(Về chất lượng các chương trình du lịch tại chi nhánh) Tân khách hàng : ……… Quốc tịch : ……….
Tên hướng dẫn viên: ………. Ngày …… tháng …….năm ………… Tốt TB Kém 1. Hướng dẫn viên - Trình độ …. …. …. - Thái độ phục vụ …. …. …. 2. Dịch vụ vận chuyển …. …. ….
- Thái độ của lái xe …. …. ….
- Độ tiện nghi của xe …. …. ….
3.Cơ sở lưu trú …. …. ….
4. Dịch vụ ăn uống …. …. ….
5. Các dịch vụ khác …. …. ….
6. Công ty phải làm gì để nâng cao chất lượng của các chương trình du lịch? ……… ……… ……… ……… ……… Chữ ký khách đợi lâu.
Nguồn dữ liệu mà chi nhánh thu được thông qua bảng hỏi. Bảng hỏi này được phát ra khi kết thú
ỗi chương trình du lịch. Dưới đây là mẫu phiếu mà chi n h đã sử dụng trong thời gian qua:
Trong giai đoạn
04-2007, sau nhiều lần trưng cầu ý kiến, kết quả
ung nhất mà chi nhánh nhận được như sau: Về hướng dẫn viên du
ch 80% là tốt, 10% là trung bì
Về dịch vụ vận chuyển 60% là tốt, còn lại là trung bình Về khách sạn chỉ có 20% là tốt, 60% là trung bình 3. Đánh gi
về hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh 3.1. Những kết quả đã đạt được
- Kinh doanh du lich lữ hành của Công ty ã ngày càng phá
triển và lớn mạnh. Tănng trưởng hàng năm giai đoạn từ 10-15%. - Khâu tiếp thị được đổi mới, chào bán sản phẩm đến tận
ông trường, phân xưởng, bước đầu mở rộng khai thác thị trường ngoài ngành.
-Về thị trường:
+ Thị trường nội địa: Công ty đã có nhiều cố gắng nhưng mới chỉ đạt khoảng 50% thị trường du lịch nội địa trong ngành.
+ Thị trường quốc tế: khách nước ngoài vào Việt Nam chủ yếu mới làm khách inbound của khách Trung Quốc vào Việt Nam qua cửa khẩu Móng Cái và Lạng Sơn và một số chuyên gia nướ
ngoài, bạn hàng của Than Việt Nam sang tham quan, khảo sát tại Than Việt Nam. Khách đi nước ngoài được sự giúp đỡ, tạo điều kiện về cơ chế của Tập đoàn nên số lượng khách đi nước ngoài đạt 85-90% thị phần trong ngành.
- Khắc phục khó khăn, bước
ầu đã tuyển dụng và bồi dưỡng được một đội ngũ 40 người làm du lịch lữ hành, từ văn phòng Công ty đến các đơn vị có nghiệp vụ, ngoại ngữ và yêu nghề, yêu ngành đang trưởng thành và dần gây dựng lại uy tín trong ngành.
- Công ty đã xây dựn
được hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm du lịch lữNam
nh của Công ty, hoạt động kiểm tra đánh giá chất lượng các tour bước đầu đã có hiệu quả nâng cao chất lượng các chương trình du lịch của Công ty.
- Xây dựng được một hệ thống phâ
phối rộng khắp trải dài từ Bắc
ào .
- Chất lượng lao động được nâng lên nhiều. Tinh thần, thái độ phục vụ của các khách sạn ngày càng được chú trọng, đổi mới, mục tiêu làm hài lòng tối đa mọi nhu cầu của khách hàng.
3.2. Những hạn chế còn tồn tạ
- Thị trường du lịch chậm phát triển: Bỏ ngỏ nhiều thị trường, chưa tập trung đi sâu nghiên cứu, khai thác các chương trình du lịch mới, vấn đề nhạy bén với thông tin chưa tốt, công tác xúc tiến du lịch còn thấp ké
- Sản phẩm du lịch lữ hành còn “ nghèo nàn “, thiếu tính sáng tạo, thiếu các chương trình đến các điểm di tích lịch sử văn hoá của dân tộc, các chương trình du lịch sinh thái tại Tây Nguyên, Đồng bằ
Sông Cửu Long.
- Quy mô hoạt động kinh doanh còn hạn hẹp, manh mún, chồng chéo (chương trình nội địa), chưa có
ự liên kết giữa các bộ phận kinh doanh du lịch lữ hành, đặc biệt là trong mảng nghiên cứu thị trường.
- Website của Công ty chưa đẹp, chưa hấp dẫn được
khách. Hệ thống quản lý dữ liệu mà Công ty áp dụng đã quá cũ.
- Khách du lịch của Công ty chủ ếu là kháchdu lịch trong ngành (chiếm tới trên 70
tổng lượng khách của Công ty), chưa khai thác được khách ngoài ngành.
- Mặt khá
hoạt động giữa vị trí rất thuận lợi, tận dụng được các nguồn tài nguyên sẵn có của T ổng công ty , song Công ty vẫn chưa khai thác hết.
- Trang thiết bị
ụcòn thiếu, đặc biệt là phương tiện
ận chuyển đ quá cũ
- Trụ sở làm việc của Công ty chưa có, ải đi thuê do đó kh
g mở rộng được, không phù hợp với mô hình phát triển của Công ty hiện ại và trong tương lai.
3 .3. Nguyên nhân cơ bản của hạn chế
- Về phía T ổng công ty đoàn chưa có đầu tư hích đáng về vốn.
- Về phía chi nhánh
+ Sự nhận thức chưa đầy đủ và thống nhất về vai trò của kinh tế du lịc h trong Tổng công ty
ói chung và trong cả Chi nhánh Công ty Cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch nói riêng.
+ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản
còn chưa phù hợp hoạt động nhiều khi dẫn đến sự “chồng chéo” (trong c
- chương trình tour nội a).
+ Trình độ tổ chức quản lý trong du lịch còn chưa cao, chưa thể hiện tác phong của quản
ý chuyên nghiệp và năng động.
+ Công ty chưa tận dụng được các tiến bộ hoa học công nghệ thông tin.
Về phía người lao động:
+ Nhận thức của một số CBCNV còn hạn chế, chậm chuyển biến, chưa theo kịp cơ chế thị trườ
.
+ Tuổi đời lao động không cao không đáp ứng được yêu cầu của công việc.
+ Trong khi đó, đội ngũ hướng dẫn viên du lịch chưa
ình độ nghiệp vụ và ngoại ngữ (vì đi thuê ngoài nên không quảý được sát o)
+ Đội ngũ làm marketing còn mỏng trình độ chuyên môn về tin học chưa cao chưa
ai thác được lượng khách
g qua mạng internet.
CHƯƠNG III- GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH DU LỊCH LŨ HÀNH C Ủ A CHI NHÁNH
1. Quan điểm và mục tiêu phát triển trong kinh doanh du lịch lũ hành của chi nhánh
1.1. Quan điểm phát triển
Du lịch đang được coi là “con gà đẻ trứng vàng” và là ngành “công nghiệp không khói” đang trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia. Lợi nhuận của ngành này đem lại là khng nhỏ do nhu cầu về du lịch ngày càng tăng cùng với sự tăng trưởng kinh tế và sự phát triển của nhân loại. Riêng đối với chi nhánh thi du lịch là lĩnh vực đem lại nguỗn thu chính trong các lĩnh vực hoạt động của chi nhánh . Do đó, phát triển du lịch lũ hành là nhiệm vụ và chiến lược chủ yếu của Chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ du lịch Cao su. Trong đó, nền tảng trước hết chiếm lĩnh toàn bộ thì trường ngành, trên cơ sở đó tạo tiNamền đề phát triển ra ngoài ngành. Nhận thức của mỗi cán bộ công nhân viên trực tiếp làm du lịch nói riêng và mỗi thành viên trong Tổng công ty nói chung ph
có trách nhiệm xây dựng và phát triển du lịch của ngành Cao su Việt còn non trẻ thành một ngành kinh tế mũi nhọn của Tổng công ty cao su. Đưa chi nhánh lên thành một bộ phận quan trọng trong sự phát triển của Tổng công ty.
Chi nhánh cần có đầu tư thích đáng nguồn nhân lực, vật lực, cơ chế chính sách cho du lịch trên cơ sở phát triển một ngành kinh tế có nhiều tiềm lực, tạo điều kiện cho du lịch nhanh chóng trở thành
t ngành kinh tế trọng điểm và là thế mạnh của Tổng công ty. Đồng thời góp phn vào chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩy các lĩnh vực kinh tế khác trong Tổng công ty phát triển trong công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa.
Phát triển du lịch lữ hành thành ngành kinh tế mũi nhọn cuat Tổng công ty ph ải dựa trên cơ sở đa dạng hóa sỡ hữu trong đó Tổng công ty vẫn nắm vai trò quyết định, song chi nhánh cũng phải có vốn góp. Điều này sẽ kích thích công việc kinh doanh c
chi nhánh chủ động hơn và cũng trách nhiệm hơn. Chi nhánh sẽ phải n lực làm việc nhiều hơn vì đó phải tự chịu trách nhiệm về vốn và đầu tư. Và Tổng công ty sẽ chỉ hỗ trợ khi các dự án, kế hoạch và ý tưởng hấp dẫn, khả thi.
Để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh du lịch phát triển bền vững , hạn chế được ri ro trong kinh doanh, chi nhánh cần đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ trên nền tả
những sản phẩm, tour du lịch hiện tại. Đồng thời phối hợp đẩy mạ kinh doanh thương mạ
của công ty tạo điều kiện thúc đẩy du lịch phát triển , mở rộng ngành nghề kinh doanh trên xơ sở tiềm lực có sẵn như: dịch vụ du học….
1.2. Mục tiêu phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh 1.2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng Công ty pht triển toàn diện, đồng bộ các dịch vụ du lịch như ăn, nghỉ, điều dưỡng, vận chuyển, vui chơi, giải trí, thương ại tạo được sản phẩm chất lượng tốt và
ăm của Công ty đạt khoảng 15%. Nă m 2012 trở thành một đơn làm du lịc có uy tín rong và ngoài nước, góp phần tăng trưởng GDP và nâng vị thế của T ổng công ty Cao su trên trường quốc tế.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể đến nă m 2012
Công ty tiếp tục đẩy mạnh, phát triển du lịch dựa trên nền tảng của T ng công ty Đồng thời, phải nâng lên một bước về chất lượng, đẩy du lịch lữ hành phát triển thành ngành mũi nhọn của Công ty, kinh doanh tăng trưởng cao.
Trong giai đoạn này, du lịch lữ hành phải đạt được 3 yêu cầu chủ yếu: Thứ nhất, C hi nhánh có đội ngũ cán bộ thị trường, hướng dẫn, điều hành, marketing giỏi và thà
thạo cả chuyên môn và ngoại ngữ, đảm đương được cả 3 nhiệm vụ chủ yếu là phục vụ khách du lịch Quốc tế vào Việt Nam (inbound), khách du lịc Việt Nam
am quan, khảo sát học tập ở nước ngoài (outbound) và khách du lịch nội địa.
Thứ hai, yêu cầu về sản phẩm du lịch phải xây dự
và củng cố toàn diện các loại hình sản phẩm phù hợp mọi ầng lớp xã hộ kể cả trong nước
à quốc tế Thứ ba, phát triển
ồng bộ có chọn lọc Nam các dịch vụ dựa tr
tiềm năng của T ổng công ty để đủ sức cạnh tranh trên thị tr
ng.
Dựkiến năm 2012 đạt khoảng 26000 lượt khách. Tro đó:
+ Đi
TT Chỉ tiêu Đvt 2008 2009 2010 2011 2012
1 Doanh thu Tỷ.đ 35,65 40,41 46,64 55,24 66,92
3 Lợi nhuận Tỷ.đ 1,6 1,8 2,1 2,5 3,81
ước ngoài : 4000 lượt người + Nội địa : 20000 lượt người
Nước ngoài vào Việt : 2000 lượt người. 1.2.3. Các chỉ tiêu kinh do