III. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi 3.1 Phân tích ma trận TWOS
2. W1 O1 O2 O
3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua mô thức QSPM
Trên cơ sở 7 chiến lược được rút ra từ việc phân tích ma trận TOWS của các NHTMVN, có 2 chiến lược ở nhóm S-O có thể thay thế. Để lựa chọn chiến lược nào nên ưu tiên thực hiện, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Nhân tố cơ bản
Thang điểm
Các lựa chọn chiến lược có thể thay thế Cơ sở điểm hấp dẫn Chiến lược phát
triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường
Điểm hấp dẫn Tổng điểm hấp dẫn Điểm hấp dẫn Tổng điểm hấp dẫn A. Các nhân tố bên trong
1. Đội ngũ nhân viên 4 3 12 2 6
2. Công nghệ ngành ngân hàng 3 4 12 3 9 3. Mạng lưới giao dịch 2 3 6 2 4 Thúc đẩy mở rộng mạng lưới 4. Giá cả sản phẩm dịch vụ 2 3 6 2 4 5. Khả năng liên kết 1 2 2 1 1
giữa các NHTMVN
6. Năng lực tài chính 4 2 8 2 8 Thâm
nhập thị trường cần ít vốn hơn
7. Năng lực quản trị 3 1 3 2 6 Hiện
đang còn thiếu 8. Chất lượng sản
phẩm dịch vụ 2 4 8 2 4 Tạo điều kiến
phục vụ khách hàng tốt hơn B. Các nhân tố bên ngoài 1. Nền kinh tế VN phát triển cao và chuyển biến tích cực 3 4 12 2 6 Cơ hội phát triển ở thị trường mới 2. Tình hình chính trị
- xã hội của đất nước ổn định 3 3 9 2 6 3. Hội nhập kinh tế quốc tế sâu 2 2 4 3 6 4. Pháp luật ngày càng hoàn thiện 2 2 4 2 4 5. Công nghệ phát triển 3 2 6 2 6
6. Thị trường nội địa
tiềm năng 2 4 8 3 6 Lợi thế thu hút
khách hàng mới 7. Cạnh tranh trong
ngành gay gắt 1 3 3 2 2 Tạo điều kiện xác
lập thị trường 8. Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị 2 2 4 1 2
9. Môi trường kinh tế
10. Thói quen và tâm lý khách hàng 3 3 9 2 6 Ưu thế thị trường mới Cộng số điểm hấp dẫn 120 90
Qua phân tích mô thức QSPM nhóm S-O cho thấy chiến lược phát triển thị trường có số điểm hấp dẫn 120 điểm, cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thâm nhập thị trường là 90 điểm. Từ kết quả phân tích trên cho thấy, trước mắt các NHTMVN nên ưu tiên cho chiến lược phát triển thị trường nhằm tạo điều kiện cho việc phát triển dịch vụ, thu hút khách hàng mới, đưa hình ảnh và thương hiệu của mình đến với công chúng nhiều hơn, đồng thời có thể xác lập vị thế cạnh tranh của NHTM ở nhiều thị trường khác nhau. Điều này cũng giúp cho việc phân tán và chia sẻ rủi ro được tốt hơn.
Kết hợp giữa kết quả từ việc phân tích mô thức TOWS và QSPM với hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh của các NHTMVN, ta có thể đề xuất lựa chọn các chiến lược như sau:
- Chiến lược phát triển thị trường: Tận dụng cơ hội phát triển kinh tế của
đất nước, sự ổn định về mặt chính trị, xã hội và hoạt động thuật lời của ngành ngân hàng trong thời gian gần đấy để tăng thị phần, đẩy mạnh việc phát triển thị trường mới, mở rộng địa bàn hoạt động đến các khu vực trong và ngoài nước dựa trên đội ngũ nhân viên trẻ, ham học hỏi, tiếp thu công nghệ tốt và có sự am hiểu sâu nhu cầu của KH. Điều này cũng tạo điều kiện cho việc phát triển dịch vụ.
- Chiến lược nâng cao năng lực tài chính: Tăng vốn điều lệ, kiểm soát tốt
chất lượng tín dụng, xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi nhằm phát triển nguồn vốn an toàn và hiệu quả cho các NHTMVN, đồng thời làm tăng vị thế và sức mạnh, tạo điều kiện phát triển cơ sở vật chất, trang thiết bị công nghệ cao cho NH.
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Với mức độ hội nhập và mở cửa ngày
càng sâu rộng của Việt Nam, các công nghệ và kỹ thuật hiện đại sẽ được các NH đưa vào ứng dụng nhằm tạo ra các sản phẩm có tính năng ưu việt hơn, cải thiện chất lượng dịch vụ tốt hơn và có tính đa dạng, phong phú để đáp ứng nhu cầu của thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam một cách tốt nhất.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Tập trung vào việc nghiên cứu những sản
phẩm, dịch vụ mới phù hợp với lộ trình mở cửa dịch vụ ngân hàng nhằm tận dụng lợi thế là những ngân hàng đi đầu trong việc triển khai. Đồng thời phải tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ ở chất lượng, sự linh hoạt để cạnh tranh và làm thỏa mãn nhu cầu của phần đông khách hàng, kể cả những khách hàng khó tính.
- Chiến lược nhân sự: Để vượt qua khó khăn về nhân lực, các NH cần thu
sách lương, đãi ngộ thỏa đáng cùng điều kiện làm việc thích hợp nhằm hạn chế sự di chuyển. Bên cạnh đó, áp lực về mặt công nghệ đòi hỏi các NH chú trọng đến việc tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân sự có tay nghề để đáp ứng quá trình phát triển.
- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Để tránh sự cạnh tranh gay gắt trong
ngành, các NHTM thường tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác hoặc liên minh chiến lược. Điều này sẽ giúp các NHTM tận dụng được đội ngũ nhân viên am hiểu thị trường, KH và có chuyên môn để hạn chế áp lực về công nghệ, cũng như việc giải quyết thói quen và tâm lý người tiêu dùng Việt Nam hiện nay.
IV.Các giải pháp chiến lược cho các ngân hàng thương mại ở Việt Nam 4.1.1 Giải pháp tài chính
Về tài chính, ngân hàng thương mại có thể áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí. Trong lĩnh vực ngân hàng thì chiến lược dẫn đầu về chi phí chủ yếu là cạnh tranh trong tín dụng. Ngân hàng có thể cạnh tranh với các đối thủ bằng việc liên tục giảm mức lãi suất cho vay cho khách hàng hay khi cần huy động vốn thì lại tăng lãi suất tiền gửi lên một mức hợp lý.
Trong trường hợp này, ngân hàng nhận tiền gửi, quản lý, theo dõi số dư và cung cấp các dịch vụ về tài khoản cho khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn và chính xác với chi phí thấp nhất. Khi thực hiện gửi tiền, khách hàng được mở miễn phí các loại tài khoản như tài khoản tiền gửi thanh toán, tài khoản tiền gửi có kỳ hạn và các sản phẩm tiền gửi như kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi … Tài khoản đặc biệt: chuyên chi, chuyên thu, đầu tư tự động.
Về dịch vụ đầu tư tự động, khi tiền gửi trên tài khoản thanh toán của khách hàng vượt một mức nhất định gọi là mức sàn, phần tiền vượt sẽ được tự động chuyển sang một tài khoản đặc biệt – tài khoản đầu tư tự động. Khi số dư tài khoản tiền gửi thanh toán giảm xuống thấp hơn mức sàn, tiền sẽ được tự động chuyển từ tài khản đầu tư về tài khoản tiền gửi thanh toán của khách hàng. Với việc sử dụng các dịch vụ trên có thể giúp doanh nghiệp giảm được một số chi phí đáng kể trong việc phục vụ khách hàng. Từ đó giảm chi phí kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Đồng thời, các ngân hàng có thể chiếm lĩnh thị phàn về doanh số kiều hối bằng cách thiết lập quan hệ đại lý với các ngân hàng trên thế giới, xử lý tự động lệnh Swift và ký hợp đồng với những tổ chức chuyển tiền nhanh quốc tế (nhưu MoneyGram).
Bên cạnh đó, ngân hàng có thể áp dụng core banking và phát triển mạng lưới ATM cùng thẻ ghi nợ nội địa. Ngân hàng cũng có thể ký kết hợp đồng trả lương cho các đơn vị là doanh nghiệp và các tổ chức hành chính sự nghiệp, theo đó, người lao động sẽ sử dụng dịch vụ nhận lương qua tài khoản, góp phần đáng kể vào chiến lược thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt chung của đất nước.