Năm 2014 được coi là năm vượt sóng mạnh mẽ nhất của ngành ngân hàng. Mặc dù chịu nhiều ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nhất là những biến động chính trị phức tạp ở biển Đông nhưng với sự điều hành linh hoạt, đồng bộ các công cụ chính sách tiền tệ, NHNN đã góp phần kiểm soát lạm phát ở mức thấp, duy trì ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm thanh khoản của các tổ chức tín dụng. Điều này thể hiện qua con số 1,84% - chỉ số lạm phát của năm 2014 - được coi là mức lạm phát rất thấp so với mục tiêu kiềm chế lạm phát 7% và cũng là mức thấp kỷ lục trong 13 năm qua. Lạm phát thấp nhưng tín dụng vẫn tăng trưởng khoảng 13%, mở ra tín hiệu tích cực cho nền kinh tế, tạo điều kiện cho các chính sách tiền tệ và kích thích sản xuất kinh doanh phát triển.
Có thể nói hiện các ngân hàng Việt Nam đang hoạt động trong môi trường vĩ mô khá thuận lợi với các chính sách ưu tiên ổn định vĩ mô của Chính phủ. Sức khỏe của hệ thống ngân hàng nhìn chung cũng đang trên đà được cải thiện. Tuy nhiên, cầu nội địa tăng chậm và thị trường bất động sản chưa hồi phục sau một thời gian dài suy sụp đã làm tăng nợ xấu, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng tài sản, đến vốn chủ sở hữu và lợi nhuận của nhiều ngân hàng trong đó có MB. Sang năm 2015, ngành ngân hàng được đánh giá là chưa thể phát triển mạnh nhưng sẽ bền vững hơn. Với tất cả những yếu tố trên sẽ tác động mạnh mẽ lên các hoạt động của MB bao gồm cả các cơ hội và thách thức đòi hỏi toàn thể ban lãnh đạo và những người
thực hiện CRM cần phải có những chiến lược cụ thể để giữ vững và phát triển thị phần của MB.
2.2.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật
Thị trường dịch vụ ngân hàng là một loại thị trường đặc biệt, chịu sự điều chỉnh của các văn bản quy phạm pháp luật như Luật doanh nghiệp, Luật các tổ chức tín dụng, Luật thương mại, Luật chứng khoán,… và các văn bản quy phạm pháp luật này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh tại ngân hàng. Bước sang năm 2015, hàng loạt các hiệp định tự do thương mại và kinh tế có hiệu lực hoặc được ký kết như AEC, Việt Nam - EU, ASEAN + 6, TPP, tiếp tục thực hiện theo lộ trình cam kết với WTO... Cùng với đó, các ngân hàng nước ngoài, nhất là các ngân hàng trong khu vực sẽ tập trung nhiều hơn vào Việt Nam.
Để thích ứng MB đã chủ động xây dựng và kiểm soát các quy chế, quy trình, quy định đảm bảo tuân thủ pháp luật, quy định nội bộ và thực tiễn kinh doanh. Một lợi thế lớn cho MB là nước ta có nền chính trị ổn định nên tạo lập được môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư. Mặt khác, một lợi thế nữa của MB là việc hội nhập sẽ tạo cơ hội cho MB học hỏi kiến thức, kinh nghiệm, trình độ quản lý, tổ chức mô hình CRM từ những nước phát triển, giúp hoạt động CRM của ngân hàng đạt hiệu quả hơn.
2.2.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội
Theo thống kê, trong tổng số 90 triệu dân Việt Nam thì chỉ có khoảng 20% dân số tiếp cận dịch vụ của ngân hàng nội địa với khoảng 14% phương tiện thanh toán là không dùng tiền mặt. 42 triệu thẻ đã được phát hành, trong đó 94% là thẻ nội địa, 6% là thẻ quốc tế, có 13.500 máy ATM và trên 50.000 ví điện tử đang được sử dụng ở Việt Nam. Có thể nói thị trường dịch vụ ngân hàng, nhất là dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang là mảnh đất đầy tiềm năng cho các ngân hàng, trong đó có MB. Khi mà yếu tố môi trường văn hóa-xã hội có ảnh hưởng hết sức sâu sắc lên văn hóa bên trong ngân hàng, đồng thời ảnh hưởng đến hoạt động CRM của ngân hàng thì MB cần phải có những bước phát triển phù hợp. Bên cạnh việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp MB mang đậm bản sắc “người lính Cụ Hồ” thì những người thực hiện CRM ở MB cần chú ý hơn nữa việc khai thác tất cả các yếu tố của môi trường văn hóa – xã hội. Đó là các yếu tố như: yếu tố phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, đặc điểm địa lý dân cư, tuổi thọ, mức sống, phong cách sống và những tác động của các giá trị xã hội, các nhân tố văn hóa để có chiến lược thích ứng phù hợp với từng đối tượng khách hàng của mình.
2.2.1.4. Môi trường công nghệ
Có thể nói, sự phát triển của khoa học công nghệ trong những năm gần đây đã tạo điều kiện cho việc áp dụng những khoa học hiện đại vào phục vụ hoạt động kinh doanh tại các ngân hàng nói chung và MB nói riêng. Các phần mềm ngân hàng càng ngày càng được hiện đại hóa như hệ thống ngân hàng lõi (Core banking), hệ thống Contact Center, hệ thống phần mềm quản lý quan hệ khách hàng… là các sản phẩm cơ bản của các ngân hàng tiên tiến trên thế giới đã được ứng dụng phổ biến vào các ngân hàng Việt Nam. Cùng với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, công nghệ cũng phát triển một cách chóng mặt với nhiều sản phẩm, dịch vụ mới được phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại như Mobile banking, Internet banking, mPayment, SMS Banking, Ví điện tử….. giúp khách hàng có thể thực hiện giao dịch với ngân hàng thông qua mạng di động, mạng Interrnet vào mọi lúc mọi nơi, mà không cần phải đến trụ sở ngân hàng như trước đây. Đây là tiền đề quan trọng cho việc phát triển CRM ở MB vì một chiến lược CRM thành công cũng có sự đóng góp không nhỏ của yếu tố công nghệ.
2.2.1.5. Môi trường ngành của doanh nghiệp
• Khách hàng
Theo nghiên cứu của các chuyên gia, đặc điểm của khách hàng Việt Nam ngày nay có một số điểm nổi bật như sau: Thứ nhất, khách hàng trở nên dễ thay đổi hơn nguyên do chủ yếu các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Việt Nam thiếu đa dạng khiến khách hàng hầu hết chỉ sử dụng dịch vụ cơ bản nên không ngần ngại khi chuyển sang một ngân hàng phục vụ khác. Tuy nhiên, số khách hàng cam kết sẽ sẵn sàng trả thêm cho các dịch vụ/tài khoản tăng thêm nếu được đáp ứng các nhu cầu này tại Việt Nam có tỷ lệ rất cao, lần lượt 90% và 91%. Thứ hai, thế hệ khách hàng Gen Y (hay còn gọi là Millennials, sinh từ 1980 đến trước 2000) ngày càng đóng vai trò quan trọng trong mục tiêu lợi nhuận của ngân hàng do họ rất sớm sẽ trở thành khách hàng quan trọng của ngân hàng bán lẻ. Thế hệ Gen Y rất thích sử dụng dịch vụ ngân hàng online và thích nhận được sự thông báo thường xuyên bằng email và SMS để nhắc nhở các khoản nợ chưa trả hoặc nợ đã thanh toán. Thứ ba, khách hàng Việt Nam ưa thích sử dụng dịch vụ tư vấn dịch vụ qua Call Center nhất. Đây là kết quả điều tra từ báo cáo khảo sát ngân hàng bán lẻ toàn cầu 2014 của tập đoàn Kiểm toán Ernst & Young (EY). Từ những đặc điểm như trên, với định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới, MB cần đưa ra các chiến lược phát triển khách hàng bài bản song song với đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ của mình
(nhất là phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử) kết hợp cùng với các hoạt động CRM hiệu quả nhằm gia tăng sự trung thành của khách hàng và thu hút khách hàng tiềm năng đến với ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng thể hiện ở mối quan hệ giao dịch lâu dài, khả năng tăng quy mô và đa dạng của giao dịch, khả năng tuyên truyền, vận động người khác sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng làm tăng lợi nhuận thông qua tăng doanh thu, giảm chi phí thu hút khách hàng, giảm độ nhạy của khách hàng về giá, giảm chi phí phục vụ khách hàng vì họ đã quen với hệ thống hoạt động của ngân hàng. Để có được đội ngũ khách hàng trung thành, xuất phát điểm đầu tiên là MB phải gây dựng được lòng tin, sự tin tưởng của khách hàng về ngân hàng, về sự đảm bảo chất lượng dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Tiếp đó là thái độ phục vụ, sự chuyên nghiệp và khả năng đáp ứng của nhân viên ngân hàng MB trước những nhu cầu của khách hàng, trong đó không thể không nói đến sự đóng góp quan trọng của những nhân viên CRM và nhân viên dịch vụ khách hàng MB247.
• Đối thủ cạnh tranh
Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong 10 năm qua đã có sự phát triển rất nhanh cả về quy mô hoạt động và chất lượng dịch vụ. Theo báo cáo ngành ngân hàng của VPBS năm 2014, tính đến 30/6/2013, hệ thống bao gồm 5 NHTMNN; 1 ngân hàng phát triển; 1 ngân hàng chính sách; 34 NHTMCP (9 ngân hàng quy mô lớn, 7 ngân hàng quy mô vừa, 18 ngân hàng quy mô nhỏ); 109 ngân hàng nước ngoài (4 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và 100 chi nhánh, phòng đại diện của ngân hàng nước ngoài); 18 công ty tài chính; 12 công ty cho thuê tài chính và 1.100 quỹ tín dụng trên hệ thống 9.200 chi nhánh ngân hàng và phòng giao dịch được trải khắp 63 tỉnh thành phố. Đây quả thực là con số không nhỏ so với một quốc gia đang phát triển như Việt Nam và việc mở cửa thị trường tài chính trong nước đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn bao giờ hết. Do đó, ngoài việc duy trì các khách hàng truyền thống thì việc phát triển thêm khách hàng mới thông qua hoạt động CRM hiệu quả luôn là ưu tiên hàng đầu của MB hiện nay. Cũng từ năm 2013 đến nay, MB đã vươn lên vị trí dẫn đầu trong TOP 5 NHTMCP về lợi nhuận, và hiện đang giữ vị trí thứ 5 trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, chỉ sau Big 4 (Agribank, Vietinbank, BIDV và Vietcombank) nên đây cũng là một thuận lợi cho MB trong việc triển khai các hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động CRM của mình (xem thêm phụ lục 5).
2.1.2. Nhóm nhân tố chủ quan
2.2.2.1. Chiến lược CRM
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với hơn 100 tổ chức tín dụng ở Việt Nam, hiện nay ngân hàng MB đã vươn lên khẳng định mình bằng chất lượng dịch vụ và việc hiện đại hóa. Từ năm 2010, với sự hỗ trợ của nhà tư vấn hàng đầu McKinsey, MB đã bắt tay thực hiện xây dựng Chiến lược ngân hàng giai đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn 2020 theo định hướng tập đoàn dựa trên 3 trụ cột (Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp; Ngân hàng thuận tiện trong giao dịch) và 2 nền tảng chủ yếu (Quản trị rủi ro vượt trội; Văn hóa thực thi nhanh, hướng tới khách hàng). Tuy nhiên, một hạn chế của việc xây dựng chiến lược giai đoạn này là MB vẫn chưa xây dựng được chiến lược khách hàng hay chiến lược CRM rõ ràng, thống nhất và hoàn chỉnh trong phạm vi toàn bộ ngân hàng MB. Do vậy phần lớn các hoạt động CRM tại ngân hàng đều chưa đồng bộ, mang tính tự phát, rời rạc và thậm chí nhiều khi còn xảy ra sự chồng chéo giữa các bộ phận, phòng ban trong quá trình triển khai do chiến lược CRM của MB vẫn chưa hoàn chỉnh. Chính điều này đã gây khó khăn không nhỏ cho các đơn vị liên quan trong ngân hàng khi tiến hành triển khai các hoạt động CRM, đặc biệt là tại Trung tâm dịch vụ khách hàng MB247. Nguyên nhân là bởi ban lãnh đạo MB hiện vẫn chưa dành sự quan tâm đúng mức cho việc xây dựng một chiến lược CRM hoàn chỉnh hoặc có thể là gặp khó khăn trong quá trình xây dựng chiến lược. Do vậy, yêu cầu cấp thiết trong thời gian tới đó là MB cần đầu tư nghiên cứu, xây dựng và tiến hành triển khai một chiến lược CRM hoàn chỉnh, thống nhất trong toàn ngân hàng. Từ đó sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của trung tâm MB247 trong hoạt động chăm sóc khách hàng, nâng cao sự hài lòng và gia tăng lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.
2.2.2.2. Nguồn nhân lực
Trải qua 5 năm thành lập và phát triển, MB247 hiện có tổng cộng 21 cán bộ nhân viên làm việc quản lý tập trung tại Hội sở với tuổi đời bình quân trẻ, trung bình chỉ khoảng 31 tuổi. Trong năm 2014 vừa qua, mức lương bình quân của toàn bộ các bộ nhân viên trong trung tâm đạt xấp xỉ 9 triệu đồng/tháng và thu nhập bình quân mỗi người là khoảng 13 triệu đồng/tháng. Cũng do đặc thù công việc của mình nên MB247 chủ yếu gồm các nữ nhân viên, chiếm tỷ lệ 81,0% và số lượng nam nhân viên rất ít, chỉ có 4 người, chiếm tỷ lệ 19,0%. Đội ngũ ban giám đốc trung tâm gồm hai nữ cán bộ với tuổi đời trung bình khoảng 37 tuổi và đều có trình độ thạc sỹ, có khả năng ngoại ngữ, có khả năng tiếp cận nắm bắt các thông tin mới cũng như
thích nghi nhạy bén với môi trường kinh doanh năng động. Đội ngũ nhân viên cũng có tuổi đời trẻ, có khả năng học tập và lĩnh hội kiến thức mới (76,2% cán bộ nhân viên của MB247 có trình độ đại học và 23,8% có trình độ trên đại học). Cùng với đó là sự nhiệt huyết và cam kết tận tâm của toàn bộ cán bộ nhân viên trong trung tâm được xây dựng trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh của ngân hàng Quân Đội. Có thể nói đây chính là một thuận lợi của MB247 trong việc thực hiện các hoạt động CRM.
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của MB247
Phân loại Số lượng lao động (người) Tỷ trọng (%)
Theo trình độ Trên đại học 5 23.8% Đại học 16 76.2% Theo giới tính Nam 04 19.0% Nữ 17 81.0%
(nguồn Trung tâm Dịch vụ khách hàng MB247)
Qua điều tra cán bộ nhân viên trung tâm MB247 cho thấy: Đa phần nhân viên trung tâm đều đã làm việc trên một năm (chiếm tỷ lệ 85,7%); chính sách đãi ngộ của MB247 tương đối tốt: 45,1% đánh giá rất tốt; 34,6% đánh giá tốt; 20,3% đánh giá bình thường. Đồng thời trong các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động CRM thì yếu tố con người cũng được các nhân viên đánh giá rất cao, với 13/17 số phiếu (chiếm tỷ lệ 76,5%) cho rằng vai trò của ban lãnh đạo ngân hàng và 12/17 phiếu (chiếm tỷ lệ 70,6%) cho rằng nhận thức và trình độ của nhân viên có gây ảnh hưởng đến hoạt động CRM tại trung tâm. Cũng theo kết quả điều tra của tác giả thì có tới 16/17 phiếu (chiếm tỷ lệ 94,1%) của các nhân viên trong trung tâm là chưa bao giờ biết đến và tham gia vào khóa đào tạo về CRM nào của ngân hàng. Chính vì vậy nên khi các nhân viên trong trung tâm được hỏi về quan điểm CRM thì đã xuất hiện rất nhiều ý kiến khác nhau. Tuy nhiên chiếm phần lớn trong đó lại là ý kiến cho rằng “CRM là một hệ thống phần mềm quản lý thông tin khách hàng” với tỷ lệ 58,8% (tương đương với 10/17 phiếu) và chiếm tỷ lệ 17,6% với 3/17 phiếu lại đồng ý với quan điểm “CRM là một chiến lược kinh doanh định hướng khách hàng”. Từ đó có thể thấy rằng, phần lớn các nhân viên trong trung tâm đều chưa thực sự hiểu được bản chất cũng như vai trò của CRM trong ngân hàng nói chung cũng như tại trung tâm nói riêng.
Qua thực tế quan sát và trao đổi trực tiếp cho thấy: Hầu hết nhân sự ở MB247 đều có tinh thần làm việc nhiệt tình, cơ bản đã đáp ứng được công việc được giao. Tập thể cán bộ nhân viên gắn bó đoàn kết và giúp đỡ nhau trong công việc, đặc biệt là trong việc thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng.
Cũng bởi con người là yếu tố then chốt tạo nên thành công của một chiến lược CRM nên có thể nói MB247 cần không ngừng nâng cao hơn nữa công tác đào tạo nhân lực về CRM cho toàn bộ các cán bộ nhân viên trong trung tâm,… để nâng