bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tây
2.3.3.1. Những nguyên nhân khách quan
Việc triển khai và thực hiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên địa bàn đã có những bước phát triển tuy nhiên vẫn chưa thể hiện rõ nét ở lĩnh vực số lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ ngân hàng, điều này không chỉ là tồn tại riêng của Chi nhánh Hà Tây mà còn là điểm yếu của các ngân hàng thương mại khác. Nguyên nhân của sự tồn tại trên không chỉ xuất phát từ nội lực của Chi nhánh Hà Tây mà còn những nguyên nhân khách quan tác động đến đó là:
- Dân số tập trung ở trung tâm thành phố và trung tâm huyện, điều này cũng thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên tính về phát triển lâu dài thì đặc điểm về dân số này mang lại sự hạn chế vì không phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở khắp địa bàn hoạt động (về mạng lưới).
- Cơ sở hạ tầng đầu tư chậm và thiếu đồng bộ đã ảnh hưởng đến việc triển khai công nghệ ngân hàng hiện đại.
- Tâm lý người dân vẫn chưa thoát ra được thói quen sử dụng tiền mặt và các doanh nghiệp vẫn chưa muốn công khai về thu nhập thực của nhân viên trong doanh nghiệp mình, điều đó đã gây khó khăn trong quá trình triển khai dịch vụ thanh toán lương tự động, tín dụng bán lẻ…
- Hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: Internet banking, home banking... còn thiếu và chậm
66
đổi mới so với việc phát triển của các dịch vụ bán lẻ của một ngân hàng hiện đại. Vì vậy Chi nhánh rất khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng như người dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ.
2.3.3.2. Những nguyên nhân chủ quan
Việc triển khai và thực hiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh Hà Tây còn gặp rất nhiều khó khăn trước tình hình cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần đang khai thác thị trường bán lẻ trong địa bàn. Việc đánh giá những nguyên nhân chủ quan sẽ giúp cho Chi nhánh Hà Tây thấy rõ hơn những tồn tại, yếu kém của mình trong hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
- Về việc hoàn thiện và phát triển dịch vụ: BIDV chưa thật sự quyết tâm chuyển hướng một cách tích cực từ một ngân hàng cung cấp các dịch vụ truyền thống là chủ yếu sang một ngân hàng cung cấp toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là DVNHBL và dịch vụ ngân hàng hiện đại. Từ việc phân quyền đến từng chi nhánh và thiếu đi vai trò kiểm soát chặt chẽ từ Hội sở chính đã làm cho các Chi nhánh luôn chú trọng vấn đề tăng trưởng của đơn vị, chú trọng việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hơn là quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển dịch vụ mới. Từ việc quan tâm đến kế hoạch mà các Chi nhánh luôn chú trọng đến việc tập trung tiếp thị các doanh nghiệp lớn mà không xem xét đến yếu tố phát triển khách hàng là cá nhân, hộ gia đình là tiềm năng phát triển lâu dài của BIDV.
Vấn đề phát triển dịch vụ mới chưa được Chi nhánh Hà Tây đầu tư đúng mức. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường được thực hiện hàng năm tuy nhiên chất lượng nghiên cứu còn mang tính hình thức và còn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà BIDV đang triển khai tại Chi nhánh Hà Tây chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các ngân hàng thương mại khác đã triển khai thành công.
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ cung cấp cho cá nhân, hộ gia đình chủ yếu là huy động vốn và cho vay. Thiếu sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
67
mang tính chất hỗ trợ và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Quá trình triển khai và phát triển sản phẩm mới chưa đồng bộ, bài bản dẫn đến việc tuyên truyền, tiếp thị các dịch vụ bán lẻ đến người tiêu dùng chưa được triệt để.
- Về hoạt động công nghệ thông tin của ngân hàng: Kể từ tháng 9/2005, từ khi BIDV triển khai thành công dự án Hiện đại hoá của ngân hàng do WB tài trợ, Chi nhánh Hà Tây cũng như các Chi nhánh khác của BIDV chỉ hoàn thiện những dịch vụ truyền thống của BIDV chứ chưa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới nhất là dịch vụ ngân hàng hiện đại của ngân hàng. Điều này chưa tạo được sự khác biệt, mới lại trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh. Hệ thống công nghệ hiện tại của BIDV chưa thật sự hoà mạng, kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã mang lại những khó khăn trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ bán lẻ của Chi nhánh.
- Về hoạt động quản lý và chất lượng nguồn nhân lực: Trình độ cán bộ ngân hàng tại Chi nhánh còn hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước yêu cầu đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá và triển khai các dịch vụ sản phẩm mới cho thấy nguồn nhân lực của ngân hàng mỏng, trình độ chuyên môn còn hạn chế nên quá trình tiếp cận công nghệ hiện đại của ngân hàng và triển khai đến khách hàng còn chậm. Một số cán bộ quan hệ khách hàng chỉ chú trọng công tác cho vay mà chưa chú trọng đến công tác tuyên truyền, quảng bá các dịch vụ mới mà ngân hàng đang triển khai. Tư tưởng và ý thức trách nhiệm của một số cán bộ chưa thật sự đổi mới. Với dịch vụ ngân hàng bán lẻ, ngân hàng phải cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng chứ không phải có tư tưởng “ khách hàng cần ngân hàng” như trước đây. Điều này thể hiện chính sách tuyển dụng và đào tạo, chính sách thu nhập và chính sách ưu đãi người lao động chưa thật sự chú trọng.
+ Về thu nhập: So với các ngân hàng thương mại khác, thu nhập cán bộ nhân viên của Chi nhánh Hà Tây chưa cao và còn mang tính bình quân. Mặc dù Chi nhánh đã có chính sách thi đua khen thưởng nhưng chưa mang tính sáng tạo mà còn chú trọng về công tác hoàn thành kế hoạch nhiều hơn.
68
theo các tiêu chí tuyển dụng, tuy nhiên đôi lúc công tác này còn mang tính chủ quan bởi mối quan hệ thân quen hoặc họ hàng. Điều này đã làm cho đội ngũ cán bộ của Chi nhánh chưa thật sự có trình độ chuyên môn giỏi và có năng lực thật sự.
- Về hoạt động Marketing: Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên ở Chi nhánh Hà Tây công tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản. Các chương trình đề ra trong hội nghị khách hàng hàng năm còn nghèo nàn, chưa bám sát vào chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mà còn mang tính chung chung. Chế độ hoa hồng cho đại lý phát triển dịch vụ hoặc chế độ khuyến khích đối với cán bộ làm công tác thanh toán phát triển dịch vụ chưa thoả đáng, do đó họ chưa nhiệt tình với công tác của mình đang làm. Chính sách quảng bá sản phẩm chưa mang tính đặc trưng và chưa thật sự thu hút được khách hàng.
- Một số nguyên nhân khác:
+ Mạng lưới kênh phân phối: Số lượng phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm chưa nhiều để phục vụ thuận tiện hơn cho khách hàng, hầu hết các phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm đều nằm ở trung tâm thành phố, các huyện chưa có phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tây. Vì vậy việc huy động vốn từ tầng lớp dân cư chưa khai thác hết tiềm năng. Hầu như khách hàng ở các huyện và vùng xa đều giao dịch qua ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Quỹ tín dụng nhân dân. Ngoài ra, các phòng giao dịch hầu hết là không cho vay tín dụng bán lẻ cũng là một hạn chế lớn ...
+ Một nguyên nhân cũng không kém phần quan trọng là mặc dù các ngân hàng đều có dịch vụ bán lẻ nhưng lại chưa có sự liên kết với nhau do đó khi thực hiện các dịch vụ phải mất rất nhiều thời gian để thực hiện dịch vụ, đặc biệt là sản phẩm thẻ và dịch vụ chuyển tiền kiều hối, gây thiệt hại cho khách hàng. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu liên kết giữa các ngân hàng là do năng lực về công nghệ còn hạn chế và vai trò của ngân hàng nhà nước còn mờ nhạt. Lợi ích khi các ngân hàng liên kết với nhau không những mang lại thuận tiện cho khách hàng mà còn có lợi thế về quy mô hoạt động, lợi thế kinh tế theo quy mô càng lớn, số người tham gia
69
càng nhiều, chi phí càng thấp và càng thuận tiện cho người sử dụng. Với việc đầu tư để mở rộng kênh phân phối rộng khắp phục vụ khách hàng, không phải bất cứ ngân hàng nào cũng làm được mà phải có sự liên kết giữa các ngân hàng với nhau.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2:
Chương 2 của Luận văn đã phân tích được thực trạng hoạt động của BIDV nói chung và Chi nhánh Hà Tây nói riêng, từ thực trạng này tác giả cũng đã đưa ra được bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh Hà Tây, đồng thời Chương 2 phân tích tổng thể môi trường kinh doanh của Chi nhánh Hà Tây để từ đó có những đánh giá về quá trình hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh Hà Tây. Thông qua việc đánh giá thực trạng triển khai hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tác giả đã phân tích những nguyên nhân chủ quan và khách quan, đây là cơ sở cho việc đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh Hà Tây trong Chương 3.
70
Chƣơng 3: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN