2 .1 Phương pháp xử lý dữ liệu
2.3.2.3 Nhân lực
Nguồn nhân lực đóng góp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn lực.
Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi trong tổ chức. Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Đặc điểm quan trọng nhất của yếu tố này là khả năng sáng tạo của con người, vì trong áp lực cạnh tranh hiện nay, sự sáng tạo chính là cơ sở để các doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp TMĐT) có thể tạo sự khác biệt, thỏa mãn vượt mức mong đợi của khách hàng, từ đó có được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo số liệu điều tra trong Báo cáo Thương mại điện tử Việt Nam năm 2008 của Bộ Công thương, 34% doanh nghiệp có cán bộ chuyên trách về thương mại điện tử, với tỷ lệ trung bình 2,6 người trong mỗi doanh nghiệp.
2.4 Kết quả phân tích xử lý dữ liệu
2.4.1 Đánh giá hiệu quả của việc phát triển mô hình kinh doanh phối hợp giữa kinh doanh truyền thống và kinh daonh trực tuyến tại Công ty
Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá hiệu quả việc phát triển mô hình kinh doanh phối hợp giữa kinh daonh truyền thống và kinh daonh trực tuyến
(Nguồn: thống kê từ phiếu điều tra)
Với mục tiêu là trở thành nhà kinh daonh điên tử hàng đầu, trở thành thương hiệu uy tín trên thị trường TMĐT. Nhận thấy những lợi ích to lớn mang lại mà ban lãnh đạo công ty đã phát triển đồng thời hai kênh bán hàng trực tuyến và truyền thống. Việc phát triển mô hình hỗn hợp giúp cho công ty xây dựng hình ảnh tin tưởng trong lòng khách hàng, thu hút một lượng khách hàng truyền thống để mở rộng thị trường và giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh, tăng doanh thu
2.4.2 Trở ngại trong việc phát triển mô hình kinh doanh phối hợp giữa kinh daonh truyền thống và kinh daonh trực tuyến tại Công ty
Hình 2.4: Biểu đồ mức độ trở ngại của các yếu tố đến việc phát triển mô hình kinh doanh hỗn hợp
(Nguồn: thống kê từ phiếu điều tra)
Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy để phát triển thành công mô hình kinh doanh hỗn hợp tại công ty sẽ gặp khá nhiều trở ngại. Công ty sẽ phải bỏ thêm chi phí để đầu tư vào hệ thống cửa hàng vật lý: thuê địa điểm; xây dựng, thiết kế, trang trí cửa hàng; trưng bày sản phẩm…. Với uy tín của công ty trên thị trường TMĐT và sự hỗ trợ của các công cụ marketing hiệu quả, công ty không quá khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng, tuy nhiên ngoài các cửa hàng trực tuyến khác, công ty sẽ vấp phải sự cạnh tranh từ các cửa hàng truyền thống. Kỹ năng làm việc của nhân viên bán hàng trực tuyến có nhiều điểm khác biệt với nhân viên bán hàng truyền thống, điều này cũng là trở ngại không nhỏ đối với công ty.
Hình 2.5: Biểu đồ chất lượng dịch vụ khách hàng (Nguồn: thống kê từ phiếu điều tra)
Dịch vụ khách hàng của công ty tương đối tốt. Đa số các thắc mắc của khách hàng đều được nhân viên giải đáp nhiệt tình. Chế độ bảo hành, bảo trì được công ty thực hiện theo đúng cam kết. Tuy nhiên thời gian đáp ứng đơn hàng nhiều khi còn khá lâu gây ra đôi chút phiền toái cho khách hàng. Vì vậy công ty cần phải tiếp tục duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ khách hàng, đặc biệt trong khâu thực hiện đơn hàng.
2.4.4 Nhà cung ứng nào thường xuyên cung ứng mặt hàng cho công ty ty
Hình 2.6: Biểu đồ nhà cung cấp chủ yếu của công ty (Nguồn: thống kê từ phiếu điều tra)
Phần lớn sản phẩm của công ty được cung cấp bởi các đại lý khu vực của các hãng sản xuất. Vì vậy công ty sẽ phải mất thêm một khoản chi phí cho các đại lý so với khi công ty lấy sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất.
2.4.5 Báo cáo tài chính
Từ báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011 của Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ Thời Đại Mới, tác giả tổng hợp được bảng số liệu sau:
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ Thời Đại Mới
Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Thu nhập ròng 38.023.011 92.324.907 167.547.195 Doanh thu thuần 15.182.580.966 19.145.355.191 28.130.296.908
Tổng tài sản 3.726.308.579 6.734.484.901 10.524.693.635 Khoản phải thu 324.320.265 856.644.035 2.103.956.972
Hàng tồn kho 857.302.691 2.932.545.404 5.690.548.218 Tài sản cố định ròng 1.263.290.719 1.068.303.538 882.652.096
Tổng nợ 2.602.202.535 4.810.053.950 3.415.960.770
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011 của công ty Bảng 2.2: Một vài chỉ số tài chính của Công ty Cổ phần Đầu tư Phát
triển Công nghệ Thời Đại Mới
Các chỉ số 2009 2010 2011
Tỷ suất lợi nhuận
= Thu nhập ròng / Doanh thu thuần
0,250438 0,482231 0,595611
Thu nhập trên tài sản
= Thu nhập ròng / Tổng tài sản 1.020393 1,370927 1,591944
Hệ số lưu chuyển hàng tồn kho
= Doanh thu thuần / Hàng tồn kho
17,709708 6,528579 4,943337
Tỷ số nợ trên tổng tài sản
= Tổng nợ / Tổng tài sản 0,698332 0,714242 0,324566
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011 của công ty
Tỷ suất lợi nhuận phản ánh mối quan hệ giữa thu nhập ròng và doanh thu thuần nhằm cho biết một đồng doanh thu tạo ra được bao nhiêu đồng
lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận tăng dần qua các năm từ 2009-2011, điều này chứng tỏ công ty ngày càng hoạt động có hiệu quả hơn và khả năng tạo lợi nhuận cao hơn.
Chỉ số thu nhập trên tài sản đo lường khả năng sinh lời trên mỗi đồng tài sản của công ty. Năm 2011 chỉ số này là 1,591944, 2010 chỉ số này là 1,370927 và cao hơn so với năm 2009, từ chỉ số này cho thấy khả năng sinh lợi từ chính nguồn tài sản hoạt động của công ty ngày càng tăng.
Hệ số lưu chuyển hàng tồn kho cho thấy mức độ quản trị hàng tồn kho của công ty. Chỉ số lưu chuyển hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không nhiều trong doanh nghiệp. Hệ số lưu chuyển hàng tồn kho giảm dần từ 2009-2011. Điều này chứng tỏ, năm 2010, 2011 lượng hàng tồn kho của công ty lớn hơn năm 2009, do số lượng mặt hàng trong kho tăng, thời gian đáp ứng hàng cho khách hàng sẽ nhanh hơn, tuy nhiên công ty sẽ gặp phải một số khó khăn như về chi phí mua hàng, bảo quản, kho bãi và rủi ro về nhu cầu hàng hóa, lãi suất.
Tỷ số nợ trên tổng tài sản, tỷ số này đo lường mức độ sử dụng nợ của công ty so với tài sản. Tỷ số này tăng trong năm 2010 do đó tính rủi ro trong việc sử dụng nguồn vốn bằng việc đi vay nợ sẽ tăng lên nhưng qua đây nó sẽ nâng cao mức gia tăng lợi nhuận nhờ vào đòn bẩy tài chính. Tuy nhiên đến năm 2011 tỷ số này giảm là do tổng tài sản của công ty tăng mạnh, đây cũng là thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới đang lan rộng vì vậy công ty cần giảm thiểu rủi ro bằng việc hạn chế sử dụng vốn vay.
Từ các chỉ số trên, có thể nói kết quả kinh doanh năm 2011 của công ty tăng trưởng cao hơn so với năm 2009 và 2009 và đang công ty có hướng mở rộng thị trường.
Chương 3
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH KINH DOANH PHỐI HỢP GIỮA KINH DOANH THƯƠNG
MẠI ĐIỆN TỬ VÀ KINH DOANH TRUYỀN THỐNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THỜI ĐẠI MỚI 3.1 Các kết luận và phát hiện qua quá trình nghiên cứu
3.1.1 Những kết quả đạt được
Dựa vào bảng doanh thu chúng ta có thể thấy doanh thu của công ty tăng dần theo chiều hướng nhanh dần đều. Đó là dấu hiệu của sự phát triển bền vững. Có được kết quả này là do sự định hướng của ban lãnh đạo, năng lực của đội ngũ nhân viên.
Website Công ty đã trở thành một website TMĐT kinh doanh điện tử hàng đầu tại Việt Nam. Có thể kể một số thành tựu của Công ty trong thời gian qua:
○ Giải thưởng: Xếp hạng nhất 6 tháng đầu năm 2006 website thương mại điện tử www.megabuy.vn do Bộ Thương Mại và Hội tin học Việt nam bình chọn, đây là năm thứ 2 liên tiếp công ty vinh dự đoạt danh hiệu này. Tham gia triển lãm VIETNAM TECHMART 2005-2006. Đoạt cúp Đồng Website TMĐT trong tuần lễ tin học IT Week 2006 do Hội tin học Việt nam bình chọn.
○ Về quan hệ đối tác: Công ty Thời Đại Mới là đối tác của các nhà sản xuất và phân phối trong và ngoài nước có uy tín như: SHARP, BROTHER, KONICA MINOLTA, POLYVISION, VEGA, IBM, HP, CISCO SYSTEMS, LG, CANON, SAMSUNG, PANASONIC, RICOH, TOSHIBA, NEC, SANYO, HOÀ PHÁT, FPT, CMC, CMS, FINTEC, Lê Bảo Minh, HiPT, Vĩnh Xuân,…
○ Về quan hệ khách hàng: Công ty là nhà phân phối sản phẩm, dịch vụ và giải pháp văn phòng cho nhiều tổ chức, cơ quan, doanh ngiệp, trường
học lớn trên cả nước như : Tổng Công ty Bưu chính viễn thông VNPT, Công ty VASC, VDC, Vietel, Vinaphone, Mobiphone, Vietnam Airlines, PetroVietnam. Các tập đoàn lớn: FPT, Vietel, Bảo Việt, Dầu khí, Vietnam Airlines… Cơ quan ban ngành chính phủ như: VCCI, Tổng cục Hải quan và Cục hải Quan các tỉnh, Bộ Công Thương, Bộ Tài chính, Bộ NN& PTNT. Các trường đại học lớn trong cả nước: ĐHBK, ĐH Kinh tế, ĐHQG, ĐH Ngoại thương, ĐH Văn hóa,..
○ Về mô hình kinh doanh, phân phối: Công ty đã xây dựng được mạng lưới đại lý, đối tác và đội ngũ cộng tác viên rộng khắp trên hầu hết các tỉnh thành phố để đảm bảo có thể phục vụ tốt nhất cho khách hàng trên cả nước. Công ty cũng đã mở một chi nhánh trong TP HCM để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đây là tiền đề để công ty mở thêm các chi nhánh ở các tỉnh thành khác.
3.1.2 Những vẫn đề còn tồn tại 3.1.2.1 Nguồn nhân lực
TMĐT là một lĩnh vực mới xuất hiện ở Việt Nam, do đó nguồn nhân lực được đào tạo bài bản phục vụ cho hoạt động của ngành này là rất khan hiếm. Nhân viên của Công ty chủ yếu là chuyển từ các chuyên ngành khác sang nên cũng gặp nhiều khó khăn trong quá trình làm việc tại Công ty, chủ yếu là vừa làm, vừa học hỏi và thích nghi dần. Với đặc trưng liên quan nhiều đến công nghệ và kỹ năng sử dụng Internet, từ nhân viên kinh doanh, nhân viên kế toán và các bộ phận khác đều đòi hỏi phải có những hiểu biết nhất định về Internet và TMĐT. Từ hạn chế kiến thức và kỹ năng về TMĐTcủa nhân viên, dẫn đến các hoạt động tác nghiệp của công ty chưa hiệu quả.
Hiện nay, việc tư vấn sản phẩm và chăm sóc khách hàng do nhân viên kinh doanh của từng gian hàng đảm nhiệm, đây chính là khâu giao tiếp giữa khách hàng và công ty. Do số lượng sản phẩm của công ty quá nhiều,
đảm nhiệm nhiều gian hàng, dẫn tới sự hiểu biết về thông tin, các tính năng của sản phẩm cũng là một hạn chế trong việc tư vấn cũng như trong quá trình lắp đặt sản phẩm cho khách hàng. Bởi thế công ty đã bỏ lỡ nhiều đơn hàng do việc chăm sóc khách hàng chưa tốt.
Mặt khác nhân viên kinh doanh vừa phải đảm nhận công việc bán hàng truyền thống vừa phải đảm nhận công việc bán hàng trực tuyến nên lượng công việc khá nhiều, khó có thể tập trung tư vấn cho từng loại khách hàng.
3.1.2.2 Tổ chức nguồn hàng và vận chuyển
Quản trị nguồn cung ứng và vận chuyển hàng hóa của công ty còn nhiều hạn chế. Mặt hàng có sẵn ở công ty chủ yếu là các sản phẩm có lượng tiêu thụ ổn định, mặt hàng giá trị không cao, nhỏ gọn. Đối với những mặt hàng không có sẵn ở công ty, khi khách hàng đặt hàng thì lúc đó nhân viên kinh doanh sẽ liên hệ với nhà cung cấp để đặt hàng, do đó tính linh hoạt trong đáp ứng nhu cầu tức thời không cao, còn mất khá nhiều thời gian cho việc vận chuyển hàng cho khách. Nhiều khi khách hàng đã đặt hàng và thanh toán đơn hàng nhưng phải hủy đơn hàng và chuyển lại tiền cho khách hàng vì công ty chưa kịp cập nhật thông tin tình trạng hàng hoặc bên nhà cung ứng không còn đủ hàng cho đến khi công ty yêu cầu nhà cung ứng vận chuyển hàng. Từ đó làm giảm uy tín và khách hàng quay lại mua hàng sẽ giảm.
Công ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung ứng như chất lượng hàng hóa, thời gian vận chuyển, chế độ bảo hành sản phẩm hay khả năng tài chính của nhà cung ứng. Mức độ cung ứng hàng hóa từ nhà cung cấp còn chưa linh hoạt, nhiều mặt hàng nguồn hàng không ổn định, chế độ bảo hành của nhà cung cấp chưa được tốt như thời gian bảo hành. Nhiều mặt hàng không bảo hành tại công ty, khách hàng phải đem sản phẩm đến cho công ty và công ty sẽ có trách nhiệm chuyển sang cho nhà cung cấp để bảo hành, rất mất thời gian, công sức cho khách hàng và
công ty.
Các đơn hàng trong nội thành Hà Nội sẽ do nhân viên phòng kỹ thuật giao hàng và có trách nhiệm lắp đặt, hướng dẫn sử dụng nếu khách hàng yêu cầu. Đối với các đơn hàng ở xa, tùy theo yêu cầu của khách hàng, nhân viên kỹ thuật cũng sẽ phải có trách nhiệm vận chuyển hàng ra ôtô hoặc đến các nhà cung ứng dịch vụ vận chuyển. Số lượng nhân viên phòng kỹ thuật ít, trung bình mỗi ngày có khoảng 20 đơn hàng, dẫn đến công ty gặp khó khăn trong việc điều phối vận chuyển hàng cho khách, nhiều đơn hàng không có người vận chuyển và sai hẹn với khách hàng.
3.1.2.3 Thu hút khách hàng
Các giải pháp về xúc tiến thương mại chưa được tận dụng hiệu quả. Tại các gian hàng đều có các chương trình khuyến mại và được thay đổi liên tục, nhưng các chương trình khuyến mại chưa thực sự hiệu quả và thu hút được khách hàng. Và các giải pháp xúc tiến chỉ tập trung cho kênh bán hàng trực tuyến, còn kênh bán hàng truyền thống gần như không có một hoạt động xúc tiến nào.
Diễn đàn là một phương thức giao tiếp giữa khách hàng và công ty, tại đây khách hàng có thể thảo luận, tìm kiếm thông tin về sản phẩm, kiến thức tiêu dùng, giải trí và là nơi để công ty tiếp nhận những ý kiến đóng góp của khách hàng. Hiện tại, diễn dàn của công ty hoạt động chưa hiệu quả, chủ yếu là nơi để quảng cáo sản phẩm, đưa tin về các chương trình khuyến mại, nội dung bài viết còn sơ sài. Do đó, lợi ích khi tham gia vào diễn đàn chưa hấp dẫn, thành viên tham gia còn ít.
3.1.2.4 Cơ sở vật chất- hạ tầng công nghệ thông tin
Muốn phát triển kênh kinh doanh truyền thống đòi hỏi công ty phải xây dựng hệ thống cửa hàng vật lý tương đối hiện đại. Trụ sở công ty đã được tận dụng làm kho hàng đồng thời làm cửa hàng vật lý, tuy nhiên diện tích cửa hàng lại quá nhỏ gây khó khăn cho khách hàng cũng như nhân
viên, sản phẩm trưng bày khá lộn xộn, cửa hàng thiết kế chưa có tính thẩm mỹ nên khó có thể hấp dẫn khách hàng.
Với số lượng nhân viên hiện tại thì cơ sở hạ tầng có thể đáp ứng đủ, tuy nhiên trong tương lai khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh như tăng số lượng nhân viên, tăng số lượng mặt hàng thì với diện tích cơ sở hạ tầng hiện tại khó có thể đáp ứng được.
Hạ tầng CNTT mới chỉ đáp ứng cho nhân viên ở mức cơ bản. Tất cả nhân viên đều được trang bị máy vi tính, nhưng hầu hết là máy tính đã cũ,