PHẦN BA MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO
3.2. Các kiến nghị và giải pháp cụ thể
3.2.1. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội
3.2.1.1. Giải pháp về tiền lương
Tiền lương là nghiệp vụ quan trọng nhất trong tổ chức lao động, nó cũng tạo nên sức hút của công ty trên thị trường lao động, vì vậy hoàn thiện công tác trả lương là rất cần thiết. Dưới đây là một số giải pháp cụ thể.
Một là, tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản lý.
Tiền lương trả theo thời gian hay sản phẩm chỉ thực hiện đúng chức năng của nó khi việc phân công đánh giá chất lượng và khối lượng công việc mà người lao động hoàn thành được thực hiện tốt. Để phân công bố trí hợp lý công việc và sử dụng hiệu quả thời gian làm việc của người lao động, công ty có thể sắp xếp lại lao động theo các hướng sau:
- Phân công công việc của từng chức danh cho phù hợp với trình độ chuyên môn hay tay nghề mà họ được đào tạo. Nếu chưa được đào tạo thì cần đào tạo qua các lớp ngắn hạn hoặc gửi đi học bổ sung kiến thức cho người lao động.
- Thực hiện luân chuyển linh hoạt giữa các chức danh trong công ty, đối với những công việc đòi hỏi nhiều người thục hiện mà số lượng thực tế ít thì cần phải cử người ở bộ phận khác sang đảm nhiệm trước khi tuyển thêm người mới, người được luân chuyển có thể áp dụng hình thức kèm cặp chỉ bảo để làm quen với công việc mới. Phòng Tổ chức lao động cần theo sát thực hiện linh hoạt điều này, tránh tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu lao động, ảnh hưởng tới sự vận hành của công ty.
để làm việc. Đối với các cán bộ không tích cực làm việc, năng lực chuyên môn kém cần được thay thế bằng các cán bộ có khả năng làm việc cao hơn để đảm nhận và hoàn thành các công việc được giao một cách tốt nhất.
Hai là, hoàn thiện công tác trả lương theo thời gian.
Hiện nay, công thức tính lương đối với lao động thời gian mà công ty áp dụng mặc dù đơn giản nhưng vẫn chưa thực sự gắn với năng suất lao động của cá nhân, dễ dẫn tới tính ỷ lại, thiếu nghiêm túc trong công việc của người lao động, đồng thời thiếu sự công bằng trong đánh giá và trả lương. Để khắc phục tình trạng này công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
- Tăng cường kiểm tra, giám sát quá trình làm việc của người lao động, đảm bảo người lao động làm đủ thời gian và nghiêm túc trong công việc. Công tác này có thể do trưởng hay phó phòng đánh giá, bình xét. - Hoàn thiện bảng hệ số giãn cách tiền lương cho lao động, tiếp tục đưa
yếu tố năng suất lao động vào trong quá trình tính lương và đánh giá thực hiện công việc bảo đảm công bằng cho người lao động.
- Do bộ phận lao động này khó có thể định mức được thời gian nên việc đánh giá trở nên khó khăn, nên phương pháp thang đo đánh giá đồ họa có vai trò quan trọng trong việc đánh giá và xếp loại nhân viên.
Ba là, hoàn thiện công tác trả lương sản phẩm.
Hiện nay, công tác trả lương theo sản phẩm của công ty khá đơn giản và dễ hiểu, cách tính này chú trọng nhất tới kết quả sản xuất cuối cùng (chất lượng và số lượng sản phẩm). Tuy nhiên, cách thức trả lương theo sản phẩm tập thể còn có nhược điểm lớn là chưa thực sự kích thích được tinh thần làm việc của từng cá nhân trong tập thể, dễ có tình trạng ỷ lại giữa các thành viên, từ đó giảm hiệu quả lao động. Vì vậy, việc quan trọng nhất là đưa yếu tố đóng góp của cá nhân vào công thức phân chia lương cho cá nhân trong từng tổ. Bên cạnh đó cần tiếp tục hoàn thiện công tác nhiệm thu sản phẩm: Nâng cao chất lượng cán bộ KCS, theo dõi và kiểm tra quy trình sản xuất của công nhân, kiểm soát sản phẩm trước khi xuất kho…
Bốn là, hoàn thiện công tác trả lương cho lao động quản lý trực tiếp sản xuất và lao động phục vụ.
Đối với lao động quản lý trực tiếp sản xuất: không áp dụng cách tính lương theo thời gian đối với các cán bộ quản lý trực tiếp các phân xưởng bởi nó không tạo sự gắn kết giữa quản lý với công nhân. Người quản lý không có lợi ích trực tiếp tới lượng sản phẩm sẽ không tạo được động lực để đôn đốc và giám sát công nhân.
Đối với lao động phục vụ: lực lượng lao động phục vụ rất khó để định mức hao phí thời gian và xác định đơn giá sản phẩm của họ. Vậy nên, công ty nên xây dựng phương pháp tính lương riêng cho 2 bộ phận này.
Cách tính như sau: ĐGi = L/(M*Q) Trong đó: ĐGi: đơn giá của sản phẩm i.
L: mức lương cấp bậc của công nhân phụ. Q: mức sản lượng của công nhân chính. M: mức phục vụ.
Như vậy, tiền lương tính bằng L = ∑ ĐGi * Qi
Trong đó: L: tổng tiền lương của công nhân phục vụ và cán bộ quản lý
ĐGi : đơn giá sản phẩm i của công nhân phục vụ và cán bộ quản lý Qi: sản lượng sản phẩm của công nhân chính.
3.2.1.2. Giải pháp về tiền thưởng
Tiền thưởng là động lực rất lớn đối với người lao động trong việc khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến, sáng tạo trong công việc, tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty. Hiện nay, công tác khen thưởng của công ty vẫn giữ được hiệu quả của nó, tuy nhiên công ty cần thực hiện thêm các biện pháp sau để tạo thêm động lực almf việc của người lao động.
Một là, có các hình thức động viên khen thưởng kịp thời với các đơn vị, cá nhân có thành tích xuất sắc trong lao động. Không chỉ vậy, việc ban lãnh đạo công ty gặp mặt và biểu dương lao động ngay tại cơ sở cũng tạo cho người lao động động lực làm việc rất lớn. Đồng thời trong những buổi gặp mặt này ban lãnh đạo công ty cũng có thể lắng nghe, trao đổi với công nhân những tâm tư nguyên vọng của họ về các mặt như: thu nhập, phúc lợi, môi trường làm việc…
Hai là, công tác khen thưởng cần có sự phối hợp của cả phòng Lao động tiền lương, công đoàn công ty và phòng thanh tra kiểm tra xem xét và phê duyệt theo từng tháng.
Ba là, cần chú trọng các hình thức khen thưởng cho các ý kiến, sáng kiến sáng tạo cải tiến kĩ thuật, cải thiện nâng cao năng suất lao động hay cải cách giảm bớt bộ máy quản lý. Tạo điều kiện cho người lao động tích cực học tập, sáng tạo cống hiến cho công ty.
Bốn là, kiên quyết xử lý nghiêm các cá nhân có hành vi vi phạm kỷ luật và quy định về an toàn và bảo hộ lao động. Với các hành vi gây hậu quả nghiêm trọng
3.2.1.3. Giải pháp về trợ cấp và phúc lợi xã hội
Các loại trợ cấp và phúc lợi xã hội mà mỗi công ty áp dụng không chỉ có tác dụng làm giảm bớt áp lực kinh tế cho người lao động về nhà ở, đi lại, ốm đau… mà còn thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty tới cuộc sống người lao động cả về vật chất là tinh thần. Hiện nay, hoạt động trợ cấp và phúc lợi xã hội tại công ty Than Hạ Long được phản hồi, đánh giá khá tốt từ phía người lao động. Bên cạnh đó, công ty cần thực hiện thêm các biện pháp sau:
Một là, tiếp tục tăng cường các hoạt động đoàn thể, các hoạt động của Đảng bộ công ty, hoạt động của Đoàn thanh niên và Ban nữ công công ty, không chỉ tạo sân chơi cho người lao động mà các đoàn thể này còn đại diện cho tiếng nói của người lao động phản ánh tới Ban lãnh đạo công ty và Tập đoàn.
Hai là, tiếp tục tổ chức các cuộc thi văn nghệ ,thể dục thể thao…nhằm cải thiện sức khỏe và tinh thần của người lao động, đồng thời tăng cường và gắn kết mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty.
Ba là, thực hiện tốt công tác chăm lo và khám sức khỏe định kì cho người lao động. Quan tâm đặc biệt tới lực lượng lao động làm việc trong môi trường độc hại, nguy hiểm, tổ chức giám định sức khỏe, kịp thời thực hiện các chế độ BHXH quy định của Nhà nước.
Bốn là, thực hiện tốt ba bữa ăn giữa ca cho người lao động, bao gồm nâng cấp nhà ăn, phong phú thực đơn và bảo đảm dinh dưỡng. Tiếp tục hoàn thành khu nhà ở cho người lao động, giải quyết nhu cầu cấp thiết về nhà ở, giảm áp lực kinh tế cho cán bộ công nhân viên công ty.
3.2.2. Giải pháp về tuyển dụng
Công ty Than Hạ Long là một doanh nghiệp sản xuất thuộc ngành khai thác, cơ cấu lao động chủ yếu là lao động sản xuất trực tiếp nên công tác tuyển dụng của công ty khá đơn giản. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng của công ty còn có nhiều hạn chế và bất cập, làm giảm sức cạnh tranh của công ty trên thị trường lao động và động lực làm việc của người lao động, giảm hiệu quả SXKD. Vì vậy, công ty cần thực hiện đồng bộ các biện pháp sau:
Một là, thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng con người, tăng hiệu quả SXKD của công ty. Muốn tăng hiệu quả của công tác tuyển dụng thì cần đi đôi với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Chính vì vây, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần thực hiện chính xác, cụ thể mới tăng được chất lượng của công tác tuyển dụng.
Trong bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực không chỉ cần các thông tin về số lượng nhân lực còn thiếu của các bộ phận cụ thể mà cần các đưa ra các dự báo, khả năng trong ngắn hạn về số lượng nhân viên nghỉ hưu, nghỉ mất sức, nghỉ việc hay bị
sa thải, từ đó mới có con số chính xác cần tuyển. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nên thực hiện theo chu kì xác định (3 – 6 tháng một lần) để đảm bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân sự. Bên cạnh đó cần có những kế hoạch phát triển trong dài hạn nhằm thuận tiện cho việc lập kế hoạch nhân lực trong tương lai.
Hai là, nâng cao trình độ chuyên môn và kĩ năng tuyển dụng của các cán bộ chuyên về tuyển dụng.
Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm chi phí, thời gian cho công ty, công tác quản lý nhân sự vừa góp phần tạo hiệu quả SXKD cao.
Đội ngũ cán bộ tuyển dụng muốn làm việc hiệu quả cần hiểu rõ được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tuyển dụng, thành thạo trong việc lập kế hoạch và thực hiện nó một cách linh hoạt. Đồng thời lực lượng này là những người phải nắm rõ nhất đặc điểm của các cá nhân trong công ty và các hướng phát triển về nhân lực của công ty qua các giai đoạn. Sự phát triển theo hướng chuyên nghiệp của đội ngũ này cũng là hình ảnh của công ty với chính những người lao động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Ba là, đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng dù là bên trong hay bên ngoài đều có những điểm mạnh và những hạn chế riêng, từ đó cần phải căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc để xác nhận nguồn lao động tuyển dụng bên trong hay bên ngoài cho phù hợp. Hiện nay, lực lượng tuyển mới của công ty chủ yếu là công nhân kỹ thuật và lao động sản xuất trực tiếp, lực lượng này có chuyên môn riêng và khó có thể luân chuyển giữa các công việc khác nhau, vì vậy đây là nguồn nhu cầu tuyển ngoài chủ yếu.
Mặt khác, công ty nên mở rộng các nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng, cụ thể:
- Đầu tư cho quảng bá cho hình ảnh của công ty tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp nghề trên địa bàn địa phương thông qua các hoạt động tài trợ cho các chương trình (các giải bóng đá, hội chợ việc làm, các buổi tọa đàm hướng nghiệp...).
- Cải tiến nội dung của các bảng thông báo, quảng cáo tuyển dụng. Bảng quảng cáo tuyển dụng cần có đầy đủ các thông tin: thông tin vắn tắt về công ty, vị trí tuyển dụng, số lượng, yêu cầu trình độ, thời gian tuyển dụng và thời gian nộp hồ sơ…Cùng với đó cần các hiệu ứng hình ảnh khác để tăng sức hấp dẫn.
- Khuyến khích và tạo điều kiện cho sinh viên thực tập. Đây là một cách làm hiệu quả, không chỉ tăng thêm uy tín của công ty, các sinh viên thực
tập cũng đã có thời gian quen với công việc và các mối quan hệ trong công ty, giảm chi phí đào tạo mới, phát hiện và giữ lại các sinh viên có tiềm năng cho công ty.
Bốn là, đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác tuyển dụng.
Việc đánh giá sau tuyển dụng giúp công ty kịp thời đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác tuyển dụng, là cơ sở cho công tác tuyển dụng trong tương lai. Cần tìm ra các điểm hạn chế, chưa hiệu quả để khắc phục và rút ra những kinh nghiệm cho lần sau. Đánh giá công tác cũng là một lần kiểm tra lại năng lực , khả năng của cán bộ tuyển dụng và là cơ sở cho công tác đào tạo nhân lực sau đó.
Xác định và có dự trù kinh phí tuyển dụng cũng là hoạt động quan trọng để công ty chủ động hơn trong các tình huống bất ngờ.
3.2.3. Giải pháp về đào tạo
Để công tác đào tạo tại công ty Than Hạ Long thực sự có hiệu quả thì cần xây dụng một kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong dài hạn, định hướng cho các kế hoạch đào tạo ngắn hạn. Công ty có thể thực hiện đồng bộ các biện pháp sau:
Một là, xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực.
Công ty cần phải xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong cả ngắn hạn và dài hạn để trả lời các câu hỏi chung: Đào tạo ngành nghề nào? Đào tạo cho đối tượng nào? Và đào tạo như thế nào? Xác định nhu cầu đào tạo trong ngắn hạn phụ thuộc vào việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên, nếu khả năng, năng suất lao động không cao do trình độ chuyên môn, tay nghề không đáp ứng được nhu cầu công việc thì cần có các biện pháp đào tạo cho người lao động. Trong dài hạn thì cần dựa vào tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ vốn đầu tư, trình độ phát triển công nghệ trong tương lai… để đưa ra các dự báo về nhu cầu đào tạo nhân lực.
Hai là, xây dựng phương pháp đào tạo đối với từng loại lao động.
Đối với công nhân kĩ thuật, phương pháp đào tạo chủ yếu là gửi đi dào tạo tại các trường ngoài doanh nghiệp để đào tạo nâng bậc với hệ thống giảng viên là các cán bộ kỹ thuật, các kỹ sư, chuyên gia trong và ngoài nước giảng dạy để cập nhật kiến thức, công nghệ mới cho công nhân. Ngoài ra, phương pháp đào tạo tại nơi làm việc cũng mang lại hiệu quả đối với các công việc đơn giản, không quá phức tạp.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật có hai phương pháp đào tạo chính: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Hình thức đào tạo trong công việc dành cho các nhân viên mới, hình thức đào tạo ngoài công việc mới là hình thức đào tạo chủ yếu của công ty. Đào tạo ngoài công việc tuy tốn kém nhưng nó bảo đảm cho công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, có những kiến