được công nhận là quy trình chính thức (trong bản mô tả công việc hoặc thuộc cơ cấu tổ chức), thì độ cởi mở sẽ thúc đẩy việc CSTT nếu nó giúp công việc được trôi chảy (Mueller, 2013). Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
- H4: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố độ cởi mở và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Định hƣớng học tập (Learning Orientation):Với định hướng học tập cao, một tổ chức liên tục khuyến khích các nhân viên đặt ra các giả định liên quan đến môi trường và các thủ tục đã xuất hiện để xử lý nó (Baker & Sinkula, 1999). Theo Ames và Archer (1988), định hướng học tập tập trung vào việc phát triển các kỹ năng mới, giải quyết vấn đề và chuyển giao tri thức mới. Brachos và các cộng sự (2007) cũng mô tả nó như là “một cơ chế liên kết”, làm tăng sự kết hợp và lồng ghép các tri thức xuyên suốt một công ty bởi vì nó buộc mọi người phải giao tiếp và chia sẻ. Một công ty theo định hướng học tập nhận thức việc học tập như một khoản đầu tư chứ không phải là chi phí. Nếu nhân viên cảm thấy nhu cầu học tập một cách liên tục, họ sẽ chủ động và tìm kiếm các tri thức mới. Vì vậy, nghiên cứu kết luận rằng một thái độ tích cực liên quan đến học tập nói chung sẽ có một tác động tích cực vào việc CSTT (Mueller, 2013). Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
- H5: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố định hướng học tập và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Định hƣớng nhóm (Team Orientation): Định hướng nhóm nói rằng làm việc trong môi trường nhóm là một lợi thế và một nhóm có
thể có hiệu suất hơn một cá nhân đơn lẻ. Hiệu quả hoạt động của một nhóm thì tốt hơn so với tổng các hiệu quả của từng cá nhân (Alavi và cộng sự, 2005). Định hướng nhóm có thể cho phép các thành viên trong nhóm trải nghiệm công việc như một nhóm và do đó có thể làm những gì tốt nhất cho nhóm. Mueller (2013) giả định rằng CSTT giữa các nhóm dự án thuận lợi cho các nhóm, một định hướng nhóm có thể ảnh hưởng tích cực đến các hoạt động CSTT. Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
- H6: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố định hướng nhóm và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Định hƣớng phát triển (Growth Orientation): Ưu tiên quan trọng nhất trong định hướng phát triển là phát triển nhanh (Brown và các cộng sự, 2001). Trong thời gian đầu của sự phát triển, các công ty có khả năng bù đắp cho sự thiếu hiệu quả thông qua việc khai thác các nguồn lực, bao gồm tri thức của lực lượng lao động (Dwyer và các cộng sự, 2003). Tuy nhiên, một định hướng phát triển cao cũng có thể có tác động tiêu cực lên QLTT. Nhân viên mới có thể không biết người để hỏi và nhân viên cũ có thể không tin tưởng người mới (Mueller, 2012b). Hơn nữa, những người mới đến có thể không quen thuộc với VHTC hiện tại, mà cũng ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình tri thức (Gruenfeld & Fan, 1999). Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
- H7: Có một mối quan hệ tiêu cực giữa yếu tố định hướng phát triển và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Định hƣớng đầu ra (Output Orientation): Định hướng đầu ra tập trung vào sản phẩm hoặc kết quả dự định cuối cùng, tập trung vào các mục tiêu tổng thể thay vì làm thế nào để đạt được nó.Do đó, nó
có thể tác động tiêu cực vào các quá trình tri thức. Tuy nhiên, dựa trên nghiên cứu trước đây (Mueller, 2012b), định hướng đầu ra là một yếu tố tích cực ảnh hưởng đến việc CSTT. Nguyên nhân của mối quan hệ tích cực này là do các thành viên đã được kích hoạt để thực hiện công việc hiệu quả hơn và đạt được đầu ra theo yêu cầu. Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
- H8: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố định hướng đầu ra và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Định hƣớng nhân viên (Employee Orientation): Cách tiếp cận theo định hướng nhân viên liên quan đến việc đào tạo và phát triển nhân viên như một sự đầu tư cho tương lai của nhân viên và công ty (Collins & Smith, 2006). Thuật ngữ định hướng nhân viên mô tả mối quan hệ giữa các nhân viên và công ty mà họ làm việc. Bộ phận nhân sự cho rằng để tạo ra một môi trường dựa trên sự cam kết thì thường bao gồm các buổi hội thảo xây dựng đội nhóm và việc tiếp thu tri thức cụ thể của công ty bởi nhân viên (Collins & Smith, 2006). Các sự kiện cộng đồng cũng là các nhân tố kích thích các mối quan hệ tốt giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với công ty. Nó có thể là các cuộc trò chuyện thân mật ở các nơi công cộng của công ty đến các buổi tiệc trang trọng hoặc trong những dịp khác (von Krogh, 1998). Tăng cường việc phát triển các kỹ năng của nhân viên và cung cấp các cơ hội để trao đổi trong quá trình CSTT. Các cá nhân đạt được các kỹ năng cần thiết cho các hoạt động CSTT và có cơ hội để thiết lập các mối quan hệ cá nhân làm cơ sở cho việc CSTT giữa các cá nhân (Mueller, 2013). Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
nhân viên và việc CSTT trong doanh nghiệp.
Ngoài các giả thuyết của yếu tố VHTC thì các giả thuyết của yếu tố về nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm, cấp bậc, loại hình, quy mô, lĩnh vực hoạt động… cũng có ảnh hưởng tới quá trình CSTT trong doanh nghiệp.
2.4.2 Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết ở trên được tóm tắt thành mô hình nghiên cứu (Hình 2.4).
Hình 2.4 – Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong mô hình nghiên cứu này, các yếu tố VHTC ảnh hưởng đến việc CSTT là các biến độc lập. Do đó, biến phụ thuộc sẽ là biến CSTT.
H1+ H2+ H3+ H4+ H5+ H6+ H7– H8+ H9+ Cơ cấu tổ chức Lãnh đạo Định hướng học tập Độ cởi mở CHIA SẺ TRI THỨC TRONG TỔ CHỨC
Sự cống hiến thời gian
Định hướng nhân viên Định hướng đầu ra Định hướng phát triển
Định hướng nhóm
Yếu tố về nhân khẩu học
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Phƣơng pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước chính, (1) nghiên cứu sơ bộ bằng cách kiểm định thang đo các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng tới việc CSTT trong doanh nghiệp, (2) nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, ước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu.
Hình 3.1 – Quy trình nghiên cứu
3.2 Nghiên cứu định tính 3.2.1 Xây dựng thang đo 3.2.1 Xây dựng thang đo
Thang đo sơ bộ được kế thừa từ nghiên cứu của Mueller (2013). Bài báo không trình bày thang đo CSTT nhưng có đề cập đến nguồn đã sử dụng nên các biến này được lấy từ nghiên cứu của Kim & Lee (2006), Bock và các cộng sự (2005). Thang đo gồm tổng cộng 60 câu hỏi:
Các nghiên cứu trước đây Mô hình nghiên cứu đề xuất Nghiên cứu định tính Thang đo sơ bộ Thang đo hoàn chỉnh 2 3 4 5 1 Nghiên cứu định lượng 9 8 7 6 Thu thập dữ liệu Phân tích Đề xuất giải pháp Kết luận & Kiến nghị 10
Lãnh đạo: 8 biến quan sát (bỏ 8 biến liên quan đến trưởng nhóm) Sự cống hiến thời gian: 4 biến quan sát (bỏ 3 biến liên quan đến
nhóm dự án)
Cơ cấu tổ chức: 9 biến quan sát Độ cởi mở: 6 biến quan sát
Định hướng học tập: 5 biến quan sát Định hướng nhóm: 4 biến quan sát
Định hướng phát triển: 4 biến quan sát (bỏ 2 biến liên quan đến việc thu mua và sáp nhập công ty)
Định hướng đầu ra: 4 biến quan sát Định hướng nhân viên: 9 biến quan sát Chia sẻ tri thức: 7 biến quan sát
Thiết kế bảng câu hỏi sử dụng thang đo đối nghĩa (semantic differential; Osgood & ctg, 1957), với 5 mức độ 1 → 5 (Hoàn toàn không đồng ý → Hoàn toàn đồng ý).
Sau đó, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính để kiểm định thang đo sơ bộ, được thực hiện thông qua việc thảo luận tay đôi với 13 nhà quản lý trong nhiều lĩnh vực khác nhau (Xem Phụ lục 1). Quá trình định tính được tóm tắt qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Thảo luận với 3 nhà quản lý cấp cao và 4 nhà quản lý cấp trung. Sau khi tổng hợp ý kiến của họ, tác giả đã điều chỉnh lại thang đo:
- Bỏ 2 biến Lãnh đạo vì có ý nghĩa tương tự với 2 biến khác. - Gộp 2 biến Định hướng nhân viên thành 1 biến.
- Sắp xếp lại thứ tự các câu hỏi nhằm định hướng vấn đề cho người khảo sát dễ dàng chọn câu trả lời.
- Chỉnh sửa các từ ngữ chưa phù hợp với bối cảnh của Việt Nam.
Kết quả: Thang đo còn 57 biến quan sát, hoàn chỉnh 80%.
Giai đoạn 2: Sử dụng thang đo mới hoàn thành ở cuối giai đoạn 1 để thảo luận với 2 nhà quản lý cấp cao và 1 nhà quản lý cấp trung. Sau khi tổng hợp ý kiến của họ, tác giả đã điều chỉnh lại thang đo:
- Thêm phần ghi chú để giải thích các cụm từ QLTT, CSTT, tri thức hiện/ẩn.
- Gộp 2 biến Lãnh đạo thành 1 biến.
- Bỏ 1 biến Cơ cấu tổ chức vì tối nghĩa và gộp 2 cặp biến trong nhân tố này thành 2 biến.
Kết quả: Thang đo còn 53 biến quan sát, hoàn chỉnh 95%.
Giai đoạn 3: Sử dụng thang đo mới hoàn thành ở cuối giai đoạn 2 để thảo luận với 3 nhà quản lý cấp trung. Lúc này, thang đo gần như đã hoàn chỉnh nên không nhận được phản hồi từ 3 nhà quản lý. Tác giả chỉ chỉnh sửa lại hình thức của bảng câu hỏi để cho người đọc cảm thấy dễ chịu khi thực hiện khảo sát.
Kết quả: Thang đo có tất cả 53 biến quan sát, hoàn chỉnh 100%.
3.2.2 Các biến nghiên cứu và mã hóa thang đo
Như đã đề cập ở trên, các yếu tố VHTC có ảnh hưởng đến việc CSTT (Knowledge Sharing – KS) trong các DNVVN ở TP.HCM là Lãnh đạo (Leadership – LS), Sự cống hiến thời gian (Time – T), Cơ cấu tổ chức (Organizational Structure – OS), Độ cởi mở (Openness – O), Định hướng học tập (Learning Orientation – LO), Định hướng nhóm (Team Orientation – TO), Định hướng phát triển (Growth Orientation – GO), Định hướng đầu ra (Output Orientation – OO) và Định hướng nhân viên (Employee Orientation – EO).
Các thang đo được trình bày trong các Bảng 3.1 đến Bảng 3.10.
Bảng 3.1 – Thang đo về yếu tố lãnh đạo của nhà quản lý (LS)
STT Nội dung Mã hóa
1 Quản lý trực tiếp của tôi khuyến khích tôi tìm kiếm các cơ hội để
học tập. LS1
2 Quản lý trực tiếp của tôi khuyến khích tôi phát triển các kỹ năng
và khả năng. LS2
3 Quản lý trực tiếp của tôi khuyến khích tôi tìm kiếm giải pháp cho
vấn đề mà không cần sự giám sát hoặc chỉ đạo. LS3 4 Quản lý trực tiếp của tôi khuyên tôi giải quyết vấn đề mà không
cần sự phê duyệt. LS4
5 Quản lý trực tiếp của tôi yêu cầu tôi phải chịu trách nhiệm về
việc mình làm. LS5
Bảng 3.2 – Thang đo về sự cống hiến thời gian của nhân viên (T)
STT Nội dung Mã hóa
1 Tôi thường xuyên phải làm việc dưới áp lực thời gian. T1 2 Công việc hàng ngày đòi hỏi rất nhiều thời gian và tôi không thể
nhận thêm việc. T2
3 Trong công ty, chúng tôi cần thời gian để chia sẻ tri thức với
nhau. T3
4 Tôi không có thời gian để chia sẻ tri thức với các nhân viên khác. T4
Bảng 3.3 – Thang đo về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (OS)
STT Nội dung Mã hóa
1 Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho việc phát hiện hoặc tạo ra tri
thức mới. OS1
2 Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho việc chia sẻ tri thức giữa các
3 Công ty có một hệ thống khen thưởng cho việc chia sẻ tri thức. OS3 4 Công ty khuyến khích nhân viên tìm đến nguồn tri thức ẩn (Tacit
knowledge) bất kể ở đâu trong tổ chức. OS4