khách hàng – ngân hàng TMCP Quân Đội
3.3.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động CRM
3.3.1.1. Đề xuất hoàn thiện việc xây dựng và triển khai chiến lược CRM
Xây dựng chiến lược CRM là bước đầu tiên trong quá trình triển khai CRM đối với một ngân hàng và cũng là yếu tố quyết định tới tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống CRM. Do vậy, để đồng bộ hóa mọi hoạt động liên quan đến CRM, MB cần xây dựng cho mình một chiến lược triển khai CRM trong toàn bộ hệ thống. Kinh nghiệm triển khai CRM tại nhiều ngân hàng cho thấy, những vấn đề trọng yếu cần quan tâm khi xây dựng chiến lược CRM bao gồm:
- Đánh giá vị trí hiện tại của ngân hàng liên quan đến giá trị, lòng trung thành và độ hài lòng của khách hàng với các dịch vụ do ngân hàng cung cấp.
- Định hướng phân đoạn khách hàng của ngân hàng.
- Thiết lập các mục tiêu về khách hàng (mục tiêu cần đạt được, duy trì và phát triển).
- Định nghĩa các thước đo để giám sát thực hiện chiến lược CRM.
- Phác thảo chiến lược cho việc phân đoạn sản phẩm dịch vụ, chính sách giá, truyền thông và tương tác, kênh phân phối, dịch vụ khách hàng và quản lý phân đoạn theo yêu cầu khách hàng.
- Chỉ rõ các yêu cầu về cơ sở hạ tầng (bao gồm các kỹ năng, tổ chức, IT, phân tích và dữ liệu) để định hướng cho các chiến lược hoạt động khác.
Khi đã xác định được cho ngân hàng mình một chiến lược CRM cụ thể, bước tiếp theo MB cần quan tâm đến, đó chính là những khách hàng của MB. Thông qua việc điều tra, nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng để xác định rõ các đặc điểm, nhu cầu của khách hàng cũng như khả năng đáp ứng sẽ giúp MB xây dựng một chiến lược CRM bám sát yêu cầu thực tiễn, tránh lãng phí nguồn lực. Tuy nhiên, một chiến lược CRM sẽ khó có thể thành công rực rỡ nếu thiếu một quy trình triển khai CRM hoàn hảo. Do vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra đòi hỏi ban lãnh đạo MB cũng cần quan tâm không kém việc xây dựng chiến lược CRM, đó chính là việc đề ra quy trình triển khai CRM một cách hợp lý, tuần tự với các bước cơ bản như sau:
- Đặt ra yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng bộ phận, phòng, ban, dựa trên những mục tiêu tổng quát đề ra ban đầu trong chiến lược CRM.
- Thiết kế và tích hợp hệ thống với phần mềm CRM mới, đây thường là giai đoạn chiếm nhiều thời gian trong triển khai.
- Test hệ thống: kiểm tra những chức năng của phần mềm CRM mới áp dụng sau một năm đưa vào triển khai: giải pháp CRM mới khi vận hành đã đáp ứng nhu cầu của MB ở mức độ nào? Các yếu tố để đảm bảo hệ thống CRM được vận hành thông suốt?...
- Đào tạo các nhân viên biết cách khai thác và sử dụng hệ thống CRM mới. - Thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên thuộc bộ phận Quan hệ khách hàng và bộ phận chăm sóc khách hàng, cũng như những ý kiến từ phía khách hàng. Trên cơ sở đó, đánh giá kết quả hoạt động, những lợi ích mà CRM mang lại.
Trong đó, lộ trình triển khai CRM cần được xây dựng thành các giai đoạn có thể quản lý được, từ việc tiến hành các chương trình thử nghiệm đến việc đặt ra các mốc tiến độ trong thời gian ngắn hạn. Nếu được triển khai một cách hợp lý, hiệu
quả, CRM sẽ hạn chế tối đa sai sót, đem lại “lợi nhuận” cho ngân hàng, không chỉ dưới hình thức vật chất mà quan trọng hơn là sự trung thành của khách hàng.
3.3.1.2. Đề xuất về hoàn thiện mô hình triển khai CRM
Với quan điểm định hướng khách hàng, các khối kinh doanh của MB đã được cơ cấu hợp lý nhằm phục vụ khách hàng một cách hệ thống và toàn diện, thể hiện qua mô hình tổ chức CRM tại MB được bố trí theo hình 3.1 dưới đây:
Hình 3.1. Mô hình tổ chức CRM tại MB
(Nguồn: Công văn 433/QĐ-MS-HS về việc ban hành quy định quản lý quan hệ khách hàng)
Theo mô hình tổ chức như trên, tất cả các phòng ban, bộ phận trong mỗi khối kinh doanh đều có quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với khách hàng. Tuy nhiên nhìn chung mô hình này còn khá giản đơn và chưa cụ thể. Do vậy, dựa trên cơ sở mô hình này, MB cần lựa chọn một mô hình CRM cụ thể và đầy đủ hơn được đề xuất sau đây:
Hình 3.2. Đề xuất hoàn thiện mô hình tổ chức CRM tại MB, nguồn tác giả
3.3.1.3. Đề xuất về hoàn thiện hệ thống triển khai CRM
a, Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng đồng nhất
Để có thể phát triển hoạt động CRM tại ngân hàng nói chung và tại trung tâm MB247 nói riêng, trước hết MB cần tiếp tục hoàn thiện xây dựng CSDL tập trung và đồng nhất về khách hàng trên toàn hệ thống. Yêu cầu xây dựng tốt hệ thống CSDL trên 4 khía cạnh: tích hợp mọi nguồn dữ liệu, tăng cao độ tin cậy, luôn làm sạch, làm giàu. Cấu trúc tiêu chuẩn cho các hệ CSDL khách hàng được xây dựng dựa theo mô hình đề xuất của TS. Phùng Thị Thủy, áp dụng vào ngân hàng MB được hình 3.3 dưới đây.
Hình 3.3. Đề xuất hoàn thiện CSDL khách hàng hợp nhất của ngân hàng
Trong đó các thông tin về hồ sơ khiếu nại, thắc mắc của khách hàng sẽ do Bộ phận Khiếu nại của Trung tâm MB247 làm đầu mối quản lý và nhập liệu vào hệ thống CSDL đồng nhất. Các thông tin phản ứng của khách hàng từ các khảo sát qua
phỏng vấn điện thoại sẽ do bộ phận Điều tra Telesale làm đầu mối quản lý và nhập liệu vào hệ thống. Còn các thông tin dữ liệu của khách hàng qua các lần liên lạc với trung tâm dịch vụ khách hàng MB247 sẽ do bộ phận Tư vấn trong trung tâm làm đầu mối quản lý và nhập liệu vào hệ thống CSDL đồng nhất. Từ CSDL khách hàng được hợp nhất bởi tất cả các bộ phận trong trung tâm MB247 kết hợp với các phòng ban khác của ngân hàng sẽ tạo thành một CSDL khách hàng đồng nhất trên toàn ngân hàng. Khi đó, mọi dữ liệu về khách hàng, lịch sử giao dịch của khách hàng được lưu lại một cách hệ thống, tiện lợi cho tra cứu sẽ giúp nhân viên MB247 dễ dàng tìm kiếm, tiếp cận những thông tin phù hợp, đạt được mục đích một cách nhanh chóng, hiệu quả, nhờ vậy, có thể làm hài lòng khách hàng ở mức độ cao nhất. Tuy nhiên, để tận dụng triệt để CSDL và thông tin thông qua cơ chế hợp tác, ngân hàng cần tạo ra và nâng cao giá trị từ những dữ liệu đó bằng cách chắt lọc thông tin từ nhiều nguồn nghiên cứu, phong phú nhưng thống nhất về nội dung.
b, Hoàn thiện công tác phân tích cơ sở dữ liệu
Do hiện tại công tác phân tích CSDL khách hàng của ngân hàng MB vẫn còn chưa hoàn thiện, nhiều khi còn khá thủ công nên điều này cũng gây ảnh hưởng lớn lên hoạt động phân tích CSDL khách hàng tại trung tâm MB247. Đặc biệt là công nghệ của hệ thống trang thiết bị máy móc làm việc hiện tại của Trung tâm MB247 còn khá lạc hậu nên các hoạt động phân tích CSDL chủ yếu được thực hiện thủ công trên phần mềm Microsoft Excel bởi một chuyên viên được phân công nên báo cáo phân tích còn khá giản đơn, nhiều khi chưa cụ thể. Do vậy trong thời gian tới, ban giám đốc MB247 cần tăng cường thêm một chuyên viên nữa phụ trách việc phân tích CSDL khách hàng của trung tâm. Đầu mối của công tác phân tích này sẽ được phụ trách quản lý bởi cán bộ trưởng bộ phận trong trung tâm. MB247 có thể tham khảo bổ sung thêm mẫu biểu phân tích số liệu các cuộc gọi theo từng tháng thay vì từng quý như trước đây, và bổ sung thêm phần thống kê theo khu vực và theo nguyên nhân cuộc gọi khách hàng như sau:
Bảng 3.2. Đề xuất hoàn thiện mẫu bảng phân tích cuộc gọi tới trung tâm MB247
• Thống kê theo nội dung cuộc gọi:
Nội dung Tháng 1 Tháng 2 … Tháng 12 Tổng cộng
Tư vấn Khiếu nại
Tổng cộng
Nhóm sản phẩm dịch vụ Tháng 1 Tháng 2 … Tháng 12 Tổng cộng Nhóm SP ngân hàng điện tử Nhóm SP thẻ Nhóm SP thanh toán chuyển tiền Nhóm SP tiền gửi Nhóm SP tín dụng Nhóm SP Kinh doanh vàng, MB Private, lãi suất, biểu phí, mạng lưới,….
Tổng cộng
• Thống kê theo khu vực:
Khu vực Tháng 1 Tháng 2 … Tháng 12 Tổng cộng KV TP Hà Nội KV TP Hồ Chí Minh KV miền Trung KV miền Tây KV Đông Nam Bộ Khác (hỗ trợ CN/PGD, NH khác,…) Tổng cộng
• Thống kê theo nguyên nhân:
Nguyên nhân Tháng 1 Tháng 2 … Tháng 12 Tổng cộng Thái độ phục vụ của cán bộ, nhân viên Gian lận Thất hứa, chậm trễ
Hướng dẫn sai, không rõ ràng sản phẩm, dịch vụ
Quy trình, thủ tục rườm rà, thiếu minh bạch
Chính sách sản phẩm, dịch vụ Lỗi tác nghiệp của nhân viên Khách hàng hiểu sai/ Lỗi khách hàng
khả năng cung cấp Nhận diện thương hiệu Lỗi hệ thống MB Lỗi ngoài hệ thống MB Chờ kết quả xử lý Vấn đề khác Tổng cộng (nguồn: tác giả )
Còn về lâu dài, ban giám đốc MB247 cần nghiên cứu tới việc nâng cấp công nghệ phân tích CSDL khách hàng trong trung tâm bằng các phần mềm tự động. Điều này sẽ làm giảm thiểu sai sót, nhầm lẫn trong quá trình phân tích số liệu cũng như giảm thiểu áp lực về thời gian và công sức cho nhân viên được phân công. c , Hoàn thiện công tác lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu
Nguyên tắc trong việc lựa chọn khách hàng của ngân hàng là phải lựa chọn đối tượng khách hàng nào là mục tiêu và cung cấp các giá trị riêng có ý nghĩa cho đối tượng khách hàng này. Trước đây, việc lựa chọn khách hàng mục tiêu của MB chỉ dựa vào tiềm lực tài chính của bản thân khách hàng đó mà chưa dựa vào những giao dịch thực sự của khách hàng tại ngân hàng dẫn đến nhiều bất cập. Trong thời gian tới, MB nên tiến hành phân khúc khách hàng dựa trên giá trị mà họ mang lại cho ngân hàng theo bốn nhóm sau: Nhóm đầu tiên bao gồm Những khách hàng sinh lợi nhất được hưởng sự quan tâm nhiều nhất. Nhóm thứ hai bao gồm Những khách hàng tăng trưởng nhất được hưởng sự quan tâm lâu dài nhất. Nhóm thứ ba bao gồm Những khách hàng cần được bảo vệ nhất cần được can thiệp kịp thời để tránh việc họ bỏ đi. Cuối cùng là Nhóm thứ tư gọi là Những khách hàng gây phiền toái nhất. Do mức lợi nhuận mà nhóm khách hàng thứ tư đem lại là số không hoặc quá nhỏ không đáng để ngân hàng chịu đựng những phiền toái mà nhóm gây ra nên MB cần mạnh dạn “loại bỏ” nhóm này. Tuy nhiên trước khi loại họ ra, MB có thể cho họ một cơ hội để thay đổi bằng cách tăng giá hoặc/và giảm dịch vụ đối với họ. Nếu họ ở lại thì bây giờ họ đã trở nên có ích. Nếu họ đi, họ sẽ đem phiền toái đến cho những ĐTCT khác.
Nếu MB có thể xây dựng một CSDL hoàn chỉnh bao gồm đầy đủ thông tin về hoạt động của khách hàng tại ngân hàng thì việc lựa chọn khách hàng mục tiêu sẽ đơn giản hơn và có cơ sở hơn để đưa ra chiến lược cụ thể cho từng nhóm đối tượng khách hàng của ngân hàng. Nhằm xác định đúng giá trị của khách hàng cá nhân đối với ngân hàng, MB nên xây dựng thêm hệ thống tiêu chí đánh giá về khả
năng sinh lời từ khách hàng dựa vào nhiều yếu tố như số dư trong tài khoản tiết kiệm, số dư bình quân trong tài khoản thẻ trong khoảng thời gian nhất định, lương bình quân của khách hàng, khoảng thời gian tồn tại mối quan hệ, chi phí để thu hút, phục vụ và duy trì quan hệ,… Ngoài ra, MB có thể gia tăng thêm các tiêu chí để đánh giá khách hàng cũng như đưa ra các mức giới hạn tối thiểu về các tiêu chí đó tùy thuộc vào đặc điểm, mục tiêu đặt ra của ngân hàng trong từng khoảng thời gian cụ thể.
Còn tại trung tâm MB247 theo thống kê trong tổng số khách hàng liên lạc tới tổng đài để nhận thông tin tư vấn từ các nhân viên MB247 thì có ba nhóm khách hàng lớn (chiếm tỷ lệ tới hơn 80% cuộc gọi), là các nhóm tư vấn về ngân hàng điện tử, về sản phẩm thẻ và về thanh toán chuyển tiền. Do vậy hiện nay tại trung tâm hoạt động tư vấn cho các nhóm sản phẩm luôn được ưu tiên, chú trọng hơn. Ngoài ra những đối tượng khách hàng được lựa chọn tham gia vào hoạt động điều tra phỏng vấn qua điện thoại cũng là đối tượng khách hàng được trung tâm quan tâm sâu sát, chú trọng. Tuy nhiên, trong thời gian tới, MB247 cũng cần chú ý hơn tới các khách hàng khiếu nại tới trung tâm. Bởi vì khi khách hàng khiếu nại có nghĩa là khách hàng thực sự quan tâm đến sản phẩm dịch vụ của ngân hàng và có nhu cầu tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Bằng việc điều tra khách hàng sau khi giải quyết khiếu nại sẽ cho thấy sự hài lòng của khách hàng với việc giải quyết khiếu nại của trung tâm.
Song song với đó, MB247 cũng cần tăng tính chủ động của mình trong hoạt động chăm sóc khách hàng, phải đầu tư những công cụ phân tích thông minh có khả năng dự báo trước được những vấn đề phát sinh và phương thức xử lý kể cả khi vấn đề đó chưa xảy ra với khách hàng. Chăm sóc khách hàng cũng phải nhận biết được đặc tính của khách hàng, đâu là khách hàng trung thành, khách hàng chi tiêu nhiều, khách hàng tiềm năng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng có ý muốn ngừng sử dụng dịch vụ,… Trước khi nhận được một cuộc gọi/ email,… của khách hàng thì mỗi nhân viên MB247 phải có hình dung đầy đủ về khách hàng của mình rồi và có những cách thức tiếp cận riêng tùy theo từng đối tượng khách hàng. Bên cạnh đó MB247 cũng cần xây dựng các hệ thống phân tích hành vi tiêu dùng của khách hàng, thông minh hóa hệ thống.
d , Hoàn thiện công tác duy trì và phát triển các mối quan hệ khách hàng
Để nâng cao công tác duy trì và phát triển các mối quan hệ khách hàng tại trung tâm thì MB247 cần thực hiện những điều sau:
• Đề xuất hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại trung tâm MB247 Đáp ứng sự phát triển của ngân hàng trong thời gian tới, yêu cầu đặt ra của hệ thống chăm sóc khách hàng của MB247 phải phát triển theo hướng Thông minh hóa và Cá thể hóa.
- Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng qua kênh chat: MB247 cần sớm hoàn thành việc nâng cấp hệ thống, đưa dịch vụ chăm sóc khách hàng qua kênh chat trực tuyến trên trang website chính thức của ngân hàng. Bởi vì những ưu điểm của kênh liên lạc này đối với trung tâm MB247 là cung cấp khả năng phản hồi nhanh tới các khách hàng; tăng tính tương tác và tiện lợi trong quá trình hỗ trợ khách hàng. Đặc biệt là từ những thông tin thu thập được trong quá trình chăm sóc khách hàng trên kênh liên lạc này, các nhân viên MB247 sẽ thu được một CSDL về hành vi khách hàng hữu ích. Những đoạn chat sau khi được thu thập từ bộ phận chăm sóc khách hàng được chuyển sang bộ phận kinh doanh của ngân hàng. Từ đây các nhân viên bán hàng hoặc các chuyên viên quan hệ khách hàng có thể nắm bắt nhu cầu và đưa ra giải pháp tiếp cận và chào bán nhiều sản phẩm dịch vụ hơn đến khách hàng. Quá trình này đóng góp rất lớn vào sự thành công của hệ thống CRM