HOLIDAYS HÀ NỘ
4.3.1 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nộ
tục được thuê sau khi khách sạn xây dựng xong. Những nhân viên gần đến tuổi nghỉ hưu sẽ được cho nghỉ hưu sớm, khách sạn sẽ giải quyết đầy đủ các khoản trợ cấp thôi việc. Các nhân viên trẻ sẽ được khách sạn gửi đi đào tạo, trong đó có những người sẽ được gửi sang học tại Thái Lan. Trong thời gian khách sạn xây dựng, tất cả các nhân viên sẽ vẫn được hưởng lương đầy đủ.
4.3 Những đề xuất và kiến nghị nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộtại khách sạn Holidays Hà Nội tại khách sạn Holidays Hà Nội
4.3.1 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạnHolidays Hà Nội Holidays Hà Nội
Chiến lược hoạt động trong tương lai của khách sạn
Mục tiêu của khách sạn là khai thác tối đa nguồn khách nước ngoài tuy nhiên để đạt được hiệu quả thì khách sạn không nên thực hiện dàn trải mà nên tập trung vào một số thị trường cụ thể. Đầu tiên khách sạn cần giao cho Phòng Thị trường nghiên cứu, lựa chọn thị trường mục tiêu và đề ra các chiến lược marketing để thu hút khách hàng thuộc thị trường mục tiêu đó. Mỗi tập khách hàng có đặc điểm, thói quen, sở thích khác nhau nên các bộ phận trong khách sạn cần được đào tạo để nắm được những điều này và phục vụ khách hàng tốt hơn.
Ban lãnh đạo khách sạn cần nhanh chóng ra các quyết định về các chế độ dành cho đội ngũ nhân viên trong thời kì khách sạn xây dựng lại. Các chế độ này bao gồm nhân viên nào đủ điều kiện để đi đào tạo, nhân viên nào sẽ được nghỉ hưu sớm, chế độ đãi ngộ trong thời gian khách sạn xây dựng và sau khi khách sạn xây dựng xong là như thế nào
Ban giám đốc khách sạn cũng cần đề ra định hướng hoạt động kinh doanh sau khi khách sạn xây dựng xong, tập khách hàng mục tiêu
Hoàn thiện hệ thống bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và các phương pháp đánh giá
Xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đầy đủ cho các vị trí trong khách sạn.
Yêu cầu: Hệ thống các bản mô tả, phân tích công việc phải được xây dựng trên cơ sở sự hỗ trợ của trưởng các bộ phận. Các bản này thống nhất, có sự kết hợp với nhau, thống nhất trong một mối quan hệ chung đó là mục tiêu, định hướng và các chiến lược của khách sạn và phong cách phục vụ chung của toàn khách sạn. Các tiêu chuẩn nên được xác định cụ thể bằng các tiêu chuẩn định lượng, nếu không phải được mô tả cụ thể bằng các câu nói định tính.
Cách thức thực hiện: Tổ chức các cuộc họp trong bộ phận và cuộc họp giữa trưởng các bộ phận, phòng ban với Ban giám đốc. Dựa trên ý kiến của các nhân viên và có thể tham khảo thêm các văn bản của các khách sạn khác, kết hợp với những điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất, số lượng và trình độ đội ngũ nhân viên, khách sạn xây dựng lại hệ thống các văn bản này.
Giải pháp về quản lý tri thức
Số lượng thông tin trong một ngày mà các bộ phận trong khách sạn phải tiếp nhận và giải quyết là rất lớn. Khách sạn phải có những thay đổi trong cách thức lưu trữ và xử lý thông tin.
Cách thức thực hiện: Những máy tính nào đã quá cũ thì cần nên thay thế, đó là máy tính ở bộ phận buồng và phòng kế toán. Khách sạn đã sử dụng phần mềm máy tính để tiện cho việc quản lý nhưng phần mềm này hầu như chỉ giúp ích cho bộ phận lễ tân và bộ phận buồng. Bộ phận nhà hàng vẫn lưu trữ thông tin bằng hệ thống sổ sách là chủ yếu. Điều này gây khó khăn và dễ nhầm lẫn khi tổng hợp số liệu vào cuối tháng, cuối quý và năm. Hiện nay trên thị trường đã có nhiều phần mềm chuyên dùng cho các nhà hàng để quản lý nguyên vật liệu và doanh thu hàng ngày. Ban Giám đốc khách sạn nên xem xét và mua phần mềm thích hợp để sử dụng.
Kiến thức của các nhân viên cũng là nguồn thông tin quý giá đối với doanh nghiệp. Khách sạn nên tạo điều kiện và cơ hội để các nhân viên đưa ra ý kiến của mình, về điều kiện lao động, cách thức kinh doanh hay một chiến lược kinh doanh mới của khách sạn. Ban Giám đốc nên có những khuyến khích về khen thưởng hay tặng thưởng cho nhân viên nào đưa ra được sáng kiến cải thiện về điều kiện, kết quả làm việc hoặc một ý tưởng kinh doanh mới.
Nâng cao việc giao tiếp nội bộ trong khách sạn
Nâng cao việc giao tiếp giữa các bộ phận và giữa các nhân viên trong khách sạn sẽ giúp gạt bỏ những hiểu lầm, những điều còn chưa hợp ý trong khi làm việc, mọi nhân viên sẽ thấy thoải mái hơn và hợp tác với nhau tốt hơn.
Yêu cầu: Tất cả Ban giám đốc, trưởng các bộ phận và toàn bộ nhân viên phải tham gia các hoạt động này.
Cách thức thực hiện: Định kì hàng năm tổ chức các hoạt động như hội diễn văn nghệ, thi nấu ăn, thi thể thao, tổ chức tiệc liên hoan vào những ngày lễ lớn. Khuyến khích mỗi nhân viên tham gia ít nhất một nội dung. Tạo không khí vui vẻ, có thi đấu nhưng không có cạnh tranh gay gắt.
Giải pháp về quản lý nguồn nhân lực
Giải pháp về đào tạo
Để hệ thống tiêu chuẩn có thể đạt được hiệu quả, nó phải được các nhân viên nắm vững. Do đó, khách sạn cần có những chương trình đào tạo thường xuyên hơn cho không chỉ các nhân viên ở cấp quản lý mà còn cho các nhân viên phục vụ khác. Nên có những quy định về số lượng chương trình đào tạo trong năm, tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên trong toàn khách sạn cũng như các chương trình đào tạo trong từng bộ phận.
Yêu cầu: phải xác định đúng nhu cầu đào tạo rồi mới tổ chức đào tạo. Cần phải xây dựng những mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo. Các chương trình đào tạo không chỉ tận dụng nguồn lực bên trong mà còn phải sử dụng một số những nguồn lực bên ngoài nhu ý kiến chuyên gia, do nguồn lực bên trong là yếu tố có
hạn. Các chương trình đào tạo phải thống nhất với nhau, theo một định hướng chung của tổ chức.
Cách thức thực hiện: Xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ cho nhân viên. Có 2 nguồn lực có thể áp dụng làm người thực hiện đào tạo. Đó là nguồn lực bên trong, cụ thể là những trưởng bộ phận có kiến thức về tiêu chuẩn nghiệp vụ và có kỹ năng cao. Nguồn lực thứ hai đó là nguồn lực bên ngoài. Khách sạn có thể sử dụng những chuyên gia về chất lượng phục vụ khách sạn từ bên ngoài như các giáo viên có trình độ cao từ các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành đào tạo khách sạn, những nhà quản lý từ những khách sạn có thứ hạng cao tại Hà Nội.
Các lớp đào tạo có thể được chia làm 2 mảng, lý thuyết và thực hành. Trong tổng số những buổi đào tạo, sẽ có những buổi học lý thuyết và thực hành đan xen nhau. Sau mỗi chương trình đào tạo phải có kiểm tra đánh giá thông qua bài test, hoặc quá trình làm việc thực tế.
Thời gian thực hiện đào tạo: Thời gian khách sạn nên tổ chứa các lớp đào tạo là 3 – 6 tháng một lần do môi trường dịch vụ thay đổi rất nhanh chóng. Khoảng thời gian cần thiết để tiến hàng đào tạo cho nhân viên các bộ phận chỉ trong vòng một tuần
Giải pháp về thực hiện đánh giá.
Bên cạnh việc tổ chức các chương trình đào tạo là tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc.
Yêu cầu: Để việc đánh giá được thực hiện chính xác và hiệu quả, hệ thống các tiêu thức đánh giá cần phải được xây dựng một cách đầy đủ. Không chỉ vậy, công tác đánh giá phải được thực hiện thường xuyên, định kỳ và phải áp dụng phản hồi đối với những kết quả đó. Các phản hồi như khen thưởng cho nhân viên thực hiện tốt công việc, phê bình, phạt các nhân viên không đạt tiêu chuẩn. Các công tác này phải được thực hiện trên phạm vi toàn khách sạn.
Cách thức thực hiện: Dựa trên những tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu chuẩn phục vụ chung của toàn khách sạn, tiến hành đánh giá thường xuyên, hàng ngày. Những tiêu chuẩn đó chính là chỉ tiêu dùng để đánh giá. Các kết quả đánh giá được
tổng hợp theo từng ngày, từng tuần và từng tháng. Đây chính là tiêu chí để xác định mức lương, thưởng, thăng chức cũng như thực hiện phạt hay sa thải nhân viên. Không chỉ trưởng các bộ phận đánh giá nhân viên trong bộ phận mình mà các nhân viên trong cùng bộ phận có thể đánh giá chéo nhau.
Kết hợp các hình thức đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Bên cạnh các hình thức đãi ngộ bằng tài chính, khách sạn cần sử dụng cả các đãi ngộ phi tài chính, sự kết hợp giữa cả hai hình thức đãi ngộ này sẽ tạo được hiệu quả tốt hơn so với việc chỉ sử dụng một hình thức đãi ngộ. Ví dụ như các chương trình khen thưởng, thi đua, bên cạnh việc thưởng bằng tài chính, khách sạn nên khuyến khích nhân viên thông qua việc tuyên dương họ, có biện pháp khiến họ cảm thấy tự hào khi thực hiện tốt công việc.
Cách thức thực hiện: Khách sạn có thể tổ chức các chương trình thi đua như „Nhân viên của tháng“, nhân viên nào đạt được danh hiệu này sẽ được tiền thưởng, được tuyên dương và nhân được giấy chứng nhận. Tạo ra sức hấp dẫn cho các chương trình thi đua bằng giải thưởng tài chính cũng như phi tài chính. Ngoài việc tặng thưởng và khen thưởng, khách sạn có thể có những ưu đãi cho nhân viên đạt nhiều danh hiệu „Nhân viên của tháng“ như quy định về số lần cụ thể 1 nhân viên đạt được danh hiệu có cơ hội được thăng chức, thưởng hoặc tăng lương. Những nhân viên đạt danh hiệu này nhiều nhất có thể đạt danh hiệu “Nhân viên của năm„ và có thể có được những quyền lợi như trên hoặc có cơ hội được đi du lịch trong nước hoặc ra nước ngoài (tùy thuộc vào điều kiện và tình trạng kinh doanh của khách sạn). Tạo được sức hấp dãn mới có thể thu hút được mọi nhân viên tham gia chương trình.
Sự kết hợp giữa marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp
Thực hiện marketing nội bộ đòi hỏi có sự tham gia của không chỉ Ban giám đốc khách sạn, các nhà quản lý mà là tất cả nhân viên trong khách sạn. Marketing nội bộ cũng không thể đứng một mình mà cần kết hợp với các loại hình marketing khác trong doanh nghiệp.
Yêu cầu: Tất cả nhân viên, thuộc mọi bộ phận đều nắm được và cùng góp sức thực hiện các chiến lược marketing của khách sạn. Mỗi nhân viên trở thành một nhân viên tiếp thị tại chỗ cho các dịch vụ của khách sạn.
Cách thức thực hiện: Bộ phận thị trường nghiên cứu chiến lược tham mưu cho lãnh đạo về kế hoạch tiếp thị và kinh doanh.
Tổ chức khóa học về marketing, các kĩ năng về tiếp thị, quảng cáo cho nhân viên của mọi bộ phận
Tuyên truyền và giải thích cho mọi nhân viên trong khách sạn hiểu vai trò và tầm quan trọng của chiến lược marketing.